【正文】 和高度結(jié)構(gòu)的形態(tài)，認(rèn)為這兩種組織設(shè)計原則是對立的看法在很大程度上是一種誤解。對于某些組織設(shè)計來說，只有這兩種組織設(shè)計原則中的一種才是唯一適用的設(shè)計原則；而對于知識工作的組織結(jié)構(gòu)來說，這兩種組織設(shè)計原則互為補充。聯(lián)邦分權(quán)制和模擬分權(quán)制這兩種分權(quán)制原則就是以成果為中心進行組織設(shè)計的。聯(lián)邦分權(quán)制是一種“最優(yōu)化”，而模擬分權(quán)制是當(dāng)不能符合聯(lián)邦分權(quán)制的嚴(yán)格要求時采取的“兩害相權(quán)取其輕”的辦法。同工作、任務(wù)或成果相比，關(guān)系數(shù)量眾多，而且難以確定。比起以工作為中心的組織設(shè)計或以成果為中心的組織設(shè)計來，它面臨的困難更大。（五）以決策為中心設(shè)計組織結(jié)構(gòu)的原則如同工作和任務(wù)、成果和成績以及關(guān)系一樣，決策也是管理的一個方面。不過，以決策為中心的組織設(shè)計原則至少在理論上是可行的。由于上述的每個原則都是以管理這個含義豐富的實體的某一面為中心建立起來的，因而每個原則都有限制條件：每個原則都適用于某一種組織結(jié)構(gòu)；對另一種組織結(jié)構(gòu)來說，這項原則雖然可用，但效率不佳。二、設(shè)計組織結(jié)構(gòu)需要滿足的形式規(guī)范組織結(jié)構(gòu)是形式，而形式必須滿足一些“形式上”的規(guī)格。（一）明確性組織中的每個管理部門、每個人，特別是每位管理人員，需要了解自己的歸屬，了解應(yīng)該和誰協(xié)作，到哪里去獲得所需要的信息，如何才能獲得。事實上，有些看來簡單的組織結(jié)構(gòu)卻缺乏明確性，而有些似乎復(fù)雜的組織結(jié)構(gòu)卻有高度的明確性。在哥特式大教堂中，一個人很清楚自己所處的方位以及目的地。但哥特式大教堂又是極為復(fù)雜的，它表現(xiàn)出極為抽象的哲理和美學(xué)原則，有大量的裝飾品并富于暗示性和象征性。一個組織結(jié)構(gòu)如果沒有詳細的組織手冊，就沒有一個人知道自己的歸屬和方向，就會造成磨擦、浪費時間、引起紛爭、延誤決策，組織結(jié)構(gòu)就會成為阻力而不是助力。組織結(jié)構(gòu)應(yīng)該使人學(xué)會自我控制，并鼓勵人們自我激勵，把時間和注意力用于使機構(gòu)運轉(zhuǎn)。在任何一個組織中，必須有某些力量用于內(nèi)部，用于使組織運轉(zhuǎn)并處于良好的狀況。但是，組織用于保持運轉(zhuǎn)或潤滑摩擦點的投入越少，成為產(chǎn)出的投入就越多，組織就越經(jīng)濟，其投入能成為績效的也就越多。組織可以比作傳送皮帶，它把各種活動轉(zhuǎn)化為一種“產(chǎn)出”，即績效。應(yīng)該讓盡可能多的管理人員作為企業(yè)家而不是作為專家或官員來行事，對他們的檢驗，應(yīng)以績效和成果為標(biāo)準(zhǔn)，而不是以管理技能或?qū)I(yè)能力為標(biāo)準(zhǔn)。組織結(jié)構(gòu)不應(yīng)該鼓勵其管理人員固守于沒有利潤的產(chǎn)品和業(yè)務(wù)，而應(yīng)讓他們投身于更有利潤的產(chǎn)品和業(yè)務(wù)中去。