【正文】 系到一起，經(jīng)理人是企業(yè)的經(jīng)理人，所有者是企業(yè)的所有者，脫離了企業(yè)，所有者不再是所有者，經(jīng)理人不再是經(jīng)理人，經(jīng)理人對(duì)所有者的忠誠就演變?yōu)橐话阋饬x上的人與人之間的忠誠，如，朋友之間或主仆之間的忠誠等。然而，由于所有者一定存在著企業(yè)以外的追求，如對(duì)所有者自身及其他有關(guān)方利益的追求，所以經(jīng)理人對(duì)所有者的忠誠卻并不一定能實(shí)現(xiàn)對(duì)企業(yè)的忠誠。把經(jīng)理人的忠誠簡單歸結(jié)為對(duì)所有者的忠誠，就是要求經(jīng)理人片面追求所有者利益的最大化，在企業(yè)利益與所有者利益不一致時(shí)，就會(huì)通過損害企業(yè)利益來保障所有者利益。同時(shí)，還容易讓經(jīng)理人與所有者同流合污，通過企業(yè)來從事違法亂紀(jì)和違背社會(huì)道德規(guī)范的活動(dòng)。當(dāng)經(jīng)理人與所有者一方持有正確的忠誠觀，而另一方把忠誠簡單歸結(jié)為對(duì)所有者的忠誠時(shí)，就會(huì)使雙方失去達(dá)成共識(shí)的基礎(chǔ)，從而引起經(jīng)理人和所有者之間的矛盾沖突，企業(yè)的正常經(jīng)營管理活動(dòng)同樣難以持續(xù)。 因此，認(rèn)識(shí)到職業(yè)經(jīng)理人忠誠的核心是對(duì)企業(yè)的忠誠，職業(yè)經(jīng)理人通過對(duì)企業(yè)的忠誠來實(shí)現(xiàn)和表達(dá)對(duì)所有者的忠誠，有利于經(jīng)理人與所有者把雙方共同利益建立在企業(yè)的利益上，從而意識(shí)到企業(yè)的利益才是雙方達(dá)成共識(shí)的基礎(chǔ)，任何寄希望予跨越企業(yè)來實(shí)現(xiàn)和表達(dá)忠誠的行為，都會(huì)阻礙經(jīng)理人實(shí)現(xiàn)對(duì)企業(yè)的忠誠，從而影響對(duì)所有者忠誠的實(shí)現(xiàn)。經(jīng)理人對(duì)職業(yè)的忠誠包含兩層關(guān)系，一是對(duì)職業(yè)和職業(yè)道德的忠誠，二是對(duì)職業(yè)和事業(yè)的忠誠。經(jīng)理人對(duì)職業(yè)的忠誠只有在企業(yè)經(jīng)營管理活動(dòng)中才能體現(xiàn)出來，而經(jīng)理人對(duì)職業(yè)的忠誠也只能通過對(duì)企業(yè)的忠誠才能實(shí)現(xiàn)。 但是，忠誠于企業(yè)必須以忠誠于經(jīng)理人職業(yè)道德為前題。偷稅漏稅就是有背于對(duì)國家、政府和法律法規(guī)的忠誠，合法避稅卻是經(jīng)理人的才干。 違背職業(yè)道德即使有利于實(shí)現(xiàn)對(duì)企業(yè)的忠誠，但這種忠誠的實(shí)現(xiàn)只是暫時(shí)的，而不是長久的。 因此，認(rèn)識(shí)到職業(yè)經(jīng)理人的忠誠，需要以對(duì)職業(yè)道德的忠誠為前題，通過對(duì)企業(yè)的忠誠來實(shí)現(xiàn)和表達(dá)對(duì)職業(yè)的忠誠，有利于糾正職業(yè)經(jīng)理人唯企業(yè)利益至上的觀點(diǎn)，從而在實(shí)現(xiàn)企業(yè)忠誠的同時(shí)，兼顧對(duì)企業(yè)其他相關(guān)方的忠誠。