【正文】 標桿職位的選擇是做好職位評估工作的另一個重點，全公司有這么多職位，從公司的高層到基層的操作層，每個職位的工作性質(zhì)和內(nèi)容都很不一樣，對工作業(yè)績的衡量也很相同，這時候如何使各個職位的工作在一定程度上具有可衡量性，就需要有一個參照系，而標桿就是這個參照系。標桿職位要分布在公司所有職位的序列，具有明顯的代表性，以59 個為宜，一般為7 個。 考評組成員的培訓(xùn) 考評組的成員雖然很了解公司的各個職位，但因為所有的專家都沒有經(jīng)過專業(yè)的人力資源 培訓(xùn)，因此，在打分前，對所有專家進行一次介紹性的職位評估培訓(xùn)并在培訓(xùn)后進行試打分以 發(fā)現(xiàn)問題，進行前饋控制，十分必要。這兩種思維定勢都會影響職位評估的客觀7性。這也是正 式進行職位評估的第一步。對于任何 職位的評分結(jié)果，考評組成員對明顯有偏差的地方可以充分發(fā)表意見，不能完全統(tǒng)一的地方舉手 表決，少數(shù)服從多數(shù)。正式打分 所有人員到達工作職位后，主持人宣布評分開始。一般以4 個職位為一組， 宣讀結(jié)束后，專家根據(jù)職位評估要素與定義表，結(jié)合書面的職位說明書，針對所評估職位逐項給 出評分結(jié)果。數(shù)據(jù)分析人員處理完數(shù)據(jù)后，立即交給主持人，主持人將數(shù)據(jù)演示給考評組，組織考 評組討論每項因素甚至整個職位是否需要重新打分，并不斷組織考評組統(tǒng)一認識，加深對指標項 的理解。在重新打分前，主持人 應(yīng)請對該職位比較了解的專家充分發(fā)表意見，糾正不正確的認識，并與考評組進行協(xié)商，當(dāng)場對 部分職位進行第二輪的打分。 打分結(jié)果分析 公司全部職位打分結(jié)束后，分析人員要對全部結(jié)果進行分析評估，（通過三種指標分析，篩選出 明顯不合理的職位指標，進行重新打分。）并對所有職位按照總分高低進行排序，將 打分結(jié)果和分析評估結(jié)果展示在考評組面前。對于一個職位，不合 理的因素過多，整個職位就需要重新打分。 編制人員審核人員批準人員編制日期審批日期批準日期名 稱崗位價值評估方案文件編號TLGZ11033編制部門人力資源部頁 次共17頁第5頁修改狀態(tài)無六、工具 打分工具 職位評估打分表，是進行職位測評的打分工具，這既是評分人員拿到的評分表的格式，也是操 作人員使用的電子表格。最后在電子表格中生成每一個評分人員的對所有職位的所有因素的打分表，假 如有15 個評分人員，那么錄入人員就生成15 張電子表格。這樣我們就得到了全部評分人員 的數(shù)據(jù)。為了確保職位評估的科學(xué)性和一致性，要利用有效的糾錯方式來盡可能地保證 評價的正確性。對于每個職位的每個 因素可以得到每一位評估人員的打分，但是這些原始數(shù)據(jù)有一個缺陷——由于每個因素的分值 大小相差很大，不具有可比性，因此計算標準差時得到的結(jié)果不能真實地反映數(shù)據(jù)偏差到底有 多大。然后求每一組經(jīng)過處理的數(shù)據(jù)的標準差。這樣就從標準差的角度制定了 一個標準。因 此，單純以標準差作為標準顯然是不科學(xué)的。 與考察標準差的方法一樣，求出每組數(shù)據(jù)的變異系數(shù)，然后做分布，得出變異系數(shù)的臨界值。只有當(dāng)每組數(shù)據(jù)的標準差和變異系數(shù)都大于臨界值 時，可以肯定該組數(shù)據(jù)不合理，應(yīng)該重新打分。 同理，得出變異系數(shù)的臨界值。編制人員審核人員批準人員編制日期審批日期批準日期名 稱崗位價值評估方案文件編號TLGZ11033編制部門人力資源部頁 次共17頁第6頁修改狀態(tài)無 專家組成員的構(gòu)成應(yīng)該有代表性。一般來說，高層管理者和中層管理者對每個崗位的職責(zé)和 公司中的重要性有較為客觀的全局性的了解，但為了增強崗位評價結(jié)果的群眾性，減少推行 阻力，可以適當(dāng)選取基層員工的代表來作為專家組成員，一般這樣的基層員工在員工中比較 有威望，是非正式群體中的領(lǐng)導(dǎo)者。專家組成員 對于每項指標的確切含義的理解應(yīng)該在反復(fù)討論的基礎(chǔ)上得到統(tǒng)一。在主持的過程中最需要避免的就 是引導(dǎo)，主持人只陳訴事實性問題，如組織專家們討論每項分數(shù)結(jié)果是否合理，在大家不能 取得一致時組織舉手表決，少數(shù)服從多數(shù)。