【正文】 一個(gè)問題，那就是你會(huì)把它設(shè)定在你可以做到的程度。假如績效目標(biāo)訂得不好，公司就等于失去了激勵(lì)員工的重要工具。但要是這些目標(biāo)都要求不高，而且很容易達(dá)到，那又有什么好得意的？遠(yuǎn)大的目標(biāo)所重視的是希望做到什么，而不是可以完成什么。當(dāng)然，公司在訂立積極進(jìn)取的目標(biāo)時(shí)，應(yīng)該要對(duì)良好的表現(xiàn)給予獎(jiǎng)勵(lì)，即使目標(biāo)沒有達(dá)成也一樣，因?yàn)檫@總好過降低標(biāo)準(zhǔn)、只獎(jiǎng)勵(lì)達(dá)到平凡目標(biāo)的人。因此，衡量標(biāo)準(zhǔn)的制定必須依據(jù)你想實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)。只有選擇了正確的評(píng)估項(xiàng)目，才能夠?qū)崿F(xiàn)業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)的激勵(lì)和控制目標(biāo)。但是，有一點(diǎn)需要明確的是，無論這些方法和框架的支持者聲稱得有多好，在評(píng)估經(jīng)營績效時(shí)，絕對(duì)沒有哪一種方式是所謂“最好”的。如果不能在適當(dāng)?shù)臅r(shí)期、選擇適當(dāng)?shù)脑u(píng)價(jià)指標(biāo)體系，那么業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)將難以起到積極的作用。業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)體系的中心目標(biāo)應(yīng)當(dāng)是幫助企業(yè)的業(yè)務(wù)順利地開展，它應(yīng)當(dāng)能夠向業(yè)務(wù)流程中各個(gè)環(huán)節(jié)的責(zé)任人表明何時(shí)必須采取糾正措施，而不僅僅是由高級(jí)經(jīng)理評(píng)價(jià)所取得的成績。目前，人們關(guān)于企業(yè)業(yè)務(wù)流程的關(guān)注越來越多，為了評(píng)價(jià)流程的效率和效果，促進(jìn)業(yè)務(wù)流程的順利開展，必須設(shè)計(jì)相應(yīng)的業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)體系，這一業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)體系的基礎(chǔ)就是對(duì)于業(yè)務(wù)流程中各個(gè)關(guān)節(jié)點(diǎn)責(zé)任的明確。從這個(gè)意義上說，業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)體系的設(shè)計(jì)與業(yè)務(wù)流程的設(shè)計(jì)在相互影響中發(fā)展著。它應(yīng)當(dāng)包括如圖102所示的五個(gè)步驟的活動(dòng)：激勵(lì)性獎(jiǎng)懲制定預(yù)算績效計(jì)測績效檢查戰(zhàn)略開發(fā)圖102 業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)體系的五步驟 1．戰(zhàn)略開發(fā)業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)首先是為了測量戰(zhàn)略目標(biāo)和行動(dòng)計(jì)劃完成的情況，因此，作為業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)計(jì)劃的起點(diǎn)的必然是戰(zhàn)略的開發(fā)，它建立在徹底理解以取得競爭優(yōu)勢為目標(biāo)的價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素的基礎(chǔ)上。2．制定預(yù)算這一程序?qū)?zhàn)略目標(biāo)細(xì)化為具體經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)和過程的目標(biāo)，并通過預(yù)算的形式分配資源。3．績效計(jì)測這一程序及時(shí)收集、處理和歸集與績效有關(guān)數(shù)據(jù)和信息，為有效執(zhí)行后續(xù)子程序奠定基礎(chǔ)。