經(jīng)理人對(duì)職業(yè)的忠誠，就是在受聘合同條件下，對(duì)受聘企業(yè)的忠誠，而不是終身伺服于某個(gè)具體企業(yè)。只要不是利用原有企業(yè)的資源，進(jìn)行有損于原企業(yè)的活動(dòng)，經(jīng)理人從事其他企業(yè)的經(jīng)理人工作，就并不影響其對(duì)職業(yè)的忠誠，經(jīng)理人不再從事經(jīng)理人職業(yè)，也就成為對(duì)自身事業(yè)的追求，即對(duì)經(jīng)理人事業(yè)的忠誠，同樣不影響其對(duì)職業(yè)的忠誠。二、案例分析：陸強(qiáng)華對(duì)創(chuàng)維集團(tuán)忠誠否？ 背景資料：2000年11月2日，在4年內(nèi)一手將創(chuàng)維電視的銷售業(yè)績從7億元做到43億元的前創(chuàng)維區(qū)域銷售總經(jīng)理陸強(qiáng)華，發(fā)表《致創(chuàng)維銷售體系全體員工公開信》，將其與創(chuàng)維集團(tuán)4年來的恩恩怨怨徹底公開，并攜150多名精兵強(qiáng)將投奔競爭對(duì)手高路華，一個(gè)原本簡單的高層員工流動(dòng)變成對(duì)原企業(yè)的致命打擊。 陸強(qiáng)華在創(chuàng)維集團(tuán)4年期間，創(chuàng)維電視銷售翻了六倍，雖然不能說全部是其一個(gè)人的功勞，但足以證明，陸強(qiáng)華有卓越的才干，并全身心地投入到創(chuàng)維銷售戰(zhàn)線，貢獻(xiàn)了全部的才智，因此，不管陸強(qiáng)華與創(chuàng)維集團(tuán)有多少“恩恩怨怨”，在這4年期間，陸強(qiáng)華對(duì)創(chuàng)維的忠誠是不容置疑的。而之所以背叛，深層次的原因無疑是陸強(qiáng)華把對(duì)企業(yè)的忠誠誤解為對(duì)所有者的忠誠，即把陸強(qiáng)華與黃宏生之間的恩怨，或者更確切地說，經(jīng)理人與所有者的利益沖突，歸結(jié)到與創(chuàng)維集團(tuán)這個(gè)企業(yè)的身上。深入挖掘陸強(qiáng)華與黃宏生之間的利益沖突，人們同樣會(huì)發(fā)現(xiàn)，黃宏生希望陸強(qiáng)華忠誠于自己，而不是通過對(duì)創(chuàng)維的忠誠來實(shí)現(xiàn)對(duì)自己的忠誠，仍是雙方無法達(dá)成共識(shí)、緩解利益沖突的根源?！保▍⒁姡骸堵殬I(yè)經(jīng)理人：陸強(qiáng)華――弱勢也要做到底》，作者田煒華。 總結(jié)認(rèn)為，在創(chuàng)維4年期間，陸強(qiáng)華對(duì)創(chuàng)維集團(tuán)的忠誠，應(yīng)該受得表揚(yáng)并值得人們學(xué)習(xí)，然而在離開時(shí)和離開后，他嚴(yán)重背叛了創(chuàng)維集團(tuán)，違背了經(jīng)理人的職業(yè)道德，背叛了自己所從事的經(jīng)理人職業(yè)，應(yīng)該受到譴責(zé)，并為人們所不屑。為了表示對(duì)引進(jìn)人才的重視，總裁特別關(guān)心每一位新進(jìn)員工一一經(jīng)常聽取他們的工作思路并一起討論、關(guān)心鼓勵(lì)他們。經(jīng)過幾年下來，總裁引進(jìn)的人不少，但留下的卻只有寥寥幾人。有三位前部門經(jīng)理落聘，由曾經(jīng)是其下屬的員工接替。