標桿崗位一般是公司各個層面有代表性 的崗位，最好能分布到各個部門，一般為總經(jīng)理、重要性較強中層管理崗位，重要性較弱的 中層管理崗位、重要性較強的基層崗位、重要性一般的基層崗位、重要性最弱的基層崗位。打標桿崗位分數(shù)的過程也是專家們對各個因素的認識統(tǒng)一的過 程，因此每個標桿崗位的每個因素都應(yīng)該得到仔細的評價——每項因素除以權(quán)重的標準是否 超過經(jīng)驗植，均指是否合理，總分排序和差距是否合理。 先打出關(guān)鍵崗位的標桿的目的是，基本確定公司薪水分布的趨勢，以后按部門對偶各個崗位分 別進行評價時，要參照標桿崗位的打分，進行相對比較，因此標桿崗位必須打準。這種方式的假設(shè)前提是雖然大家的觀點離散程度很大，但合力往往導(dǎo)致均 值比較合理。編制人員審核人員批準人員編制日期審批日期批準日期名 稱崗位價值評估方案文件編號TLGZ11033編制部門人力資源部頁 次共17頁第7頁修改狀態(tài)無一般崗位評價按照部門分組，一輪一般評價48個崗位不等，專家組在進行評價的同時，操 作組處理上一輪的數(shù)據(jù)，處理完立即將數(shù)據(jù)交給主持人，主持人立即將數(shù)據(jù)演示給專家組成員， 組織專家討論是否需要重新打分，并不斷地組織專家組統(tǒng)一認識，加深對指標的理解。 崗位評價打分結(jié)果出來后，要根據(jù)工資體系運用打分結(jié)果，記住最重要的是排序而不是具體 分數(shù)。1．基本影響（60%，21分）：包括收入、成本、質(zhì)量三方面的影響。（1） 收入（50%）：按崗位對公司收入的影響程度分為六級。（3） 質(zhì)量（20%）：指產(chǎn)品質(zhì)量，以質(zhì)量責(zé)任大小分為六級。根據(jù)貢獻大小程度分為八級，無貢獻為0。 1．復(fù)雜性（50%）：指本崗位要解決問題本身的性質(zhì)、管理幅度和難度決定的工作內(nèi)容、工作過程和方法的復(fù)雜程度。 比如：員工遲到的問題，按考勤的規(guī)定給予扣錢。 3級——問題需要深入研究確定： 工作內(nèi)容或問題有一定的不確定性，涉及較復(fù)雜的專業(yè)業(yè)務(wù)問題，通常要從其他問題的相關(guān)性入手加以解決。即通過大量信息數(shù)據(jù)的搜集并進行進一步分析、討論后判斷，例如：市場策劃、技術(shù)研發(fā)。擬訂工作步驟、方案和實施過程中要獨立地參考多種資料和掌握有關(guān)因素的動態(tài)，并吸收運用國外新管理技術(shù)和方法。解決企業(yè)形象提升的問題 5級——問題判斷無明確率： 工作內(nèi)容或問題解決目標有較大的不確定性，工作任務(wù)包括承擔(dān)企業(yè)重要業(yè)務(wù)項目、管理課題擬訂工作計劃、工作標準，解決企業(yè)、待業(yè)專業(yè)系統(tǒng)的疑難業(yè)務(wù)問題，要跨越多個部門、專業(yè)統(tǒng)籌考慮相關(guān)管理目標，整體性上掌握企業(yè)經(jīng)營管理的現(xiàn)狀和動態(tài)，系統(tǒng)地吸收、運用、創(chuàng)造性借鑒國內(nèi)外先進管理技術(shù)方法。復(fù)雜性問題界定清晰、日常性質(zhì)、說明清楚有時需要界定問題、有點難度、需要簡單分析通常需要界定問題、有一定困難、需要一些分析必須要界定問題 、難、需要分析和調(diào)查必須要界定問題、部分復(fù)雜、需要復(fù)雜的大量的分析和詳細調(diào)查必須要界定問題、大部分問題很復(fù)雜、跨組織的充分分析必須要界定問題、大量時間花在非常復(fù)雜的多方面的問題上、經(jīng)常性跨組織的充分分析創(chuàng)造性不需要創(chuàng)造和發(fā)展，事事有規(guī)范一般的改進，基于現(xiàn)有方法對現(xiàn)有的方法和技術(shù)進行改進和發(fā)展，從先前內(nèi)部的職能經(jīng)驗中獲得幫助創(chuàng)造新方法和新技術(shù)，從先前內(nèi)部的組織經(jīng)驗中獲得幫助創(chuàng)造新的多方面和復(fù)雜的方法和技術(shù)，從先前外部的組織經(jīng)驗中獲得幫助帶有顯著發(fā)展的性質(zhì)，全新發(fā)展，無任何先前的經(jīng)驗或應(yīng)用高度科學(xué)發(fā)展編制人員審核人員批準人員 編制日期審批日期批準日期名稱崗位價值評估方案文件編號TLGZ11033編制