造成業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)無法順利進(jìn)行的原因之一就是人們對(duì)于經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)所產(chǎn)生的信息無法產(chǎn)生一致的認(rèn)識(shí)，因此收集的信息應(yīng)當(dāng)能夠體現(xiàn)經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)發(fā)生的軌跡，并按照責(zé)任歸屬進(jìn)行歸集和匯總，以避免在考評(píng)時(shí)發(fā)生不必要的爭執(zhí)。在信息技術(shù)尚未充分發(fā)展時(shí)，績效檢查視定期進(jìn)行，不但浪費(fèi)時(shí)間，還不能充分關(guān)注績效問題和困難。隨著技術(shù)的發(fā)展和人們對(duì)于預(yù)測和績效評(píng)估質(zhì)量要求的提高，差異分析可以及時(shí)進(jìn)行，時(shí)效性提高，預(yù)測也可以科學(xué)的模型和高速的數(shù)據(jù)處理為基礎(chǔ)開展，可靠性得到提高。5．激勵(lì)性報(bào)酬在前四個(gè)環(huán)節(jié)中，任意環(huán)節(jié)的工作缺乏有效性，激勵(lì)性報(bào)酬程序都不能夠?qū)θ藗兊男袨樾纬烧_的引導(dǎo)。通過一種報(bào)酬和福利相結(jié)合的平衡政策，激勵(lì)性的報(bào)酬計(jì)劃把具體的運(yùn)營行動(dòng)和影響戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素聯(lián)系起來。有效的業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)系統(tǒng)離不開有效的信息系統(tǒng)的支持。根據(jù)權(quán)變理論，公司的組織形式和制度設(shè)計(jì)應(yīng)當(dāng)與環(huán)境相適應(yīng)，表現(xiàn)在業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)模式的選擇上就是，總公司對(duì)于子公司的業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)模式必須與總公司對(duì)子公司的管轄方式相一致，而管轄模式則應(yīng)當(dāng)與母子公司在的業(yè)務(wù)類型上的特點(diǎn)相適應(yīng)。1．總公司對(duì)子公司的管轄方式通常，管轄方式依據(jù)總部參與下級(jí)機(jī)構(gòu)戰(zhàn)略開發(fā)程序的頻率和程度分為三種類型（表101）表101 三種管轄方式的特點(diǎn)[英]安德烈德瓦爾，汪開虎譯，《績效管理魔力——世界知名企業(yè)如何創(chuàng)造可持續(xù)價(jià)值》，P17，上海交通大學(xué)出版社2002年版。成熟產(chǎn)業(yè)，穩(wěn)定的競爭環(huán)境?？偣救蝿?wù)高度介入業(yè)務(wù)單位的計(jì)劃和決策的制定，方向明確。強(qiáng)調(diào)由業(yè)務(wù)單位制定所有決策。有責(zé)任制定決策、計(jì)劃和建議獨(dú)立經(jīng)濟(jì)體，有時(shí)相互合作，追求共同利益。權(quán)力下放，重點(diǎn)在于單個(gè)業(yè)務(wù)單位的表現(xiàn)，總公司作為戰(zhàn)略控制者總公司人員最少，總公司的工作重心是支持和財(cái)務(wù)控制。財(cái)務(wù)和戰(zhàn)略目標(biāo)相結(jié)合。無正式戰(zhàn)略計(jì)劃?？偣緦?duì)計(jì)劃的影響小?？偣具M(jìn)行戰(zhàn)略控制。價(jià)值創(chuàng)造重心為了長遠(yuǎn)經(jīng)濟(jì)發(fā)展創(chuàng)立新的業(yè)務(wù)單位。運(yùn)營改善和財(cái)務(wù)控制?？偣痉e極參與分公司和業(yè)務(wù)單位的戰(zhàn)略開發(fā)、拓展和監(jiān)督，計(jì)劃程序繁重又耗時(shí)。（2）戰(zhàn)略控制型。分公司和業(yè)務(wù)單位獨(dú)立制定戰(zhàn)略計(jì)劃，由總公司進(jìn)行評(píng)估，區(qū)分優(yōu)先次序，并且由分公司和業(yè)務(wù)單位自行完成。（3）財(cái)務(wù)控制型?？偣緦?shí)際上是實(shí)行資產(chǎn)投資管理，因此，總公司的財(cái)務(wù)部的人員較多，但其他部門的人數(shù)很少。