一位剛進(jìn)公司兩年（大學(xué)一畢業(yè)就進(jìn)了該公司）的年輕小伙子通過公開競爭謀得了總經(jīng)理秘書一職。并且很快在新職位上進(jìn)入了角色。分析： 在第一個(gè)案例中，新進(jìn)入公司的人才，通常被稱為“空降兵”，第二個(gè)案例中人才的提升被稱為“能者上”或“破格提拔”。 后來者居上無論對(duì)于后來者本人、公司其他員工乃至整個(gè)公司都有潛在的負(fù)面影響，尤其是在沒有成熟的晉升機(jī)制和良好價(jià)值觀的前提下，這些潛在影響就會(huì)凸現(xiàn)出來。第1個(gè)案例中的后來者表現(xiàn)特別明顯。第2個(gè)案例中的總經(jīng)理秘書在本公司晉升的前景和機(jī)會(huì)幾乎已經(jīng)不存在了。一是因更高職位預(yù)示著更豐富的知識(shí)技能和工作經(jīng)驗(yàn)，在一定程度上是能力和身份地位的體現(xiàn)。當(dāng)后來者占據(jù)了空缺職位，對(duì)其他員工來說往往意味著： 本來清晰、觸手可及的職位突然被他人占據(jù)，而且短時(shí)間內(nèi)不會(huì)有所改觀，晉升前景突然暗淡，工作積極性和努力程度在短時(shí)間內(nèi)會(huì)受到很大影響。條件不成熟，則多以消極怠工的形式表現(xiàn)出對(duì)決策的抵觸，除了做好與自己業(yè)績有關(guān)的工作，需要協(xié)助后來者的工作則少做或不做，或者即使做了也不到位，儼然以旁觀者的姿態(tài)觀看后來者的“表演”。導(dǎo)致后來者要么表現(xiàn)平平，要么離開，公司花費(fèi)大量的成本卻無法得到預(yù)期回報(bào)。另一方面，按照彼德原理，任何一個(gè)人的能力都會(huì)有一個(gè)頂點(diǎn)，到達(dá)這個(gè)頂點(diǎn)后就不能為公司創(chuàng)造符合公司要求的價(jià)值了。這樣一個(gè)機(jī)制應(yīng)該從以下角度來構(gòu)建：完整的任職資格體系 任職資格界定了職位要求應(yīng)該具備的能力水平，應(yīng)聘者必須達(dá)到這些標(biāo)準(zhǔn)才有可能就任該職位。知識(shí)以學(xué)歷和專業(yè)為基礎(chǔ)，還包括應(yīng)該參加的培訓(xùn)內(nèi)容。 比如對(duì)于業(yè)務(wù)單元經(jīng)理，需要本科學(xué)歷、專業(yè)不限，但需要具備財(cái)務(wù)管理、人力資源管理、市場營銷、戰(zhàn)略決策等相關(guān)知識(shí)或培訓(xùn)經(jīng)歷，3年以上部門管理經(jīng)驗(yàn)并在績效考核中達(dá)到良好等級(jí)，為業(yè)務(wù)單元的經(jīng)營業(yè)績和持續(xù)發(fā)展承擔(dān)最終責(zé)任。給有實(shí)力的員工以機(jī)會(huì) 如果內(nèi)部員工符合職位的任職資格，他的晉升就代表著公司對(duì)其能力的認(rèn)可，同時(shí)也是其地位的提升和價(jià)值的體現(xiàn)。當(dāng)他晉升后，空缺的職位也為有實(shí)力的下屬提供了晉升的機(jī)會(huì)。 給內(nèi)部員工機(jī)會(huì)，并不排除企業(yè)在必要的時(shí)候引進(jìn)外部人才。 對(duì)于成熟的企業(yè)來說，高層人才以內(nèi)生為主，外部空降為輔。在科林斯的名著《基業(yè)長青》中列舉的18家優(yōu)秀公司從1806年到1992年的113位CEO中，只有4位是外聘的。 