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安達信遼寧汽貿企業(yè)文化案例精選1-在線瀏覽

2025-06-29 01:27本頁面
  

【正文】 都能遵守公司的準則。他們一進公司開始就感到別人對待他們的方式是基于尊重原則,只要他們一有問題,別人再忙也來幫助他們。他們周圍環(huán)境的人都在那里努力尋求優(yōu)異的成績。摘自《管理案例博士評點》 代凱軍編著 中華工商聯合出版社回目錄中興文化的制勝之道一、 中興通訊與中興文化 中興通訊是中國擁有自主知識產權的通信設備制造業(yè)的開拓者,國家重點高科技企業(yè)。 自1985年中興通訊成立以來,公司即面臨著客戶需求日益增長、市場變化多端的狀況,中興人不斷利用先進技術、優(yōu)質產品和系統解決方案以滿足并努力超出客戶的要求。2001年,今年上半年,國內外各大通信制造企業(yè)業(yè)績全面下滑,中興通訊則一枝獨秀,成為行業(yè)中唯一的亮點,繼續(xù)保持穩(wěn)健持續(xù)增長。中興通訊1997年上市以來,始終以誠信回報投資者,一直樹立起誠信和績優(yōu)的高科技龍頭上市公司形象,深受證券監(jiān)督管理機構贊譽和廣大投資者的厚愛。 展望未來之路,中興通訊將引領中國通信業(yè)馳騁世界,全面進軍國際市場,中長期目標是銷售規(guī)模在2004年達到500億元,2008年達到1000億元,實現“中興通訊 中國興旺”的企業(yè)理念。 企業(yè)文化的概念是80年代以后才提出的。企業(yè)文化的定義也沒有很多嚴格的界限,在我看來,主要指企業(yè)的價值觀體現在企業(yè)的行為上,核心的東西是價值觀。中西方的企業(yè)文化不一樣,但現在國際化趨勢加強,世界變小了,文化要相互融合。文化也是一個發(fā)展的概念。資金的多少、技術的高低、優(yōu)質的產品、完善的服務、精明的決策,往往依托于企業(yè)深厚的文化底蘊。企業(yè)文化通過改變員工的舊有價值觀念,培育他們的認同感和歸屬感,建立起成員與組織之間的依存關系,使個人行為、思想、感情、信念、習慣與整個組織有機地統一起來,形成相對穩(wěn)固的文化氛圍,凝聚成一種合力與整體趨向,以此激發(fā)出組織成員的主觀能動性,為達成組織的共同目標而努力。一旦形成良性循環(huán),就會持續(xù)推動企業(yè)本身的發(fā)展。 中興文化到底是什么?既我們反對什么?提倡什么? 中興通訊核心價值觀 互相尊重,忠于中興事業(yè); 精誠服務,凝聚顧客身上; 拼搏創(chuàng)新,集成中興名牌; 科學管理,提高企業(yè)效益; 中興通訊高壓線 高壓線是中興企業(yè)文化和價值觀不能容忍的行為底線,是與中興企業(yè)文化和價值觀完全背道而馳的行為,一旦觸及,一律開除—— 1.故意虛假報帳。 3.泄露公司商業(yè)機密。 5.包庇違法亂紀行為。我認為,企業(yè)文化不應是企業(yè)的口號,需要企業(yè)中每個員工的學習、認同。比如為實現“精誠服務,凝聚顧客身上”的理念,中興通訊每個月都要進行內部和外部顧客滿意度調查、打分,結果直接關系到各個部門的考核和員工的薪水,長期下來理念就慢慢形成了文化。二、中興文化,中興通訊穩(wěn)健持續(xù)發(fā)展的驅動力 隨著經濟全球化進程的加快,越來越多的企業(yè)開始認識到企業(yè)文化的重要,一個企業(yè)的動力及凝聚力都來自于企業(yè)的文化,技術只是一個平臺。在企業(yè)成功的因素中,技術是很重要的一點,但技術不能成為企業(yè)的主宰,這樣不易看到市場的變化,容易偏離市場。對于國內一個規(guī)模龐大的高科技公司來說,培養(yǎng)獨特的企業(yè)文化,是企業(yè)持續(xù)、穩(wěn)定發(fā)展的基礎。同時,不同的企業(yè)處于不同的內部與外部環(huán)境中,企業(yè)文化的特征也會不相同,并產生不同的行為規(guī)范以及思維方式和行為方式。 