【正文】 實施 CIMS 前 該廠的產(chǎn)品種類很多，結(jié)構(gòu)復(fù)雜，產(chǎn)品設(shè)計，生產(chǎn)組織和管理工作無不費時耗力。 以往，這些資料均靠人工尋找，計算，效率極低，該廠并多次因此痛失國際工程中標(biāo)的機會。事實上，沈陽鼓風(fēng)機廠早已引進(jìn)數(shù)控機床和計算機設(shè)備，并將計算機應(yīng)用到設(shè)計，繪圖，制造與管理上，但這些單項技術(shù)改進(jìn)的成果各自為政，因而無法形成整體優(yōu)勢，使該廠一再錯過商機。 該廠的 CIMS 是由生產(chǎn)管理與經(jīng)營決策子系統(tǒng)，工程設(shè)計子系統(tǒng)和計算機支援系統(tǒng)構(gòu)成，質(zhì)量管理功能分別納入前三個系統(tǒng)中， 1993 年，該廠更進(jìn)一步建立產(chǎn)品報價系統(tǒng)，擴大 CAD（計算機輔助設(shè)計）的應(yīng)用覆蓋面，實現(xiàn) CAD， CAPP（計算機輔助工藝計劃）， CAM（計算機輔助制造）的初步集成，并擴充現(xiàn)行管理系統(tǒng)，達(dá)到技術(shù)和應(yīng)用上帝重點突破。 以往，沈陽鼓風(fēng)機廠的計劃部門每月下達(dá)二臺壓縮機的任務(wù)， 16 個計劃人員精心抄寫，反復(fù)核對，辛苦工作十多天還難免有錯。 4000 多種零件，部件規(guī)格只需 4個計劃人員一天就可完成。 * 產(chǎn)品的報價期從過去的 6 星期縮短到 2 個星期。 * 產(chǎn)品的設(shè)計準(zhǔn)備期從過去的 6 個月縮短到 3 個月。 * 月份產(chǎn)品計劃從過去的 30 天縮短到 5 天。 * CAD+CAPP 覆蓋 70%. 1994 年上半年，沈陽鼓風(fēng)機廠的工廠總產(chǎn)值為 億，比 1993 年同期增長 118%,產(chǎn)品質(zhì)量成本比 1993 年同期下降 %，主要經(jīng)濟(jì)指標(biāo)均居全國之首。 第五節(jié)：我對 MRP2 與豐田管理模式 (JIT)的比較 現(xiàn)代西方生產(chǎn)管理有兩種主要的管理方式，即 MRP2(MANUFACTURING RESOURCE PLANNING)與豐田生產(chǎn)和存貨管理方式。尤其是 MRP2 系統(tǒng)，由于美國 SSA， DEC， IBM 等公司在國內(nèi)推廣其成套軟件而使國內(nèi)許多大型企業(yè)開始嘗試使用。而豐田生產(chǎn)和 存貨管理方式因無固定模式，且強調(diào)個人主動性，一般只在日資企業(yè)中運用。 豐田系統(tǒng)與 MRP2 系統(tǒng)在基本精神上是相通的，兩系統(tǒng)都努力完成企業(yè)的三大目標(biāo)。豐田公司把過多而不當(dāng)?shù)拇尕浺暈槠髽I(yè)最大的浪費。 ，降低生產(chǎn)成本。 而 MRP2 系統(tǒng)則著重在事前的產(chǎn) 能計劃和材料供應(yīng)的平穩(wěn)性，使生產(chǎn)現(xiàn)場的機器和人的閑置時間降到最低，同時可防止瓶頸現(xiàn)象，以提高生產(chǎn)力。豐田公司通過貿(mào)易公司在產(chǎn)與銷的密切配合來達(dá)到目的。 二，兩種方法在執(zhí)行上是不同的。 MRP2 系統(tǒng)的方案是根據(jù)生產(chǎn)日程計劃 (MASTER PRODUCTING SCHEDULE)，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)與用量 (BOM)以及存貨來推算出以后的生產(chǎn)量需要。 