從員工角度看，企業(yè)應(yīng)與員工一起做好員工的職業(yè)生涯設(shè)計(jì)；從企業(yè)角度看，企業(yè)應(yīng)有合理的人力資源規(guī)劃，并建立起完善的培訓(xùn)體系。為企業(yè)的晉升決策提供了依據(jù)，既降低了晉升決策失誤的風(fēng)險(xiǎn)，也能有效保證晉升對(duì)員工的激勵(lì)作用。你們必須……你們應(yīng)該……你們不能……你們一定要……” 這如果是電視劇中的臺(tái)詞，演起來一定可以很過癮。不難想像，這種情緒很快就會(huì)彌漫升騰為一種強(qiáng)大的心理能量一一一拒絕，對(duì)這位營銷總監(jiān)的拒絕?！肮蛦T”只是一種狀態(tài) 雇員一一企業(yè)中被雇主雇用的人員。通?！皢T工”、“職員”之類的稱謂所指，其實(shí)都是“雇員”雖然指稱的對(duì)象并無特別的不同，但是不同的稱謂叫法，反映（或者說蘊(yùn)含）了不同的分析價(jià)值。重新認(rèn)識(shí)“雇員”概念所蘊(yùn)含的分析價(jià)值，對(duì)于企業(yè)建立和加強(qiáng)人員的職業(yè)化意識(shí)，具有非常重要的意義。 對(duì)“A總監(jiān)是B公司的雇員”這樣的說法，人們多側(cè)重于其身份識(shí)別的意義，而較少注意到，對(duì)這個(gè)說法，需要新的認(rèn)識(shí)。 如果僅僅從企業(yè)組織之間人員“身份識(shí)別”的角度看，只要這個(gè)A總監(jiān)與B公司之間沒有解除“雇”與“受雇”的契約關(guān)系，A就可以不管怎么著，都能是“B公司的雇員”。就很容易明白，A算不算合格的“B公司雇員”，這是要分時(shí)間、論地點(diǎn)，還要看其行為動(dòng)作的性質(zhì)和效果，才能說得下去的。那位營銷總監(jiān)，正是這樣被他的新部下們打量的。 “雇員生命”，可以從“自覺雇員生命”和“客觀雇員生命”兩個(gè)方面來理解?！白杂X雇員生命”具有主觀性（靠本人自覺內(nèi)省才能描述）上、持續(xù)性（貫串在整個(gè)受雇期內(nèi)）上、波動(dòng)性（不同任職時(shí)期可能自我評(píng)價(jià)差距很大）的特征。通常，對(duì)一個(gè)特定雇員的客觀雇員生命的描述與評(píng)價(jià)，是由與其“任職狀態(tài)”直接關(guān)聯(lián)的上下級(jí)和同事反映出來的。通常，一個(gè)企業(yè)組織的最高領(lǐng)導(dǎo)人是終極和權(quán)威的評(píng)價(jià)者。 對(duì)一個(gè)特定的雇員而言，其“自覺雇員生命”和“客觀雇員生命”，存在著不吻合不統(tǒng)一的現(xiàn)象。這三種情形，分別有一系列的規(guī)律性現(xiàn)象和調(diào)整要求。“雇員生命周期”——雇員心智能量的衍生和變異周期 如果說，“產(chǎn)品生命周期”描述了產(chǎn)品在市場衛(wèi)的變現(xiàn)價(jià)值對(duì)于企業(yè)銷售實(shí)現(xiàn)的周期性規(guī)律，如果說，“企業(yè)生命周期”反映了企業(yè)組織體的生命性特征之于股東價(jià)值的周期性規(guī)律，那么，“雇員生命周期”則試圖總結(jié)出“雇員生命”一一雇員狀態(tài)的功用與價(jià)值一一之于企業(yè)組織特定管理目標(biāo)的周期性規(guī)律。