【正文】 。計劃指標(biāo)要具有激勵性，需經(jīng)過努力才能實(shí)現(xiàn)。第二十四條 公司計劃指標(biāo)必須進(jìn)行層層分解，層層落實(shí)。第二十五條 公司自上而下建立計劃指標(biāo)管理體系，計劃指標(biāo)實(shí)行分級歸口管理?？偛脤瘓F(tuán)公司指標(biāo)負(fù)責(zé)，各級部門負(fù)責(zé)人對本部門指標(biāo)負(fù)責(zé)。第二十七條 確有特殊情況需要調(diào)整計劃指標(biāo)，必須向戰(zhàn)略投資管理中心提出申請，并詳細(xì)說明原因（包括計劃的執(zhí)行情況），經(jīng)經(jīng)營計劃會討論通過。計劃指標(biāo)調(diào)整未批準(zhǔn)之前，按原計劃執(zhí)行。第二十九條 調(diào)整某項(xiàng)計劃指標(biāo)時如需同時相應(yīng)調(diào)整其它有關(guān)計劃指標(biāo)，應(yīng)一并申請，以保證計劃的平衡、協(xié)調(diào)。第五章 經(jīng)營監(jiān)控與偏差分析第三十一條 經(jīng)營目標(biāo)設(shè)定后，通過定期的經(jīng)營計劃監(jiān)控及時發(fā)現(xiàn)可能存在的偏差并采取相應(yīng)舉措，確保公司經(jīng)營計劃受控及目標(biāo)的最終實(shí)現(xiàn)。第三十二條 集團(tuán)公司的經(jīng)營計劃監(jiān)控由戰(zhàn)略投資管理中心牽頭組織，并負(fù)責(zé)跟蹤、分析、報告公司計劃的執(zhí)行情況，各職能中心及子公司提供數(shù)據(jù)輸入和專業(yè)分析。第三十三條 子公司每月以書面形式報告一次計劃任務(wù)的完成情況。報告的模版見附件五《子公司月度經(jīng)營統(tǒng)計分析報表》，對經(jīng)營統(tǒng)計的要求見《中捷控股集團(tuán)經(jīng)營統(tǒng)計分析管理辦法》。第三十五條 當(dāng)出現(xiàn)輕微偏差，子公司向總部說明發(fā)生原因并提出整改計劃，集團(tuán)公司隨時監(jiān)督檢查計劃的執(zhí)行情況，發(fā)現(xiàn)問題應(yīng)及時采取有效措施予以解決，以保證計劃的順利完成。第三十七條 當(dāng)經(jīng)營偏離目標(biāo)非常嚴(yán)重時，責(zé)令經(jīng)營單位總經(jīng)理述職，集團(tuán)公司成立專門小組協(xié)助進(jìn)行整改。第三十九條 檢查計劃執(zhí)行情況，應(yīng)當(dāng)充分利用統(tǒng)計報表、會計報表、業(yè)務(wù)報表等資料。第四十條 集團(tuán)公司總裁每季度對集團(tuán)公司計劃執(zhí)行情況考核一次。第四十一條 股份公司董事會每季度對子公司計劃執(zhí)行情況考核一次。此前有關(guān)集團(tuán)公司對控（參）股公司管理的規(guī)定，凡與本辦法有抵觸的，均依照本辦法執(zhí)行。第四十四條 本辦法從下發(fā)之日起執(zhí)行。A、收益性分析在企業(yè)經(jīng)營中，是否取得利益的分析是一切分析的基礎(chǔ)，即所謂的收益性分析。B、成長性分析至少以三年期間或五年期間企業(yè)的變化來觀察其成長。需要注意的是，企業(yè)成長不單是規(guī)模的擴(kuò)大，自有資本的增加，還必須強(qiáng)化實(shí)際經(jīng)營能力的提高。A、銷售力：可從營銷政策的適應(yīng)性和推進(jìn)狀況、顧客結(jié)構(gòu)、營銷部門的組織活力、市場開拓能力以及營銷管理能力等方面加以考察。C、生產(chǎn)力：企業(yè)生產(chǎn)力可從生產(chǎn)系統(tǒng)、產(chǎn)品競爭力、制造品質(zhì)和生產(chǎn)計劃性等方面加以分析。2. 財務(wù)分析財務(wù)分析的目的是綜合判斷企業(yè)經(jīng)營的好壞，并可簡單歸納為“企業(yè)是否順利成長？”、“企業(yè)收益性如何？”、“企業(yè)經(jīng)營是否穩(wěn)健、安全？”