【正文】 對手需要十個人的工作，我們要由一個人來做，不是指強化勞動，而是只鉆研工法，降低成本的努力，與世界的廠商相互競爭。 不是在過去的延長線上，而是努力追求劃時代 的 成本削減 降低成本的努力當(dāng)然是要由日復(fù)一日的改善來醞釀，對豐田來言，這只不過是理所當(dāng)然的事。豐田如此有競爭力的企業(yè)也早已經(jīng)意識到這個問題了，就不該只是尋求如何降低成本的 20%、 30%。削減材料費或削減人事費的做法是有限的 B、 以顧客所期望的品質(zhì)與時程，完成供應(yīng)責(zé)任且具有價格優(yōu)勢 C、 除了以整體作為改善的對象之外，高層也要有相當(dāng)?shù)挠X悟，假如本身高層沒有對高目標“拼搏到底”的意志，就會剛開始是條龍，最后變成一條蟲 D、 改善絕對不能因沒有拼搏到底就認為公司沒有明天，改善是實驗與失敗的反復(fù) E、 營造“輕松快樂的立即行動”的氣氛也是高層的重要任務(wù)之一 為改變公司環(huán)境進行一氣呵成的結(jié)構(gòu)改善 A、 在世界上的企業(yè)都存在浪費 B、 注意到了就要馬上行動 C、 一面維持速度，一面要使得員工一個個走進改善的圈子里 不畏懼混亂，改善、改善、再改善 A、 改善勢必帶來混亂：比較從前的習(xí)慣與新的做法，任何人都會覺得習(xí)慣的做法比較好。改善要從何處下手？從最接近顧客的地方下手，首先考慮縮短前置時間（ LEAD TIME）、 減少多余的庫存的制造方法，假如有此回溯到前制程，自然能邁向整體改善，結(jié)果就可能大幅度降低成本。越是知識豐富且具有經(jīng)驗的人，越容易陷入前兩者的態(tài)度 只有危機感無法改變什么、舍棄他力 運用己力 在推行改善上必須要有行動的重要環(huán)境，而高層本身要有享受挑戰(zhàn)的態(tài)度，否則改善是不會根深蒂固的。理光公司的例子 換個角度來看時，改善就是在破壞秩序 所謂的造物有必要改變成顧客向?qū)?、顧客第一，追根到底就是要做到配合每位顧客要求的“單品制造”? （ 2）改善是為顧客著想為原點 第四章 從部分改善開始進行 掌握公司、職場的狀況 —不能從批判開始 全盤否定過去只會招致反彈 （ 1）被任命重建處于危機中的公司、職場、工廠時，該用怎樣的態(tài)度來面對； （ 2）非常理性的產(chǎn)生對立超過一定程度時，就不會再生產(chǎn)任何有建設(shè)性的意見。一旦如此，往往會在一時的熱潮后終告失敗。 改善方案絕不只是一個 （ 1）在改善前，要建立幾個改善方案，也要從各種角度確實檢討并采取整體效率提高的方案 “真的會帶來成本降低”。 決定改善的具體程序 實現(xiàn)成本減半也是萬丈高樓平地起 （ 1）改善也需要程序 （ 2）改善可以分為：“作業(yè)改善”、“設(shè)備改善”、“工程改善” （ 3）假如沒有鉆研與運用機器的能力，結(jié)局是人員被機器使用 （ 4）會切割鐵材、簡單焊接，就可以完成大體的改善了 無法產(chǎn)生附加價值的作業(yè)就是浪費 首先要改變工作的做法，從作業(yè)改善著手，找出動作的浪費，逐一排除 改善要從自工程回溯到前一工程 （ 1）對自身的工程確實加以改善后，改善才回溯到前一工程 （ 2）要檢查自己正在做的職務(wù)，再慢慢拓展改善的范圍，回溯到前一工程，此順序絕對不能弄錯 實行 —認同、成立小組、著手 營造實現(xiàn)改善方案所要的環(huán)境 無論多好的改善方案，沒有實行的話就毫無意義。 惟有前置時間的縮減才是服務(wù)的根本 縮減前置時間、嚴守交期是顧客服務(wù)的基本。