2,對計算機使用程度不同。 。豐田系統(tǒng)的生產(chǎn)計劃由計劃人員根據(jù)市場的需求來安排。豐田管理系統(tǒng)在有某一工序出問題時，立即把與此 企業(yè) ()大量的管理資料下載 物料需求計劃 MRP2～上海制動器公司 BOM 表實例 企業(yè) ()大量的管理資料下載 9 有關(guān)的工序都停下，以免產(chǎn)生過多的存貨。 在公司的第一位的，一切的生產(chǎn)都要追求高效和保證“零存貨”。 三，系統(tǒng)成功主要條件比較與討論 。 B，產(chǎn)品不良率接近零。 D，熟練穩(wěn)定，知識程度高。b,可信賴的生產(chǎn)工藝過程。 d,充分的員工訓(xùn)練。 B，MRP2 系統(tǒng)可以往前看，可進(jìn)行“時段”控制，因此可提供較充足的時間給采購，技術(shù)，生產(chǎn)人員提前完成工作。 D,企業(yè)沒可能自制零件，且國內(nèi)一般廠商目前沒可能使供應(yīng)商接受指示牌方式的供貨形式。 第六節(jié)： MRPII 與 JIT 的結(jié)合 如上所述， MRP 與 JIT 結(jié)合已成為企業(yè)管理信息 系統(tǒng)的新趨勢。在整個生產(chǎn)過程中兩者相輔相成、缺一不可。 MRPII 與 JIT 正是兩種不同的生產(chǎn)管理技術(shù)。 ? 不同的文化背景導(dǎo)致不同的企業(yè)間關(guān)系及企業(yè)內(nèi)部的企業(yè)文化 由于 JIT 方式由日本文化氛圍中形成，因此在企業(yè)間關(guān)系方面， JIT 方式與代表歐美文化的 MPRII 有著明顯的差異：在 JIT 方式中，企業(yè)與供應(yīng)商是緊密協(xié)作和開放的關(guān)系，且強調(diào)和少數(shù)或單一供應(yīng)商建立長期合作關(guān)系，這有利于保證供應(yīng)的及時和供貨的質(zhì)量。 企業(yè) ()大量的管理資料下載 物料需求計劃 MRP2～上海制動器公司 BOM 表實例 企業(yè) ()大量的管理資料下載 10 JIT 方式（或者日本式）的企業(yè)之間關(guān)系的存在和發(fā)展很大程度上受益于日本政府的政策：即日本政府通過維持行業(yè)適度競爭的產(chǎn)業(yè)政策和聯(lián)合改組促進(jìn)了核心企業(yè)與大量外圍企業(yè)的協(xié)作關(guān)系，從而形成了衛(wèi)星式企業(yè)組織。 JIT 強調(diào)徹底排除浪費。這個生產(chǎn)活動被分為若干個階段和環(huán)節(jié)，按預(yù)定的計劃安排人、財、物等資源，有步驟地 進(jìn)行供、產(chǎn)、銷等各項活動。整個生產(chǎn)活動依靠事先擬訂的盡可能周密的計劃安排而由了合理的組織與科學(xué)的秩序。 MRPII 強調(diào)計劃推動， JIT 強調(diào)需求牽引。 下圖表達(dá)了 MRPII 與 JIT 在計劃下達(dá)方面的差異。 在傳統(tǒng) MRPII 生產(chǎn)方式中，不同 工序同時接受指令，各工序嚴(yán)格按照既定計劃進(jìn)行生產(chǎn)，即使前后相關(guān)工序在實際生產(chǎn)過程中出現(xiàn)變化或異常，本工序仍按原計劃生產(chǎn)，其結(jié)果造成工序間產(chǎn)量不平衡，從而產(chǎn)生工序之間的在制品庫存。 