等，注重從整體上把握經(jīng)營全局。3. 管理分析企業(yè)管理現(xiàn)狀的分析可從以下方面進(jìn)行展開：（1）管理制度：企業(yè)管理的制度平臺是否建構(gòu)，其執(zhí)行效率和實(shí)用性分析。（3）功能模塊分析：對生產(chǎn)、品質(zhì)、成本、交期、服務(wù)等功能分別檢討。（5）信息系統(tǒng)的分析：數(shù)據(jù)化管理程度，以及信息系統(tǒng)是否適合企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展等方面進(jìn)行檢討。4. 企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析的總結(jié)企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析雖然是立足企業(yè)自身的內(nèi)部分析，但在發(fā)掘企業(yè)強(qiáng)弱勢因素的時候，還要注重同主要競爭對手及同業(yè)情況進(jìn)行比較。二、外部環(huán)境分析1. 行業(yè)發(fā)展?fàn)顩r：行業(yè)銷售規(guī)模（數(shù)量、價格）、增長率，細(xì)分市場（公司產(chǎn)品）銷售規(guī)模、增長率，產(chǎn)品技術(shù)的改進(jìn)、工藝技術(shù)的改進(jìn)。3. 供應(yīng)商狀況：主要原材料供應(yīng)商數(shù)量的變化，供應(yīng)商的發(fā)展?fàn)顩r，供應(yīng)成本方面的變化、原材料性能質(zhì)量方面的變化、付款條件的變化。5. 潛在的市場進(jìn)入者6. 替代品的威脅7. 機(jī)會與威脅：以上方面對公司而言的機(jī)會和威脅三、計劃的假設(shè)前提計劃是面對不可知的未來而擬訂的，因此在進(jìn)行決策時，必定會面對一些不可控制的因素，而這些不可控制的因素卻和規(guī)劃的未來息息相關(guān)，所以，必須先做一些假設(shè)，即設(shè)定計劃的前提。因?yàn)橛媱澅旧沓龑?dǎo)資源的投入外，還具有控制的功能，若計劃有明確的假設(shè)及前提，日后的狀況若與假設(shè)發(fā)生超過一定幅度的差異時，便能迅速評估及修正計劃。2. 銷售計劃目標(biāo)的分解（分別按產(chǎn)品、地區(qū)、客戶、時間分解），實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的措施（廣告、銷售政策、經(jīng)銷商、網(wǎng)上銷售等）及進(jìn)度安排，資源需求（人員、培訓(xùn)、預(yù)算）。4. 生產(chǎn)線如何安排，設(shè)備要不要更新，是否要擴(kuò)廠，新廠如何設(shè)計，是否要海外設(shè)廠，生產(chǎn)自動化的程度與新生產(chǎn)技術(shù)的研究，競爭者以何種生產(chǎn)策略致勝，外包、內(nèi)制程度，內(nèi)外包策略，如何輔導(dǎo)協(xié)作廠，產(chǎn)能如何配合，工藝如何改良，如何應(yīng)付多品種、小批量，工程師、技工如何訓(xùn)練，怎樣招募，庫存如何降低，如何降低成本，生產(chǎn)如何組織，如何提高生產(chǎn)力，預(yù)算情況如何。6. 采購：網(wǎng)上采購，自制、外購的程度，種類，價格變動，數(shù)量折扣，付款折扣，如何適時交貨，安全庫存量多少，如何電腦管理，原料如何標(biāo)準(zhǔn)化、明確化，倉儲管理如何自動化，如何降低材料成本，是否有取代品，如何節(jié)省材料運(yùn)輸成本，如何節(jié)省材料儲存空間，如何掌握貨源，是否尋找長期性合作伙伴，采購人員如何規(guī)范，訓(xùn)練，采購部門的組織，預(yù)算，競爭者的采購策略。8. 成本管理：如何控制成本；如何完善成本核算；如何制訂生產(chǎn)產(chǎn)品所發(fā)生的直接材料、人工、及制造費(fèi)用，銷售所發(fā)生的銷售費(fèi)，職能部門為管理發(fā)生的管理費(fèi)用