限于時間關系,我對中興文化的特色做一個簡要概述: 誠信文化:誠信是中興通訊的立身之本,中興人行動的第一準則。企業(yè)的誠信。在私利的驅動下,導致企業(yè)經營者不擇手段,作出大量的不惜犧牲企業(yè)的信譽的短期行為,目的是個人利益的套現。這在中興通訊行不通,中興企業(yè)文化手冊中明確規(guī)定,對外交往、宣傳以及發(fā)布公司業(yè)績要堅持誠信務實的原則。 誠信的第二個概念。企業(yè)文化應該是企業(yè)中每個員工都認同的一種觀念、一種制度。比如在管理上,中興所創(chuàng)造的文化是“充分授權”,授權團隊走向成功。上下級觀點不一致時,我們強調通過溝通達成共識,溝通則要求以傾聽作為基礎,平等、開放的心態(tài),并且下級可以越級匯報,而上級一般不允許越級指揮。在中國,曾經獎勵的唯一辦法就是提升,而事實上是不合理的。企業(yè)中每個人都是平等的,權力不是來自于地位,而是能力,個人影響力來自于個人能力,而不是地位,重要的是讓每個員工在適合自己的崗位上發(fā)揮最大的才干。事業(yè)、待遇和感情,是中興吸引留住人才的三個法寶,三條跑道使員工與企業(yè)共同成長。”企業(yè)對此幾乎眾口一辭,但大多數員工卻不以為然。這一點也集中反映在我們制定的分配原則上,企業(yè)收益,先分配給員工和投資者,然后是國家和企業(yè)。 企業(yè)是為客戶服務的。中興的產品是由客戶決定的。 建立顧客文化。同顧客做有利可圖的生意,是成功企業(yè)發(fā)展的推動力。因此,想留住顧客并吸引新的業(yè)務,企業(yè)必須首先爭取到為顧客服務的權利。不僅如此,企業(yè)還要信守承諾并預見到顧客未來的需求。它們能夠預期并滿足顧客的要求。所有員工都了解和支持企業(yè)目標,總能生產出顧客愿意掏錢買的產品或服務。 企業(yè)總是要求員工愛顧客、永無休止地為他們從未謀面的股東賺取利潤。員工只有感到企業(yè)重視、尊敬和信賴他們,感到自己是企業(yè)中的一員,才會有信心和責任感。培養(yǎng)出良好的士氣,企業(yè)才能戰(zhàn)無不勝。 學習是一種美德,學習先進企業(yè)的成功經驗,以開放的心態(tài)對待一切批評; 挑戰(zhàn)變革,敢于突破常規(guī),力圖改變大大小小的游戲規(guī)則,把變革甚至危機轉為機會; 激勵創(chuàng)新,不斷尋找一切好的設想,不管它來自何處。企業(yè)必須建立有利于企業(yè)知識共享和增值的新型企業(yè)文化,將知識視為企業(yè)最重要的資源,支持組織和員工有效地獲取、創(chuàng)造、共享和利用知識,提高企業(yè)核心競爭力,成為一種學習型組織,適應競爭的需要。只有速度足夠快的企業(yè)才能繼續(xù)生存下去,因為世界的“腳步”在不斷加快。同時,新產品的開發(fā)速度也必須加快,因為現在市場門戶的開關速度在不斷加快、產品的生命周期在不斷縮短。簡明的信息流傳得更快,精巧的設計更易打入市場,而扁平的組織則利于更快地決策。中興員工總是“從正面看問題”,認為挑戰(zhàn)是機會,失敗是機遇。作為國內通信行業(yè)中最大的企業(yè)之一,從企業(yè)到員工都具有“危機感”,挑戰(zhàn)的是自己,所以一直穩(wěn)健經營,保持持續(xù)健康增長,并準備迎接中興越來越大的發(fā)展空間。優(yōu)秀人才總是跳槽而去,平庸的員工總是賴著不走。因為員工隨時都可能在企業(yè)中成長而薪酬不可能緊緊相隨,沒有人會總是對自己的薪酬感到滿意。在我們這個變革的時代,面對企業(yè)員工欲望后面的永恒難題,我們究竟該何去何從。 現實社會中,最為直接有效的激勵方式就是薪酬分配。所以如果你的員工對你的分配制度不以為然或者覺得理所當然,那么你的分配制度一定是失敗的;而沒有達到激勵效果的分配對企業(yè)而言,是一種巨大的損害。但并不是所有的人都是追求最大的工資、福利的回報。