如果一家公司在不同的經(jīng)濟(jì)環(huán)境中運(yùn)營，又涉及多種行業(yè)，就會(huì)出現(xiàn)幾種管轄方式并存的情況，此時(shí)，要為不同的管轄方式分別設(shè)計(jì)不同的管轄結(jié)構(gòu)，包括：公司不同管理層的任務(wù)和責(zé)任、責(zé)任的期望值、誰應(yīng)完成什么戰(zhàn)略目標(biāo)、何時(shí)上級(jí)可以干預(yù)下級(jí)的管理程序等。表102 各種管轄結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)安德烈德瓦爾，汪開虎譯，《績效管理魔力——世界知名企業(yè)如何創(chuàng)造可持續(xù)價(jià)值》，P20，上海交通大學(xué)出版社2002年版。單一管轄層次，單項(xiàng)業(yè)務(wù)。兩個(gè)母公司層次，兩個(gè)都影響經(jīng)營活動(dòng)。多管轄層次公司大小小公司，業(yè)務(wù)單位很少多數(shù)是大、中型公司多數(shù)是大、中型公司多數(shù)是大公司大公司管轄層次大型公司業(yè)務(wù)單位和總公司的關(guān)系與總公司進(jìn)行正式接觸與總公司正式接觸；經(jīng)常性與業(yè)務(wù)總監(jiān)接觸與二級(jí)管理層保持正式和非正式接觸在戰(zhàn)略控制和預(yù)算管理方面與總公司正式接觸；與分公司定期接觸出于不同的管理組直接接觸不同的集中層重復(fù)基本任務(wù)有利因素簡明單一管理層管理層貼近重要業(yè)務(wù)分公司和總公司任務(wù)明確專業(yè)管理無不利因素難以擴(kuò)展業(yè)務(wù)總監(jiān)的職位不明確雙風(fēng)險(xiǎn)對(duì)業(yè)務(wù)單位的影響重復(fù)缺乏清晰度/過度重復(fù)多創(chuàng)造出的價(jià)值并不能抵消重復(fù)造成的金錢或時(shí)間消耗（1）簡單報(bào)告結(jié)構(gòu)。（2）分散的管轄結(jié)構(gòu)。有4種子結(jié)構(gòu)：①業(yè)務(wù)總監(jiān)。業(yè)務(wù)單位的計(jì)劃和預(yù)算仍需總公司批準(zhǔn)。②現(xiàn)有經(jīng)營和總體發(fā)展。③分擔(dān)責(zé)任。但是，總公司不僅僅處理總體發(fā)展和對(duì)外關(guān)系，它還大量介入分類業(yè)務(wù)中的業(yè)務(wù)單位，下一級(jí)管理則管理和協(xié)調(diào)業(yè)務(wù)單位。業(yè)務(wù)單位沿兩條線向分公司報(bào)告——區(qū)域地理線和產(chǎn)品或服務(wù)線，前者是常用的匯報(bào)路線。（3）復(fù)式管轄結(jié)構(gòu)。一級(jí)管一級(jí)，每一級(jí)對(duì)其以下層次發(fā)生影響。3．與管轄方式和管轄結(jié)構(gòu)相適應(yīng)的業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)模式選定了管轄方式，建立了管轄結(jié)構(gòu)，并讓公司所有部門都統(tǒng)一在該方式和結(jié)構(gòu)之后，就可以建立與之相適應(yīng)的業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)系統(tǒng)了。從管轄模式到管轄結(jié)構(gòu)，再到業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)模式的一致性設(shè)計(jì)，具有重要的行為學(xué)意義。在現(xiàn)實(shí)的經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)中，管轄方式和管轄結(jié)構(gòu)都會(huì)更加復(fù)雜，而不是這里概括的集中簡單模式，各公司的領(lǐng)導(dǎo)也會(huì)根據(jù)自己的偏好進(jìn)行不同的創(chuàng)新和選擇。第三節(jié) 戰(zhàn)略性業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)系統(tǒng)在介紹具體的業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)方式之前，有必要對(duì)業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)和戰(zhàn)略的關(guān)系進(jìn)行闡述，這個(gè)問題在公司業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)方法設(shè)計(jì)和執(zhí)行過程中具有非常重要的意義。