通常，我們把由于知識(shí)素養(yǎng)、價(jià)值觀念、個(gè)人經(jīng)歷、成敗經(jīng)驗(yàn)等形成的具有穩(wěn)定性的思維方式和行為習(xí)慣稱為“心智模式”每個(gè)人都有自己的心智模式。對(duì)一個(gè)企業(yè)組織來說，其雇員個(gè)體和群體的心智模式，是一種對(duì)包括“執(zhí)行力品質(zhì)”在內(nèi)的經(jīng)營管理目標(biāo)具有多重影響的客觀能量。 雇員生命周期的基礎(chǔ)模型，正是對(duì)具有管理研究價(jià)值的雇員心智能量進(jìn)行描述的一種努力。 一個(gè)雇員的典型心智能量周期，要依次經(jīng)歷“求入”、“求同”、“求異”、“求出”、“求聯(lián)”這五個(gè)階段。但是，每一個(gè)雇員的心智能量，都存在這五種性質(zhì)的階段，或者說，都存在著進(jìn)入這五種性質(zhì)階段的可能。 求入期——情況關(guān)注，側(cè)重于對(duì)公司可觀性的整體評(píng)價(jià)。這里所謂的“事”，更多程度是與進(jìn)入其個(gè)人考察視野的別家公司相比較的“事”。這一時(shí)期，在行為方式中表現(xiàn)出嚴(yán)重的“自我整飾”傾向，與求偶時(shí)的動(dòng)物行為和相親時(shí)的個(gè)人表現(xiàn)非常相似一一不管具體是什么樣的動(dòng)作，其行為的動(dòng)機(jī)一定是按自己想像和理解的最優(yōu)方式美化并呈現(xiàn)自己。“灰色律”概括了這一時(shí)期的規(guī)律性現(xiàn)象和處理原則。思維模式中高頻率出現(xiàn)的關(guān)鍵詞是“做什么事”這里所謂的“事”，更多程度是與其個(gè)人所在公司的同事相比較的“事”。這一時(shí)期，在行為方式中表現(xiàn)出嚴(yán)重的“追求接納”的傾向。為了證明自己值得被公司雇用，往往不惜中斷、弱化甚至改變自己原有的行為習(xí)慣。 求異期——能力關(guān)注，側(cè)重于對(duì)工作能力的觀察。這里所謂的“能力”，包含了自身的“能力”和自認(rèn)為與自己形成比較乃至競爭的同事的“能力”。這一時(shí)期，在行為方式中表現(xiàn)出嚴(yán)重的追求“脫穎而出”的傾向。為了證明自己值得被提拔重用，往往爆發(fā)超常行為。 求出期——待遇關(guān)注，側(cè)重于對(duì)工作待遇的觀察。這里所謂的“待遇”，包含了自己內(nèi)心設(shè)定的“待遇期望”，上級(jí)承諾或公司文化默認(rèn)的“待遇標(biāo)準(zhǔn)”和自認(rèn)為與自己形成比較乃至競爭的同事的“待遇狀況”。這一時(shí)期，懷才不遇成為高頻體驗(yàn)的情緒，在行為方式中表現(xiàn)出嚴(yán)重的追求“狡兔三窟”的傾向。為了證明自己值得被厚待，往往爆發(fā)超常行為。 求聯(lián)期——價(jià)值關(guān)注，側(cè)重于對(duì)長期價(jià)值的觀察。這一時(shí)期，追求“柳暗花明”成為高頻體驗(yàn)的內(nèi)心沖動(dòng)，在行為方式中隱含著追求“脫胎換骨”的傾向。為了證明自己值得與公司保持長期的良性聯(lián)系，往往出現(xiàn)超常的克制行為。（六）薪金控制前提下中層雇員的職業(yè)生涯管理 作者：沈曉波案例1：小Z，某醫(yī)學(xué)院臨床醫(yī)學(xué)專業(yè)本科畢業(yè)，1999年從醫(yī)院辭職跳槽到某著名跨國醫(yī)藥公司做醫(yī)藥銷售，1年半后任銷售主管，職權(quán)逐漸擴(kuò)大，不久任區(qū)域銷售主管，至今任區(qū)域銷售主管2年多，現(xiàn)在月收入7500元。