在中興的實踐看來,解決人才激勵問題,優(yōu)秀的企業(yè)文化可以也應該成為員工待遇的一部分。一個好的企業(yè)品牌必然產生良好社會社會美譽度,這會給每個員工帶來許多無形的益處。同時社會也對你另眼相看;當你選擇流動,中興品牌背景又是一個非常有競爭力的砝碼;有的企業(yè)招聘,只需要看中興員工的工作牌就可以直接進入。中興公司員工在深圳買房,大多地產商都自發(fā)給予幾個百分點的折扣,事實上,公司從未出面去協調,為什么愿意給折扣?因為中興人的購買力影響大,市場調節(jié)本身起了主導作用。一個成功企業(yè)的管理經驗是非常寶貴的,有些經驗甚至是無法用語言表達的,你只有深入其境,才能真正地體會到,這種經驗的獲得,遠遠無法用金錢的尺度去衡量,將使你終生受益。 企業(yè)提供學習培訓的機會,這是企業(yè)給員工的最大福利。每年投入給員工的培訓經費幾千萬元,員工的知識得到不斷更新,始終具有很強的時代競爭力。艾倫和比爾產品是微軟BASIC,雇員為3人,當年收入16000美元。1982年,在英國建立歐洲分部。  1986年上市后,經營利潤率持續(xù)保持在30%以上,到1995年,年收入已達59億美元,擁有大約200多種產品,約17800名雇員。這些軟件在操作系統上運行,使用戶能在計算機上執(zhí)行特定的任務?! ∥④洀淖钤缳u程序設計語言,到出售操作系統,再到向零售店出售各種應用軟件產品,從國內到國外,不斷獲得發(fā)展?! ∶鎸κ袌龊图夹g方面的挑戰(zhàn),微軟總是奉行最基本的戰(zhàn)略,向未來進軍。微軟人有一種敢于否定自我,不斷學習提高的精神。但微軟正是在克服弱點和發(fā)揮優(yōu)勢的過程中不斷向前發(fā)展。透過輝煌業(yè)績,我們不難發(fā)現其成功不僅在于科技創(chuàng)新和優(yōu)異的經營管理,更重要的是創(chuàng)設了知識型企業(yè)獨特的文化個性。蓋茨締造了微軟文化個性  比爾這位精明的、精力充沛且富有幻想的公司創(chuàng)始人,極力尋求并任用與自己類似的既懂得技術又善于經營的經理人員。比爾他的這種個人品行,深深地影響著公司。蓋茨善于洞察機會,緊緊抓住這些機會,并能使自己個人的精神風范在公司內貫徹到底,從而使整個公司的經營管理和產品開發(fā)等活動都帶有蓋茨色彩。微軟文化能把那些不喜歡大量規(guī)則、組織、計劃,強烈反對官僚主義的PC程序員團結在一起,遵循“組建職能交叉專家小組”的策略準則;授權專業(yè)部門自己定義他們的工作,招聘并培訓新雇員,使工作種類靈活機動,讓人們保持獨立的思想性;專家小組的成員可在工作中學習,從有經驗的人那里學習,沒有太多的官僚主義規(guī)則和干預,沒有過時的正式培訓項目,沒有“職業(yè)化”的管理人員,沒有耍“政治手腕”、搞官僚主義的風氣。這種團隊文化為員工提供了有趣的不斷變化的工作及大量學習和決策機會。微軟人始終作為開拓者——創(chuàng)造或進入一個潛在的大規(guī)模市場,然后不斷改進一種成為市場標準的好產品。其不斷改進新產品,定期淘汰舊產品的機制,始終使公司產品成為或不斷成為行業(yè)標準。四、創(chuàng)建學習型組織  世界已經進入學習型組織的時代,真正創(chuàng)建學習形組織的企業(yè),才是最有活力的企業(yè)。微軟在充分衡量產品開發(fā)過程的各要素之后,極力在進行更有效的管理和避免過度官僚化之間尋求一種新平衡;以更徹底地分析與客戶的聯系,視客戶的支持為自己進步的依據;系統地從過去和當前的研究項目與產品中學習,不斷地進行自我批評、自我否定;通過電子郵件建立廣泛的聯系和信任,蓋茨及其他經理人員極力主張人們保持密切聯系,加強互動式學習,實現資源共享;通過建立共享制影響公司文化的發(fā)展戰(zhàn)略,促進公司組織發(fā)生著變化,保持充分的活力。摘自《管理案例博士評點》 代凱軍編著 中華工商聯合出版社回目錄戴爾文化犯的錯誤愈多,學得就愈快。