【正文】 水平標準 當年度的工資標準總額 實發(fā)工資總額 各崗位工資標準 各崗位實發(fā)工資 ? 宏觀層面：工資總額確定機制 ? 在這個層面，綜合考慮： ? 社平工資增長情況 ? 當?shù)亟?jīng)濟增長情況 ? 行業(yè)市場薪酬水平變化情況 ? 公司的經(jīng)濟承受能力 ? 公司及各單位的效益增長率情況 ? 勞動生產(chǎn)率增長情況等 ? 回答整體薪酬水平該不該增降，以及增降多少的問題。關鍵核心崗位薪酬水平充分體現(xiàn)市場競爭力，一般可替代性的崗位薪酬水平參照市場中位值設定； 市場工資水平和公司工資水平比較圖05000100001500020220250001 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20等級金額市場低位值 市場中位值 現(xiàn)狀回歸值 市場高位值 設計值 【 數(shù)據(jù)來源：中華英才網(wǎng)，制造業(yè)， 500－ 1000人企業(yè)規(guī)模，取武漢市場價 】 （二）公司目標薪酬總額 —— 薪酬總額基數(shù)確定（續(xù)前頁） 直接生產(chǎn)人員 由于直接生產(chǎn)人員工資是變動生產(chǎn)成本主要構成因素，適合運用市場化的計時計件工資標準，控制變動生產(chǎn)成本。 銷售提成制薪酬總額基數(shù) 參照市場水平合理確定銷售人員的目標工資水平，根據(jù)銷售人員的目標工資水平，結合銷售人員崗位編制，確定銷售提成制工資總額。 考慮到事業(yè)部和職能部門（含公司領導，下同）的性質(zhì)有明顯區(qū)別，職能部門工資體系以崗位工資制為主，事業(yè)部則多種工資模式并存。 事業(yè)部目標薪酬總額基數(shù)的確定 總部目標薪酬總額基數(shù)的確定 職能部門目標薪酬總額基數(shù)以現(xiàn)有在崗人員的工資標準，作為其設定薪酬總額基數(shù)的參考依據(jù)，結合人才市場價綜合確定。 （二）公司薪酬總額 —— 掛鉤調(diào)控機制設計 固定部分 浮動部分 基本工資 績效工資 獎金 福利 薪酬總額 = + + + 保障因素，固定發(fā)放。（后頁祥述） 采取階梯累進式利潤提成制 。 （二）公司薪酬總額 —— 掛鉤調(diào)控機制之測算結果說明 為檢驗新的激勵約束機制的可行性，我們以公司利潤目標為基礎，按照設計方案，對未來三年公司及各事業(yè)部收入分配進行了測算。 薪酬收入、分紅收入和股權增值總額與原 33%政策下的收入相比，在三年完成每股分紅一塊錢目標的前提下，明顯高于原 33%政策收入水平。 在新的分配機制下，收入總額中的浮動部分比重在 85%92%之間，薪酬總額中浮動部分占比約在 73%86%之間，浮動部分在薪酬結構中的比例明顯擴大。 年度獎金下不保底上不封頂，假如事業(yè)部目標達成率在 25%—— 120%范圍時，實際獎金最低額與最高額差距超過 10倍。測算表明，員工所在部門對分紅做出超額貢獻時，其薪酬收入會帶來明顯的增加；當員工所在部門對分紅未能達成相應利潤目標時，其分紅所得會在相當程度上被薪酬收入損失有所對沖。在公司 100%完成總體利潤目標的情況下，該事業(yè)部在四種不同經(jīng)營情況下，其薪酬兌現(xiàn)值與分紅兌現(xiàn)值同設定基數(shù)相比較，其差異絕對值基本相當。例如，當目標達成率為80%時，薪酬兌現(xiàn)與設定基數(shù)差異 =實發(fā)（ 50+60+） 設定基數(shù)（ 50++170） = 。例如，當目標達成率為 80%時，意味著自己所獲得的80%的分紅是自己創(chuàng)造的，另外有 20%的分紅是別的單位貢獻的，則分紅兌現(xiàn)與分紅貢獻差異 =實得分紅*20%= 。 