【正文】 度低，沒有形成產(chǎn)業(yè)化。不少果汁飲料企業(yè)的原材料是從國外進(jìn)口甚至是從跨國經(jīng)銷商手中購買的。匯源集團(tuán)投入30億元人民幣在湖南懷化、山西右玉、吉林舒蘭、安徽碭山、安徽桐城、山東樂陵、江西南豐、遼寧錦州等地簽約新建了多個(gè)大型水果基地項(xiàng)目。十多年來，匯源的出口產(chǎn)品從未發(fā)生任何食品安全問題。飲料屬于快速消費(fèi)品行業(yè)，消費(fèi)者需求多樣，品牌忠誠度不高。特別是對于匯源的低濃度產(chǎn)品：真鮮橙、奇異王果，其市場占有率都是微乎其微的。匯源企業(yè)需要提高其產(chǎn)品的市場占有率。像大牌的飲料企業(yè)都非常注重產(chǎn)品的營銷，不斷推出新口味、參與網(wǎng)絡(luò)營銷、相關(guān)事業(yè)營銷等等，對于品牌的營銷，各企業(yè)使出渾身解數(shù)。產(chǎn)品市場占有率低部分也是營銷問題在作祟。匯源的招牌產(chǎn)品——中高濃度果汁，品種豐富、內(nèi)容多樣，但是大多都是大容量產(chǎn)品，相對于戶外的單獨(dú)購買不太合適。匯源企業(yè)應(yīng)該時(shí)刻滿足消費(fèi)者需求，開發(fā)容量較小的添加果肉的飲料和低糖型健康飲料。在低濃度飲料市場上，產(chǎn)品的同質(zhì)性情況嚴(yán)重，如果企業(yè)不能夠在創(chuàng)新上快速贏得消費(fèi)者，企業(yè)的產(chǎn)品就很有可能成為沒有市場的產(chǎn)品，最終被消費(fèi)者遺忘。隨著公司向國際性企業(yè)發(fā)展，匯源公司治理架構(gòu)中的家長式經(jīng)營、親族式管理、職業(yè)經(jīng)理人機(jī)制的不完善、空降人才的文化磨合等等問題存在一些管理隱患，在匯源業(yè)績增長減速時(shí)暴露出許多矛盾。 首先飲料制造業(yè)的整體增長。 其次，在飲料市場中果汁市場增長強(qiáng)勁：其替代產(chǎn)品，如碳酸飲料類則出現(xiàn)降低趨勢。消費(fèi)者普遍偏好于果汁飲料，從這個(gè)方面也能夠看出，果汁飲料的發(fā)展也是建立在較好的滿足消費(fèi)者需求之上的。在《禁止可口可樂收購匯源是誰的勝利》中也提到，在這場收購談判中匯源企業(yè)享受了數(shù)十億的免費(fèi)廣告宣傳。（四）威脅(threats) （1）市場競爭更加激烈 我國的飲料行業(yè)屬于壟斷競爭行業(yè)，前五名的競爭對手的市場份額超過了80%，但是每一個(gè)企業(yè)的市場占有率相對較小，其余的小型企業(yè)超過4000余家。只要某一企業(yè)推出有競爭力的新產(chǎn)品，其他企業(yè)馬上推出同種類型的產(chǎn)品搶占市場，避免市場份額落人競爭對手手中。 我國飲料市場上包括國外的可口可樂和百事可樂，臺灣的統(tǒng)一和康師傅。市場終端不斷爆發(fā)的促銷戰(zhàn)、價(jià)格戰(zhàn)使得競爭演變到白日化的程度。2008年1—11月，我國飲料制造業(yè)累計(jì)成本費(fèi)用總額為4902. 13億元，比上年同期增加了1020. 77億元。2008年111月，累計(jì)產(chǎn)品銷售成本為4020. 54億元，同比增長25. 75%，增速比上年同期下降了1. 05個(gè)百分點(diǎn)，累計(jì)產(chǎn)品銷售成本占成本費(fèi)用總額的比重為82. 02%，比上年同期減少了o．63個(gè)百分點(diǎn)；累計(jì)產(chǎn)品銷售費(fèi)用為581. 65億元，同比增長22. 20%，累計(jì)產(chǎn)品銷售費(fèi)用占成本費(fèi)用總額的比重為11. 87%，比上年同期增加了0. 61個(gè)百分點(diǎn)。顧客價(jià)值體系表現(xiàn)為五個(gè)層次，在每個(gè)層次上都能增加更多的顧客價(jià)值。水果富含多種維生素，是人們膳食中維生素A 和C 的主要來源，水果中所含的果膠則具有膳食纖維的作用，同時(shí)水果也是人體內(nèi)維持酸堿平衡、電解質(zhì)平衡所不可缺少的成分。第二個(gè)層次，把核心利益轉(zhuǎn)化成基礎(chǔ)產(chǎn)品——果汁。第三層次是期望產(chǎn)品， 即消費(fèi)者購買產(chǎn)品時(shí)通常希望的屬性。第四個(gè)層次是附加產(chǎn)品，即增值的服務(wù)和利益。第五個(gè)層次是潛在產(chǎn)品，即產(chǎn)品最終可能會實(shí)現(xiàn)的全部附加部分和將來會轉(zhuǎn)化的部分。其次，匯源需要在第三層次期望產(chǎn)品中提升現(xiàn)有產(chǎn)品的品質(zhì)和服務(wù)，充分滿足消費(fèi)者的期望利益。再者，在附加產(chǎn)品層次，匯源要努力實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品差異化。同時(shí)，產(chǎn)品需要向消費(fèi)者提供并傳遞“天然” “品味”“ 時(shí)尚”“ 享受生活”“ 關(guān)愛家人”等增值的利益。這些是匯源果汁能夠?qū)崿F(xiàn)產(chǎn)品差異化的關(guān)鍵。 重塑顧客價(jià)值體系還需要匯源時(shí)刻保持靈敏的嗅覺，經(jīng)常性地通過市場調(diào)研了解消費(fèi)者需求的變化，從而調(diào)整自己的產(chǎn)品組合策略來滿足需求。從偶然消費(fèi)發(fā)展到經(jīng)常性消費(fèi)，從輕度消費(fèi)發(fā)展到重度消費(fèi)，不是一蹴而就的，而有一個(gè)發(fā)展過程的。在一二線城市通過專門的銷售隊(duì)伍打通餐飲渠道和便利店渠道。一臺匯源果汁的自動售貨機(jī)好比一個(gè)匯源專賣店，即方便消費(fèi)者購買，又展示時(shí)尚形象，同時(shí)也節(jié)約了人工成本。因?yàn)槟切﹫鏊兄c匯源高品質(zhì)的果汁產(chǎn)品相似的品牌定位，因而可以將產(chǎn)品送達(dá)目標(biāo)消費(fèi)群體。諸如如何制定相關(guān)政策以克服進(jìn)入和鞏固大中型終端的高進(jìn)店費(fèi)壁壘，如何制定適合的銷售和分銷模式并建立適當(dāng)?shù)膲膸わL(fēng)險(xiǎn)管理體系，以及如何因地制宜地設(shè)計(jì)直接針對服務(wù)員的激勵機(jī)制等。 雖然沒能完成與可口可樂的交易，但是匯源倒是應(yīng)該參考可口可樂，建立起有效的