改革不是一氣呵成，就無法發(fā)揮大的成效，而且改革是依靠全體人員自主性的參加，發(fā)揮指揮的活動 比對方的要求先進一步 預(yù)估未來兩年的市場價格 豐田式生產(chǎn)方式提出“什么都一半”的構(gòu)想，不只是“把成本減半”，而且“庫存要減半”、“不良率也要減半”，也就是把現(xiàn)狀的數(shù)字減半作為目標 早一步估算，并且持續(xù)改善 與其對方要求不如先一步推行，如此一來就不怕對方的要求。改善勢必需要能創(chuàng)造出新需求，重點有兩個： A、 工廠的展示中心； B、 改善的水平開展 創(chuàng)造余力開創(chuàng)新的需求 要將改善和新的需求結(jié)合起來，必須創(chuàng)造余力，用這股余力將改善水平開展，開創(chuàng)新的需求。以剔除浪費為主是追不上變化的。要一味的降價意味著整體公司制度的全部修正，但這樣的生意是不可能長久的。消費者是相當(dāng)敏感的，他們歡迎便宜，但不接受品質(zhì)的低劣 改善走向以價格為主體時，品質(zhì)目標就不明確 目標有兩個：成本要降到多少錢的“價格目標”；“品質(zhì)目標” 變更點若不具備全面整合性時，就不會顯現(xiàn)成果 旺旺有外銷產(chǎn)品，日益增多，必須要全部徹底重新評估。漠視顧客推定的改善在豐田式里就不叫改善 具體活動 ——成本設(shè)計的方法 變動化 …. 少人化 ①因應(yīng)生產(chǎn)數(shù) :直接人事費、利益成本等 … 盡可能負擔(dān) ②目視化：將因應(yīng)生產(chǎn)數(shù)狀況一覽化 標桿法 ①以哪里為基準？：國內(nèi)還是國外 ②對象（標桿）的成本推估：如果自己公司制造多少錢？ ③功能分析 ④市場評估 功能分析：材料、副材料、功能是什么？ 以哪個目的來做這個混合比例的？ 這個調(diào)味料的目的是？ 這個品牌表達的目的是？ … 等 第 七 章 把每天的改善在損益表上表現(xiàn)出來 —為了經(jīng)營的財報 從流水賬上什么都看不見 只靠流水帳、過期的數(shù)字是無法經(jīng)營的 經(jīng)營者須具備的是決策速度，而決策判斷則需要 迅速且正確的數(shù)字，流水帳或是過期的收支報表是無法寄望正確敏捷的判斷為基礎(chǔ)的。 會計不是為了結(jié)算，而是為了經(jīng)營 要整理出對經(jīng)營者有幫助并自己容易了解的資料 重要的是想要做什么，會計可以隨后處理 有效的用數(shù)字來掌握每天改善的努力，并不需要任何的流水帳表 決定原單位 從來沒有想過成本之類的事情 高層本身沒有掌握住成本 成本意識薄弱，并不只限于員工，高層需要掌握住最關(guān)鍵的〈價格減多少就會有利潤〉而方可與原料制造商進行交涉 決定原單位讓現(xiàn)場掌握成本 常被說“要有成本意識”， 若是以成本減半為目標，首先必須要讓現(xiàn)場掌握實際成本，再設(shè)立基準成本 設(shè)定基準成本 成本是為了要清楚確定什么是問題 成本是為了要減低而存在？成本是為了確定什么是問題而存在 達成之后再設(shè)定新的基準成本 達成基本成本，如果認為“這樣就好”的話，進步便就此停止了。這是相當(dāng)久遠以前的事情了，當(dāng)然也無法掌握“制造力” 改善力、指導(dǎo)屬下的培育力、然后是成本意識 制定作業(yè)標準，進行改善，使其標準化起來 建立管理者能夠感受到〈自已是經(jīng)營者〉的架構(gòu) 改善以及作業(yè)標準的更新都是為了更便宜的制造出更好的產(chǎn)品 第八章 間接部門的「功能」戰(zhàn)略如何 —幕僚是為誰在工作 間接部門之成本削減與生產(chǎn)力提升 巨額的間接費用是否有導(dǎo)致競爭力喪失 （ 1）成本如果削減一至二成，但間接部門不改變的話，是不可能產(chǎn)生壓倒性的價格競爭力的 （ 2）如何改善白領(lǐng)階級的生產(chǎn)力