在發(fā)展初期,公司還在風險頗高的階段,所以戴爾會甄選具有高度冒險性格而又變通能力強的人。戴爾從一開始就以非常務實的方式動作。把產品賣給大企業(yè)與賣給一般消費者,是截然不同的事。這一切都源自于“消除中間人”的基本設想。戴爾自己都還沒搞清楚,就已成為眾人的焦點,這全是因為戴爾做出創(chuàng)新的機器,一舉在競爭中拔得頭籌。庫存流通不僅是致勝的策略,更是必要措施,它有助于抵抗原料的快速貶值,而且現金需求較少,風險較低。不但要盡早傾聽他們的意見,而且要仔細聽。但他們的成長率不及戴爾。一旦現金善重新上軌道之后,便可以賺進利潤,重新加速成長的腳步。一旦建立起明確的制度與評量方式,就能夠一眼看出哪一個項目營運不佳,進而視情況需要來改變策略。要求每個營業(yè)單位都提出詳細的損益表后,戴爾才明白,事實和數據在管理復雜業(yè)務方面具有非凡的價值。能從錯誤中重振旗鼓,最重要的工具之一就是溝通。但戴爾必須做到,才能躋身全球獲利最高的公司之列。一待確定了哪些部分表現不佳,便會在得到足夠信息之后,判斷該如何改進;如果確定無法改善,便評估是否要降低虧損,予以裁除。但戴爾這個功能性的組織,其成長已經遠超過先前自設的功能范圍,而各項功能已經自行其事了。任何一家公司若想要成功,關鍵在于最高層人員是否能分享權力;高層人員必須把重點放在整個組織的發(fā)展,而非個人的權力擴張。功能性結構往往造成各部門分散運作,責任歸屬不明;完全分散則又成了共同基金,不再是一家公司了。為達到上述目標,戴爾創(chuàng)立了一種“雙主管”制度。常有人說,“一軍不容二帥”,或“矩陣式管理法行不通”。而戴爾成功的關鍵在于權限雖然重疊,責任卻一定分明。戴爾經由正式的工作表現來評估經理人的績效。雙主管制為全公司帶來極大的能量與熱情,戴爾把所有能量化為行動,通過所謂的“細分化”過程來創(chuàng)造成長。1大家會問戴爾:“你怎么讓你的員工愿意用電子郵件?”戴爾回答:“很簡單,你只要問他們有沒有收到你用電子郵件傳過去的通知就行了。1戴爾定下規(guī)矩,所有人都必須尋找并發(fā)展自己的接班人,這是工作的一部分;這不只是在準備移調到新工作時才必須做的事,而是工作績效中永續(xù)的一環(huán)。因為在戴爾成功的要素當中,很重要的一環(huán)即是挑戰(zhàn)傳統智慧,所以戴爾會征求具有開放態(tài)度和能提問思考的人;戴爾也希望找到經驗與智慧均衡發(fā)展的人、在創(chuàng)新的過程中不怕犯錯的人,以及視變化為常態(tài)并且熱中于從不同角度看待問題和情況,進而提出極具新意的解決辦法的人。他們能以經濟的觀點思考嗎?他們對成功的定義是什么?如何與人相處?他們真的了解今日社會的商業(yè)策略嗎?對戴爾的策略又知道多少?然后,戴爾幾乎每次都故意大力反對他們的個人意見,原因是戴爾想知道他們是否具有強烈質疑的能力,并且愿意為自己的看法辯護。1當事業(yè)突飛猛進時,許多新的工作會衍生附加責任,而變得過于龐大與復雜,連最有事業(yè)心、最辛勤的人都不得不犧牲個人發(fā)展,要精疲力竭才處理得完工作。公司的組織結構必須有足夠的彈性,讓員工得以共同演進,而非反而阻礙他們的發(fā)展。這種做法不但能維持員工的滿意程度與成長,也能保持高度的成長率。在其他公司,也許依據部屬人數的多寡,或為公司賺錢的程度來評估一個員工的表現;而在戴爾公司,成功的宣言是:業(yè)務成長太快,所以戴爾把你原先負責的部分減一半。有一個做法能有效克服員工的憂慮,那就是不但要計劃未來的組織結構,也必須與整個組織溝通“未來的狀況”。,事實證明,及早溝通,可以收鼓勵之效,因為員工可以先從個人的工作機會及事業(yè)發(fā)展上看到公司成長所帶來的實質改變。戴爾認為,若欲使員工的新工作有意義,并且更適合員工的專才,這是最好的辦法。工作細分化也有助于戴爾找出自己的弱點,并因此形成企業(yè)的策略
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