北京大學管理學教案教學-在線瀏覽
2025-06-29 02:02本頁面
【正文】 說什么？她叫我立即讓這些護士回到產(chǎn)科部。一家醫(yī)院就只能這樣運作嗎？討論： 有人越權行事了嗎？ 公司每年的銷售額達90多億美元。 多年來，比特麗公司都采用購買其他公司來發(fā)展自己的積極進取戰(zhàn)略，因而取得了迅速的發(fā)展。允許新購買的分公司或工廠保持其原來的生產(chǎn)管理結構，這些都不受聯(lián)合公司的限制和約束。 根據(jù)他新制定的戰(zhàn)略，德姆賣掉了下屬56個分公司，但同時又買下了西北飲料工業(yè)公司。 據(jù)德姆的說法，公司除了面臨發(fā)展方向方面的問題外，還面臨著另外兩個主要問題：一個是下屬各分公司都面臨著向社會介紹并推銷新產(chǎn)品的問題，為了刺激各分公司的工作，德姆決定采用獎金制，對下屬干得出色的分公司經(jīng)理每年獎勵1萬美元。另一個面臨的更嚴重的問題是，在維持原來的分權制度下，應如何提高對增派參謀人員必要性的認識，應如何發(fā)揮直線與參謀人員的作用問題。但是，有些管理人員則認為只增派參謀人員是不夠的，有的人則認為，沒有必要增派參謀人員，可以采用單一聯(lián)絡人聯(lián)系幾個單位的方法，即集權管理的方法。 公司專門設有一個財務部門，但是這個財務部門根本就無法控制這么多分公司的財務活動，因此造成聯(lián)合公司總部甚至無法了解并掌握下屬部門支付支票的情況等等。 1．比特麗公司可以在分權方面做得更好嗎？ 3．參謀人員有何作用？如何協(xié)調(diào)直線何參謀人員之間的關系？ 溫特圖書公司的組織改組 溫特圖書公司原是美國一家地方性的圖書公司。多年來，公司的經(jīng)營管理基本上是成功的。除了少數(shù)分店也兼營一些其他商品外，絕大多數(shù)的分店都專營圖書。但是近3年來，公司的利潤開始下降。2個月前，公司新聘蘇珊任該圖書公司的總經(jīng)理。 就目前來說，公司的6個地區(qū)經(jīng)理都全權負責各自地區(qū)內(nèi)的所有分店，并且掌握有關資金的借貸、各分店經(jīng)理的任免、廣告宣傳和投資等權力。 但是，我認為我們需要的是分權而不是集權。 但是，在如何改的問題上，我認為你的看法是錯誤的。我們所需要的是更多的集權。我們可以透過資訊系統(tǒng)在總部進行統(tǒng)一的控制指揮，廣告工作也應由公司統(tǒng)一規(guī)劃，而不是讓各分店自行處理。就用不著花這么多工夫去聘請這么多的分店經(jīng)理了。 你們兩位該不是忘記我們了吧?一位地區(qū)經(jīng)理插話說：如果我們采用第一種計劃，那么所有的工作都推到了分店經(jīng)理的身上；如果采用第二種方案，那么總部就要包攬一切。 我們并不是要讓你們失業(yè)。我要對組織進行改革，并不是要增加人手或是裁員。 思考題： 2．你認為該圖書公司現(xiàn)有的組織形態(tài)和討論會中兩個副總經(jīng)理所提出的計劃怎么樣?目標管理某機床廠從1981年開始推行目標管理：為了充分發(fā)揮各職能部門的作用，充分調(diào)動一千多名職能部門人員的積極性，該廠首先對廠部和科室實施了目標管理。多年的實踐表明，目標管理改善了企業(yè)經(jīng)營管理，挖掘了企業(yè)內(nèi)部潛力，增強了企業(yè)的應變能力，提高了企業(yè)素質(zhì)，取得了較好的經(jīng)濟效益。 按照目標管理的原則，該廠把目標管理分為三個階段進行。 第一階段：目標制訂階段 所謂三提高，就是提高經(jīng)濟效益、提高管理水平和提高競爭能力；三突破是指在新產(chǎn)品數(shù)目、創(chuàng)匯和增收節(jié)支方面要有較大的突破。 各部門的分目標由各部門和廠企業(yè)管理委員會共同商定，先確定項目，再制訂各項目的指標標準：其制訂依據(jù)是廠總目標和有關部門負責擬定、經(jīng)廠部批準下達的各項計劃任務，原則是各部門的工作目標值只能高于總目標中的定量目標值，同時，為了集中精力抓好目標的完成，目標的數(shù)量不可太多。必考目標包括廠部明確下達目標和部門主要的經(jīng)濟技術指標；參考目標包括部門的日常工作目標或主要協(xié)作項目：其中必考目標一般控制在24項，參考目標項目可以多一些。 要求各個小組(個人)努力完成各自目標值，保證部門目標的如期完成。 (2)該廠部門目標的分解是采用流程圖方式進行的：具體方法是：先把部門目標分解落實到職能組，任務級再分解落實到工段、工段再下達給個人。 該廠在目標實施過程中，主要抓了以下三項工作。 1．自我檢查、自我控制和自我管理： 由于每一個部門、每一個人都有了具體的、定量的明確目標，所以在目標實施過程中，人門會自覺地、努力地實現(xiàn)這些目標，并對照目標進行自我檢查、自我控制和自我管理。 雖然該廠目標管理的循環(huán)周期為一年。這種加強經(jīng)濟考核的做法、進一步調(diào)動了廣大職工的積極性，有力地促進了經(jīng)濟責任制的落實。 3．重視信息反饋工作： (1)建立工作質(zhì)量聯(lián)系單來及時反映工作質(zhì)量和服務協(xié)作方面的情況。 目標管理實際上就是根據(jù)成果來進行管理的，故成果評定階段顯得十分重要，該廠采用了自我評價和上級主觀部門評價相結合的做法，即在下一個季度第一個月的10日之前，每一部門必須把一份季度工作目標完成情況表報送企業(yè)管理委員會(在這份報表上，要求每一部門自己對上一階段的工作做一恰如其分的評價)；企業(yè)管理委員會核實后，也給予恰當?shù)脑u分；如必考目標為30分，一般目標為15分。一般目標有項未完成而不影響其他部門目標完成的，扣一般項目中的3分，影響其他部門目標完成的則扣分增加到5分：加1分相當于增加該部門基本獎金的1%，減1分則扣該部門獎金的1%。 討論題： 2．目標管理有什么優(yōu)缺點？ 4．你認為實行目標管理時培養(yǎng)完整嚴肅的管理環(huán)境和制訂自我管理的組織機制哪個更重要? 哪種領導類型最有效ABC公司是一家中等規(guī)模的汽車配件生產(chǎn)集團。 一、 安西爾 他總是強調(diào)對生產(chǎn)過程、出產(chǎn)量控制的必要性，堅持下屬人員必須很好地理解生產(chǎn)指令以得到迅速、完整、準確的反饋。通常情況下，他只是大致規(guī)定下屬人員的工作方針、完成怎樣的報告及完成期限。 他不主張公開譴責或表揚某個員工，相信他的每一個下屬人員都有自知之明。 據(jù)安西爾說，在管理中的最大問題是下級不愿意接受責任。 二、 鮑 勃 他認為，每張門票才15美元，但對員工和他的妻子來說卻遠遠超過15美元。鮑勃不愿意為難別人，他認為艾的管理方式過于死板，
教學教案相關推薦
鄂ICP備17016276號-1