如何將業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)的目光投向公司的戰(zhàn)略計(jì)劃和未來的發(fā)展，成為決定業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)本身價(jià)值的因素。在此過程中，有兩個(gè)必須考慮的問題。最常見的情況是戰(zhàn)略計(jì)劃程序過分強(qiáng)調(diào)計(jì)算將來詳細(xì)的財(cái)務(wù)指標(biāo)，而不是計(jì)劃價(jià)值創(chuàng)造，忽略了非財(cái)務(wù)指標(biāo)對(duì)公司的作用；戰(zhàn)略部署目標(biāo)通常不明確，不可計(jì)測，與短期活動(dòng)的連接通常模模糊糊；預(yù)算程序通常只不過是翻翻去年的預(yù)算數(shù)據(jù)，而不是真正將戰(zhàn)略和預(yù)算結(jié)合起來。通常，戰(zhàn)略計(jì)劃同時(shí)關(guān)注新發(fā)展機(jī)會(huì)和現(xiàn)有經(jīng)營的改善機(jī)會(huì)。但是，為實(shí)現(xiàn)兩種愿望所采取的戰(zhàn)略行動(dòng)有本質(zhì)差別，所需要的時(shí)間跨度和資源也不同。為了兩方面都做好，戰(zhàn)略計(jì)劃程序應(yīng)分為兩個(gè)不同的程序，分別處理兩個(gè)目標(biāo)（如圖103所示）。戰(zhàn)略發(fā)展計(jì)劃程序落實(shí)突破性發(fā)展的行動(dòng)，發(fā)展行動(dòng)計(jì)劃包括新市場、新產(chǎn)品或改進(jìn)產(chǎn)品、新分銷渠道等方面的內(nèi)容，發(fā)展行動(dòng)計(jì)劃將為公司在未來1~5年內(nèi)創(chuàng)造新的收入來源。營運(yùn)行動(dòng)計(jì)劃在未來1~2年內(nèi)提高公司業(yè)績。2．如何將戰(zhàn)略目標(biāo)變成可供考評(píng)的指標(biāo)將戰(zhàn)略計(jì)劃落實(shí)為具體活動(dòng)之后，業(yè)績考評(píng)體系也應(yīng)據(jù)此做出區(qū)別的設(shè)計(jì)。在做出這樣的劃分之前，一方面，公司希望朝著以價(jià)值為基礎(chǔ)的、非財(cái)務(wù)的先導(dǎo)性指標(biāo)和更好的績效管理方向前進(jìn)。財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)可能告訴您，采用的戰(zhàn)略活動(dòng)獲得了成功，創(chuàng)造了價(jià)值。戰(zhàn)略戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)略關(guān)鍵成功因素(CSF)戰(zhàn)略關(guān)鍵績效指標(biāo)(KPI)為顧客提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)加強(qiáng)以客戶為中心的工作客戶滿意度滿意的客戶投訴處理時(shí)間重復(fù)購買定量的定性的定性的定性的圖104 關(guān)鍵成功要素及相應(yīng)的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)舉例作為對(duì)表現(xiàn)過去發(fā)生了什么的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，也就是滯后指標(biāo)的補(bǔ)充，公司需要預(yù)測未來結(jié)果的先導(dǎo)指標(biāo)。一個(gè)關(guān)鍵成功因素（CSF）是對(duì)公司擅長的、對(duì)成功起決定作用的某個(gè)戰(zhàn)略要素的定性描述。使用關(guān)鍵成功因素和關(guān)鍵績效指標(biāo)，從而使得對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)程度的評(píng)價(jià)成為可能。較為普遍接受的觀點(diǎn)是以股東的利益來衡量公司的業(yè)績，現(xiàn)在利益相關(guān)人的學(xué)說也受到了越來越多的重視。而企業(yè)外部關(guān)注和最經(jīng)常使用衡量標(biāo)準(zhǔn)似乎只是利潤、現(xiàn)金流量等財(cái)務(wù)指標(biāo)。