生產(chǎn)計劃 工序 A 工序 B 工序 C 庫存 A 庫存 B 完成 實際產(chǎn)量 圖 傳統(tǒng) MRPII 系統(tǒng)中生產(chǎn)指令的下達(dá)方式 生產(chǎn)指令 生產(chǎn)指令 生產(chǎn)指令 ? 物流與信息流方向相同 ? 計劃生產(chǎn)數(shù)量與實際產(chǎn)量由于生產(chǎn)過程的干擾因素導(dǎo)致不一致 企業(yè) ()大量的管理資料下載 物料需求計劃 MRP2～上海制動器公司 BOM 表實例 企業(yè) ()大量的管理資料下載 11 ? 在 MRPII 計劃中包含了 JIT 基本思想 JIT 的基本思想是：“只在需要的時候，按需要的量，生產(chǎn)所需的產(chǎn)品”。通過“看板”這一管理手段，在生產(chǎn)過程中準(zhǔn)確地實現(xiàn)。在其運算過程中同樣遵循了“只在需要的時候，按需要的量，生產(chǎn)所需的產(chǎn)品”的基本思想。 ? 兩種管理模式 都包含了管理的兩大基本職能：計劃與控制 計劃與控制作為企業(yè)管理的兩大基本職能工作是密不可分的，它們是管理工作上的聯(lián)體雙胞胎。 圖 計劃與控制緊密不可分 生產(chǎn)計劃 工序 A 工序 B 工序 C 完成 實際產(chǎn)量 圖 JIT 生產(chǎn)系統(tǒng)中生產(chǎn)指令的下達(dá)方式 生產(chǎn)指令 ?物流與信息流方向相反 ?計劃生產(chǎn)數(shù)量與實際產(chǎn)量一致 看板 看板 制定計劃 實施計劃 控制： 對比計劃和結(jié)果 改正 存在不妥的偏差 無 不 妥的偏差 新計劃 企業(yè) ()大量的管理資料下載 物料需求計劃 MRP2～上海制動器公司 BOM 表實例 企業(yè) ()大量的管理資料下載 12 雖然 MRPII 側(cè)重于計劃， JIT 側(cè)重于現(xiàn)場控制，但并不表示這兩種生產(chǎn)管理技術(shù)割裂了計劃與控制。 ? 不同的生產(chǎn)監(jiān)控 作為兩種不同的生產(chǎn) 管理， MRPII 與 JIT 在計劃的下達(dá)方式上有著明顯的差別，同樣在控制方面也有顯著的不同。事實上由于報表只能在生產(chǎn)過程完成后形成，因此相對于生產(chǎn)的實際發(fā)生存在著無法免的滯后現(xiàn)象。 在 JIT 生產(chǎn)管理方式中，對生產(chǎn)的監(jiān)控始終貫穿于整個生產(chǎn)過程，任何生產(chǎn)過程 中出現(xiàn)的問題都由現(xiàn)場人員及時處理，確保實現(xiàn)既定的生產(chǎn)計劃。 ? 關(guān)于適用企業(yè)生產(chǎn)類型 JIT 適合 ,物料單簡單且扁平 ,提前期穩(wěn)定 ,生產(chǎn)速率也穩(wěn)定的大量重復(fù)生產(chǎn)環(huán)境。 ? 關(guān)于信息 化問題 MRP 的產(chǎn)生和發(fā)展過程與計算機的應(yīng)用緊密相關(guān)，并且隨著計算機技術(shù)、系統(tǒng)論、信息論、控制論等理論和管理方法的不斷發(fā)展和改進(jìn)而發(fā)展。而企業(yè)引進(jìn) MRPII 管理方式的同時也必然引進(jìn)一套相應(yīng)的 MRPII 或 ERP 軟件系統(tǒng)。企業(yè)管理信息化，是企業(yè)發(fā)展的必然 趨勢。 ? 