收入總額與目標利潤達成率之間的線性正相關關系 0 9 年收入總額增長率與目標利潤達成率之間的關系%%%%%%0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% 110% 120% 130%目標利潤達成率薪酬總額增長率（二）公司薪酬總額 —— 掛鉤調(diào)控機制之測算結果說明 收入分配與銷售收入的比例關系 在未來三年的銷售額動態(tài)預測基礎上，通過測算發(fā)現(xiàn)，不同業(yè)績水平下，收入分配與銷售收入的比例關系基本在 6%8%范圍之內(nèi)，低于 08年約 10%的比例，為公司非持股員工激勵和設計年金等福利政策留下操作空間 不同業(yè)績水平下，收入分配占總銷售額的比例關系%%%%%%50%達成率 % % %80%達成率 % % %100% 達成率 % % %120% 達成率 % % %2022年 2022年 2022年崗位工資等級結構薪點制： 崗位評價與薪酬等級劃分 崗位評價與薪酬等級劃分 ?尊重歷史形成的各等級差距關系，適當拉開工資差距 。 薪檔劃分 ?對納入崗位工資制的崗位進行崗位評價，確定崗位的相對價值；職能部門和各事業(yè)部分開進行崗位評價。 薪點值 薪點值 =薪酬總額基數(shù) /崗位薪點總數(shù) ?崗位薪點總數(shù)根據(jù)崗位編制所對應的各崗位薪點值，進行匯總； ?公司職能部門和各事業(yè)部薪點值分別根據(jù)職能部門和事業(yè)部各自對應薪酬總額目標基數(shù)和薪點值予以計算； ?結合人才市場價，初始設定薪點值為 1元； （三）崗位工資制設計 —— 工資等級結構設計 ?下一級與上一級之間適度重疊（ 30%— 40%），在下一級的 5— 9檔，高于上一級 1— 3檔，以此打通工資晉升通道。根據(jù)崗位職責不同，基本工資與績效工資的比例結構可設計如下 ： 崗位系列 基本工資 績效工資 管理系列 經(jīng)營層 30% 70% 管理層 40% 60% 主管層 50% 50% 執(zhí)行層 60% 40% 技術系列 —— 70% 30% 基本工資 年度獎金 福利 績效工資 = + + + （三）崗位工資制設計 —— 績效工資掛鉤機制設計及分配辦法 績效工資總額掛鉤機制 事業(yè)部績效工資總額與事業(yè)部營業(yè)利潤目標達成率掛鉤 職能部門績效工資總額與公司的利潤總額目標達成率掛鉤 （三）崗位工資制設計 —— 績效工資掛鉤機制設計及分配方法（續(xù)前頁） 事業(yè)部 1 一 、 銷售收入 — 銷售成本 — 銷售費用 二 、 銷售利潤 — 管理費用 — 財務費用 三 、 營業(yè)利潤 事業(yè)部 2 一 、 銷售收入 — 銷售成本 — 銷售費用 二 、 銷售利潤 — 管理費用 — 財務費用 三 、 營業(yè)利潤 事業(yè)部 3 一 、 銷售收入 — 銷售成本 — 銷售費用 二 、 銷售利潤 — 管理費用 — 財務費用 三 、 營業(yè)利潤 …… …… …… …… …… …… …… …… （ 公司 ） 營業(yè)利潤 — 銷售費用 — 管理費用 — 財務費用 四 、 利潤總額 — 所得稅 （ 15%） 五 、 凈利潤 — 法定公積金 （ 10%） — 任意公積金 （ 10%） 六 、 未分配利潤 （ 25%） 圖示：華爍科技的主要利潤指標示意圖 1 3 2=∑1 各事業(yè)部以營業(yè)利潤指標作為績效考核指標 本部職能部門則采用公司的利潤總額指標完成情況與績效工資進行工效掛鉤 ， 以促使本部職能部門同時對各事業(yè)部營業(yè)利潤總額和公司的管理費用承擔責任 1 1 1 （三）崗位工資制設計 —— 績效工資掛鉤機制設計及分配方法 （續(xù)前頁） 事業(yè)部崗位工資制員工的績效工資兌現(xiàn)公式為： 事業(yè)部績效工資應發(fā)總額 =∑事業(yè)部員工個人績效工資標準 績效工資發(fā)放比例 事業(yè)部績效工資發(fā)放比例與事業(yè)部營業(yè)利潤目標達成率掛鉤，上有封頂，下有保底，具體掛鉤比例如下： 事業(yè)部營業(yè)利潤目標達成率 （ 0， 40%】 （ 40%， 120%】 （ 120%， ∞ ） 超目標部分 事業(yè)部績效工資發(fā)放比例 40% 實際目標達成率 120% 個人應發(fā)績效工資 =崗位工資 績效工資比例 考核期事業(yè)部利潤目標達成率對應的發(fā)放比例 個人績效考核結果占比 事業(yè)部績效工資分配機制