（四）工作任務(wù)明晰性一個組織應(yīng)該使每個人，特別是每個管理人員、每個專業(yè)人員、每個管理單位，都理解各自的任務(wù)。工作始終是特定而具體的，只有明確界定了一項任務(wù)，才能理解該項任務(wù)。組織中的每個成員，為了把自己的努力同組織的共同利益聯(lián)系起來，需要了解如何使自己的任務(wù)適應(yīng)整體的任務(wù)。（五）便于決策性現(xiàn)有的組織設(shè)計原則中沒有一種主要是以“決策模式”為中心而建立起來的。因此，一種組織設(shè)計必須在它是阻礙還是加強決策過程方面進行檢驗。一項決策在工作和行動中得以實現(xiàn)并取得成就以前，始終只是一種良好的愿望。但是，不同的組織結(jié)構(gòu)卻可能使決策轉(zhuǎn)化為組織的承諾和個人的工作更為困難或更為容易。但是，穩(wěn)定并不等于僵硬。一個極其僵化的組織結(jié)構(gòu)不但不穩(wěn)定，而且很脆弱。所以，適應(yīng)性是一個主要的必需條件。要獲得永存，組織就必須從內(nèi)部產(chǎn)生未來的領(lǐng)導(dǎo)者。只有這樣，一個初入公司的25歲的青年才有可能在擔(dān)任高級職位時仍相當(dāng)年輕，有足夠的精力使工作卓有成效。組織自我更新的特點之一是，組織結(jié)構(gòu)在每個層次上培養(yǎng)和考查每個人擔(dān)任下一個更高層次職位的能力，特別是培養(yǎng)和考查目前的初、中級管理人員擔(dān)任高級和高層職位的能力。 返回【案例篇】TCL通過異業(yè)整合實施冰箱突圍冰箱業(yè)內(nèi)俗稱有“四大金剛”，分別是海爾、科龍、美菱、新飛，這四個金剛就像四座大山，讓尾隨者難以企及，難以逾越。TCL冰箱如何抓住這個好時機實現(xiàn)自身突破？一、 TCL為什么要進行異業(yè)整合？雖然依靠TCL這一家電業(yè)界的白金品牌，在連續(xù)兩年里實現(xiàn)了超過50%以上的增長，但幾年來，TCL冰箱在市場上一直不瘟不火的表現(xiàn)讓TCL白家電事業(yè)部老總石碧光臉上的神情依然十分凝重。在這樣的背景下，TCL要突破來自企業(yè)自身和市場的雙重壓力就需要尋求新的市場啟動模式，打破市場的常規(guī)套路，跳出產(chǎn)品推陳出新、促銷、渠道攻伐和終端拼搶戰(zhàn)的窠臼。這樣的戰(zhàn)術(shù)部署，根據(jù)何在？首先，他們將自己的資源優(yōu)勢和競爭弱點結(jié)合下一輪冰箱產(chǎn)業(yè)的競爭趨勢梳理了一遍，結(jié)果發(fā)現(xiàn)，國內(nèi)冰箱產(chǎn)業(yè)一直以來在競爭上都比較僵化，不管是品牌推廣還是終端市場爭奪，各大品牌在思路上都有嚴(yán)重的以“自我為中心”的傾向，不善于借力用力。其次，TCL將產(chǎn)品功能進行了一番解析。于是，同樣具有“保鮮”概念的飲料業(yè)進入了TCL的視野，鎖定飲料業(yè)之后，下一步就是確定合作伙伴的問題。TCL選中農(nóng)夫山泉，不僅僅看重的是其產(chǎn)品良好的口感，健康的品牌形象，成功的終端推廣，還在于農(nóng)夫山泉管理團隊對新思想的接受能力和方案的執(zhí)行能力。異業(yè)整合，一見鐘情的不多，因為它需要雙方在概念上的充分溝通，能夠相互諒解并能求同存異。最開始的溝通很重要，一定要知己知彼，找準(zhǔn)雙方真正的需求。