改善企業(yè) 在美國，已經(jīng)應(yīng)用 5 到 10 年 MRPⅡ系統(tǒng)的企業(yè)逐漸增多，據(jù)對這些企業(yè)的調(diào)查，發(fā)現(xiàn)他們對制造過程作了很大改善，如 : 企業(yè) ()大量的管理資料下載 物料需求計劃 MRP2～上海制動器公司 BOM 表實例 企業(yè) ()大量的管理資料下載 13 MRPⅡ僅是一個管理工具，它可以用的很好，也可以用的不好。事實證明，技術(shù)決不能取代管理，如果企業(yè)應(yīng)用 MRPII 系統(tǒng)僅僅是把企業(yè)的手工作業(yè)計算機化，而忽視對作業(yè)（業(yè)務(wù)）從本質(zhì)上作改進(jìn)，那么只能導(dǎo)致引壞習(xí)慣的計算機化而管理紊亂加劇，管理上的缺陷因計算機的應(yīng)用而放大，導(dǎo)致加速整個企業(yè)管理體系的崩潰。最近兩年，特別是在 1997 年， MRPII 或 ERP 應(yīng)用軟件供應(yīng)商普遍注重對客戶的管理業(yè)務(wù)進(jìn)行改善，并提供了各種結(jié)合自身軟件產(chǎn)品的業(yè)務(wù)改善工具、或相應(yīng)的解決方案。 ? 關(guān)于企業(yè)應(yīng)用 由于 JIT 生產(chǎn)方式的應(yīng)用不一定需要相應(yīng)的計算機應(yīng)用軟件支撐，所以可以在 JIT 專家的指導(dǎo)下通過以生產(chǎn)現(xiàn)場為核心的小組活動 (團(tuán)隊工作 )實現(xiàn)，并且在以后隨著企業(yè)的不斷發(fā)展，企業(yè)可以根據(jù)實際情況進(jìn)行自我改善。雖然軟件供應(yīng) 商可以向用戶提供“知識轉(zhuǎn)移”，使用戶接受先進(jìn)的管理理念，用戶也可以進(jìn)行自我改善，但畢竟受軟件系統(tǒng)所限，因此進(jìn)一步的改善在很大程度上受到軟件產(chǎn)品的限制及軟件供應(yīng)商對產(chǎn)品的更新?lián)Q代能力的影響。 這兩種不同的生產(chǎn)管理技術(shù)都是為了實現(xiàn)共同的目標(biāo)：追求利潤； MRPII 與 JIT 兩者均是“生產(chǎn)管理技術(shù)”，是提高企業(yè) 競爭力的主要因素；MRPII 側(cè)重與管理的計劃職能，而 JIT 則基本上是一種生產(chǎn)控制方法即管理的控制職能； MRPII 在哲理上強調(diào)集成，在手段中重視計劃； JIT 在哲理上強調(diào)改善，在手段上重視控制； MRPⅡ的弱點是車間執(zhí)行的控制，而這正是 JIT 的強處； MRPⅡ的強處是中、長期全面的計劃，而這正是 JIT 的弱點。 JIT 的簡潔化思想，有助于在多品種小批量條件下，特別是批量很小的情況下，減少 MRPII 系統(tǒng)的數(shù)據(jù)（特別是作 業(yè)現(xiàn)場的數(shù)據(jù)報告）輸入量，以減輕系統(tǒng)的輸入負(fù)擔(dān)。事實上，現(xiàn)在許多采用 MRPII系統(tǒng)的企業(yè)在這種應(yīng)用條件下，都是成功地采用反沖 (Backflush)來減少報告工作，這就是美式 JIT 的一個特征。減少了數(shù)據(jù)輸入和操作次數(shù)及時間。事實上不少企業(yè)在引進(jìn)管理信息系統(tǒng)中已注意的這個問題，而且應(yīng)用軟件供應(yīng)商夜提供了相 應(yīng)的解決方案。