美國波士頓安永商業(yè)創(chuàng)新中心的研究人員展開了一項(xiàng)研究，調(diào)查投資者和分析家對(duì)各種非財(cái)務(wù)性的戰(zhàn)略指標(biāo)的應(yīng)用以及衡量他們對(duì)于股票價(jià)值的影響。研究結(jié)論給出了非財(cái)務(wù)績效標(biāo)準(zhǔn)的財(cái)務(wù)價(jià)值（表103），以每個(gè)非財(cái)務(wù)績效指標(biāo)提高一個(gè)百分點(diǎn)導(dǎo)致公司的P/E相應(yīng)增加的比率來衡量。阿什沃思著，李克成譯，《整合績效管理》，P28，電子工業(yè)出版社，2002年1月版。基于對(duì)來自于300位資產(chǎn)組合管理經(jīng)歷的數(shù)據(jù)分析表明，典型的“機(jī)構(gòu)投資者”卻是對(duì)于非財(cái)務(wù)績效問題予以重要的關(guān)注，投資者會(huì)積極地運(yùn)用自己關(guān)于非財(cái)務(wù)績效因素的知識(shí)。相比較而言，客戶的不滿意度、質(zhì)量獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃、員工的培訓(xùn)計(jì)劃以及環(huán)境和社會(huì)政策因素的重要性就相對(duì)弱一些。三、整合績效管理——戰(zhàn)略性業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)1．整合績效管理如何結(jié)合價(jià)值、戰(zhàn)略與業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)無論關(guān)于某一種業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)工具和技巧的宣傳是如何地天花亂墜，仍然沒有任何一個(gè)單一的、完善的方法得以清晰的論證并被一致的毫無疑義的、全面的加以接受，不管它是作業(yè)成本法（ABC）、平衡計(jì)分卡（BSC）、看板管理、經(jīng)濟(jì)利潤分析、經(jīng)濟(jì)/市場價(jià)值分析（EVA/MVA）、股東價(jià)值分析（SVA）、總股東匯報(bào)分析，以及以上方法的結(jié)合，或者其他方法，如全面質(zhì)量管理（TQM）。整合績效管理（Integrated Performance Management）是一個(gè)連貫的、整體的業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)系統(tǒng)，通過戰(zhàn)略的形成和有效戰(zhàn)略執(zhí)行支持和推動(dòng)公司對(duì)價(jià)值的追求。今天的現(xiàn)實(shí)執(zhí)行IPM為股東創(chuàng)造價(jià)值的戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)股東價(jià)值過程中，戰(zhàn)略與執(zhí)行的差距VBM遠(yuǎn)景圖105 整合績效管理整合績效管理通過以下幾個(gè)方面去驅(qū)動(dòng)股東價(jià)值：為保證戰(zhàn)略的有效執(zhí)行而創(chuàng)造衡量框架和管理過程；能夠使管理令人置信的解釋如何執(zhí)行戰(zhàn)略以及為什么要那樣去做；支持對(duì)戰(zhàn)略質(zhì)量進(jìn)行連續(xù)的重新確認(rèn)?；趦r(jià)值的衡量方法有助于評(píng)估何為最佳戰(zhàn)略，而整合績效管理有助于通過一系列關(guān)鍵評(píng)價(jià)信息和指標(biāo)的運(yùn)用，以及一系列的管理和控制過程實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略。IPM需要一系列的方法，營造一個(gè)信息豐富的環(huán)境，這需要?jiǎng)?chuàng)造一個(gè)符合邏輯的、連貫一致的和集中的方式來傳達(dá)和實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略。理解真正的獲利能力有效規(guī)劃資源聯(lián)系目標(biāo)和行動(dòng)輕松共享信息部門盈利能力客戶成本收益分析現(xiàn)金管理能力規(guī)劃過程導(dǎo)向績效衡量關(guān)鍵的成功因素設(shè)想EIS（電子信息系統(tǒng)）規(guī)范化的表格收益分析核心財(cái)務(wù)和業(yè)務(wù)系統(tǒng)價(jià)值創(chuàng)造的基本商業(yè)模型制定決策管理過程衡量進(jìn)度實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略理解商業(yè)過程圖106 IPM的衡量和信息框架這個(gè)框架有助于界定如何最好的利用和整合一系列主要的業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)工具和技巧。