最近，小Z心神不寧，原來有獵頭公司正式打電話給他，為另外一家同樣著名的跨國醫(yī)藥公司尋找高級(jí)主管。 案例2：某著名通訊公司的韓先生，近日被公司辭退，和他有相同命運(yùn)的還有其他幾名同事，都是公司的中層雇員。所有以上這些人員得到的辭退解釋都是說他們的考核不及格，但是據(jù)說一個(gè)實(shí)質(zhì)的原因是因?yàn)橹袑拥男剿毡檩^高。小Z的不滿不僅因?yàn)楣べY收入，更多是因?yàn)閭€(gè)人發(fā)展空間的制約。 案例2中，公司將韓先生等中層定為裁員首選，這種方式的直接后果是公司失去了一群有見識(shí)、有資歷的人才，日后恐怕也難以找人替代他們，而且這也不可能解決中層雇員的工資水平高的問題。同時(shí)被辭退人員還要面臨再次選擇職業(yè)的措手不及。一、中層雇員在組織中的重要作用 中層管理人員，就是在層級(jí)制組織中位于高層管理人員與基層操作人員之間的一個(gè)群體，可能享有項(xiàng)目經(jīng)理、單位主管、地區(qū)經(jīng)理、部門經(jīng)理的頭銜，負(fù)責(zé)一個(gè)部門或一項(xiàng)關(guān)鍵業(yè)務(wù)，他們?cè)诠局杏胁豢商娲闹匾饔?。他們比高層更熟悉日常?jīng)營活動(dòng)、顧客和員工，因此能更準(zhǔn)確地了解問題所在；而且，他們不直接從事操作工作，因此有較深遠(yuǎn)和大局性的思考，從而更能夠找到解決問題和增長利潤的方法。他們是信息的中轉(zhuǎn)站，處于樞紐位置。非正式的關(guān)系網(wǎng)絡(luò)，使得中層容易了解員工的想法，能進(jìn)行有效的溝通。高層與員工比較疏遠(yuǎn)，并且更關(guān)注于外部的情況，所以通常無法與員工進(jìn)行心理溝通。他們能針對(duì)不同的個(gè)體采取不同內(nèi)容的談話，從而在心理上團(tuán)結(jié)員工，鼓舞士氣。中層是信息的傳達(dá)者，同時(shí)是下屬的安慰者，這決定了中層作為組織中的協(xié)調(diào)者的地位。二、中層雇員的心理預(yù)期和組織的選擇 中層雇員有其特定的心理預(yù)期。作為組織中的中層雇員，他們的溫飽、安全、社交能力的需要已經(jīng)基本得到實(shí)現(xiàn)，現(xiàn)在更注重的是尊重和自我實(shí)現(xiàn)的需要。但同時(shí)中層雇員已經(jīng)意識(shí)到時(shí)間的寶貴，開始思考在自己的職業(yè)生涯中還有多少未竟之業(yè)，并真正開始有意識(shí)、有計(jì)劃、有能力地進(jìn)行自我職業(yè)生涯規(guī)劃和管理。在這種背景下，一方面是中層雇員對(duì)組織不滿，如案例1中的小Z；另一方面是組織出于成本考慮，對(duì)中層進(jìn)行裁員，如案例2中的公司。 既然中層雇員最看重的并不是純粹的金錢，而組織卻主要因?yàn)樾浇鸬膯栴}對(duì)中層雇員進(jìn)行裁員，可以說組織有很大的失誤。三、具體措施 1，增加精神激勵(lì)和內(nèi)激勵(lì) 這是最省錢的一種方法。對(duì)他們更多地進(jìn)行精神激勵(lì)和內(nèi)激勵(lì)，比如公司內(nèi)部的一些榮譽(yù)獎(jiǎng)勵(lì)或是核心層經(jīng)常與之進(jìn)行正式或是非正式溝通。 2，放權(quán)參與 這也是一種很省