而最近世界上最大的管理應(yīng)用軟件供應(yīng)商德國的 SAP 公司則提出了要實現(xiàn) MRPII 與 JIT 的高度融合，這種融合顯然比以上將 MRPII 應(yīng)用軟件和 JIT 應(yīng)用軟件簡單的打包在一起的做法更具有管理學(xué)的理論意義和企業(yè)應(yīng)用的實際意義。 3. 國內(nèi)企業(yè)案例 這里介紹幾個國內(nèi)企業(yè)的案例。注冊資金 20xx萬美元。 由于該公司根據(jù)日本能率公司的訂單和技術(shù)文件組織生產(chǎn)，所以企業(yè)的主要管理內(nèi)容為生產(chǎn)現(xiàn)場管理和財務(wù)管理。生產(chǎn)管理全部手工實現(xiàn)。由于 JIT 生產(chǎn)方式采用看板方法 ，拉式組織企業(yè)生產(chǎn)，即針對最終一級生產(chǎn)發(fā)出的指令決定了整個加工過程應(yīng)提供的產(chǎn)量。采用平行結(jié)轉(zhuǎn)分步法進(jìn)行成本核算，物料、工資和費用分別進(jìn)行結(jié)轉(zhuǎn)。而且由于市場需求的不斷變化，生產(chǎn)的發(fā)展，產(chǎn)品品種和規(guī)格越來越多，手工方式的成本核算越來越無法適應(yīng)企業(yè)管理的需要。受水仙能率有限公司委托，我們?yōu)樵摴鹃_發(fā)了適合其實際的成本核算模塊。系統(tǒng)提供了平行結(jié)轉(zhuǎn)分步法、綜合結(jié)轉(zhuǎn)分步法實現(xiàn)實際成本核算，反映實際成本與標(biāo)準(zhǔn)成本的差異，系統(tǒng)的分析功能提供多種手段進(jìn)行成本分析。 下圖表示了該公司的管理模型 案例二：上海汽車齒輪總廠 上海汽車齒輪總廠是上海汽車工業(yè)集團(tuán)下屬的大型汽車變速箱專業(yè)生產(chǎn)企業(yè)。 該廠于 1995 年 4月簽約引進(jìn) SSA 公司的 BPCS 系統(tǒng)。在項目的實施過程中通過 BPCS 的 MRPII 形成車間訂單，在車間下達(dá)后打印看板卡的方式，從而實現(xiàn)在 MRPII 集中計劃指揮下靈活而及時的拉動式管理，使得 MRPII 與 JIT 生產(chǎn)方式在“在合適的時間，把合適數(shù)量的物料放在合適的地點”的思想基礎(chǔ)上，以計劃與現(xiàn)場控制“ 分工合作”的方式統(tǒng)一起來。該廠的這種模式可以歸納為下圖形式。在清華大學(xué)、東南大學(xué)等高校的支撐下實施了華寶 CIMS 工程。 物料按 MRP 提出的備料方式（入立體倉庫的計劃）進(jìn)入立體倉庫，服從物流管理系統(tǒng)的調(diào)度，并按 JIT 方式提出立體倉庫（立體倉庫的儲備能力為 2～ 3 天）。聯(lián)想電腦公司作為國內(nèi)最大的民族計算機企業(yè)，在激烈的生存競爭過程中逐漸建立起一套具有聯(lián)想特色的現(xiàn)代化生產(chǎn)管理系統(tǒng)。為了更有效到降低勞動成本，減少不必要的庫存，減少超量生產(chǎn)的浪費，又應(yīng)用 JIT 的管理方法，對物流管理、車間作業(yè)管理實施實時調(diào)控，在 MRPII 系統(tǒng)中，吸收 JIT 看板系統(tǒng)的思想和方法：備料按裝配所需生產(chǎn)；嚴(yán)格控制整機在線儲備量；最大限度的降低產(chǎn)品品種更換時間，將相同的機型、類似機型安排在相近的生產(chǎn)周 期生產(chǎn)，實現(xiàn)整個生產(chǎn)過程的標(biāo)準(zhǔn)化、同步化；設(shè)立 PQC 進(jìn)行生產(chǎn)過程質(zhì)量