2．整合績效管理的內(nèi)容整合績效管理包括四個(gè)過程，即：（1）闡述戰(zhàn)略。在這一過程中，董事會(huì)對(duì)企業(yè)的戰(zhàn)略意圖實(shí)現(xiàn)一致的意見，識(shí)別商業(yè)運(yùn)轉(zhuǎn)過程中價(jià)值創(chuàng)造的過程和環(huán)節(jié)，并以此為基礎(chǔ)界定公司高層的績效衡量指標(biāo)，這時(shí)平衡計(jì)分卡是一個(gè)有用的工具，它用于明確各種財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)績效目標(biāo)。在這個(gè)過程中公司高層與業(yè)務(wù)層面的人員進(jìn)行大量的互動(dòng)，將在上一過程的結(jié)果轉(zhuǎn)化成具體的和實(shí)實(shí)在在的預(yù)期績效的行動(dòng)計(jì)劃。（3）考評(píng)績效。因此，考評(píng)必須基于已經(jīng)建立起來的或明確的管理責(zé)任承擔(dān)結(jié)構(gòu)。（4）調(diào)整行動(dòng)或戰(zhàn)略。雖然其中只有一個(gè)過程被稱為“考評(píng)績效”，但是業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)的觀點(diǎn)貫穿于始終，前兩個(gè)步驟其實(shí)是將為股東創(chuàng)造價(jià)值的戰(zhàn)略逐步細(xì)化為可供考評(píng)的業(yè)績指標(biāo)，而最后一個(gè)過程是業(yè)績考評(píng)的實(shí)踐意義，如果業(yè)績考評(píng)不能帶來公司在行動(dòng)中的改進(jìn)，那么考評(píng)也失去了價(jià)值。運(yùn)用功效系數(shù)法進(jìn)行業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)，企業(yè)中不同的業(yè)績因素得以綜合，包括財(cái)務(wù)的和非財(cái)務(wù)的、定向的和非定量的。在這一節(jié)中，將介紹三種可供企業(yè)參考的具體方法。評(píng)價(jià)的對(duì)象是國有獨(dú)資企業(yè)、國家控股企業(yè)，評(píng)價(jià)主體主要是政府，其他評(píng)價(jià)主體在對(duì)其投資對(duì)象進(jìn)行評(píng)價(jià)時(shí)，也可參照該辦法進(jìn)行。具體的評(píng)價(jià)指標(biāo)分為定量指標(biāo)和定性指標(biāo)兩類，其中的定量指標(biāo)又分為基本指標(biāo)和修正指標(biāo)。表104 競爭性工商企業(yè)評(píng)價(jià)指標(biāo)體系定量指標(biāo)（權(quán)重80%）定性指標(biāo)（權(quán)重20%）指標(biāo)類別（100分）基本指標(biāo)（100分）修正指標(biāo)（100分）評(píng)議指標(biāo)（100分）一、財(cái)務(wù)效益狀況（38分）凈資產(chǎn)收益率（25分）總資產(chǎn)報(bào)酬率（13分）資本保值增值率（12分）主營業(yè)務(wù)利潤率（8分）盈余現(xiàn)金保障倍數(shù)（8分）成本費(fèi)用利潤率（10分）1． 經(jīng)營者基本素質(zhì)（18分）2． 產(chǎn)品市場占有率（16分）3． 基礎(chǔ)管理水平（12分）4． 在崗員工素質(zhì)（10分）5． 技術(shù)裝備更新水平—服務(wù)硬環(huán)境（10分）6． 經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略（12分）7． 發(fā)展創(chuàng)新能力（14分）8． 綜合社會(huì)貢獻(xiàn)（8分）二、資產(chǎn)營運(yùn)狀況（18分）總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率（9分）流動(dòng)資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率（9分）存貨周轉(zhuǎn)率（5分）應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率（5分