此次雙方能這么快地進入角色，確實與雙方的企業(yè)機制、戰(zhàn)略眼光是分不開的。雙方有太多的共同之處，自然地越走越近。同時通過借用TCL的聲名，獲取TCL的渠道資源，特別是自己覬覦已久的二三線市場，把自己進一步融合到TCL的路演等活動和媒體廣告之中，共享TCL的傳播資源。三、進一步落實合作細節(jié)好的想法要真正成為現(xiàn)實，就需要將想法層層解構(gòu)，形成一套可執(zhí)行的方案，在方案的藍本下，雙方再將自己的資源進行一系列的調(diào)配和細化，但細化的準(zhǔn)繩卻只有一條，就是經(jīng)過無數(shù)次溝通所形成的執(zhí)行細則。而體育營銷，可以成為企業(yè)和消費者加強彼此溝通的重要工具。TCL冰箱開放它所有的渠道為農(nóng)夫山泉所共享，農(nóng)夫的飲料可以在TCL賣場免費形象展示，TCL冰箱則可以借農(nóng)夫山泉飲料的口來表白自己的“新鮮”價值。TCL冰箱的項目負責(zé)人是市場推廣部的，出于職業(yè)的習(xí)慣，很自然的會想到將這次活動的傳播效應(yīng)放大，讓它不僅僅只是終端的小小的促銷。為了讓農(nóng)夫心動，TCL再一次對自己的資源進行了整合，很快說服了兄弟單位空調(diào)事業(yè)部和冰箱聯(lián)合做大型“戶外SHOW”活動，然后再提供給農(nóng)夫山泉在堆頭展示上露臉的機會，農(nóng)夫得此承諾，隨即與央視廣告部聯(lián)系，將自己的廣告進行了微調(diào)，以廣告下的游動字幕廣告對品牌聯(lián)合進行預(yù)告。TCL冰箱也自我感覺不錯，因為家電業(yè)的大型“戶外SHOW”頻率很高，是一種主要的活動方式，飲料堆頭并沒有占用多大的空間，相反它的現(xiàn)場贈飲和附贈還會增強現(xiàn)場氣氛，兩者互相呼應(yīng)，有相得益彰、珠聯(lián)璧合的味道。四、執(zhí)行是合作的關(guān)鍵，成功的保障異業(yè)整合最關(guān)鍵的一環(huán)是執(zhí)行。TCL冰箱和農(nóng)夫山泉的異業(yè)聯(lián)姻在磨合中有幾個很重要的執(zhí)行節(jié)點：首先，農(nóng)夫山泉與TCL的合作，活動現(xiàn)場展示的飲料都是農(nóng)夫提供的，所有權(quán)歸屬農(nóng)夫，農(nóng)夫最后可能還是要回收，這樣TCL如何讓自己的終端銷售人員做好飲料的堆頭維護和防損等安全問題，將是一個難點；另外，雙方的宣傳物料主要是雙方統(tǒng)一設(shè)計但各行印制的，內(nèi)容雖可保證，但各自終端宣傳效果很難控制；雙方銷售人員有明令的針對聯(lián)合的培訓(xùn)計劃，但銷售人員最終的推介執(zhí)行結(jié)果是否會走樣也是個變數(shù)。為保證活動的圓滿執(zhí)行，雙方約定：如果在終端執(zhí)行過程中出現(xiàn)任何問題，執(zhí)行人員要在第一時間將問題詳細情況反饋給總部協(xié)調(diào)小組。七月末，TCL白電和農(nóng)夫山泉推廣部捷報頻傳，雙方聯(lián)合開展的“激揚中國力量　弘揚奧運精神”主題活動正在全國各大中心城市重點賣場隆重上演，一浪接一浪的促銷攻勢在兩家公司的銷售終端勢如流火、炙熱異常。編者點評：異業(yè)整合的實質(zhì)是將分散的各大利益主體共置在一個公共的平臺上，在這個平臺上，各方均能在共同愿景的達成中實現(xiàn)自己的利益。在進行異業(yè)整合時，需要把握和堅持的如下幾個原則：整合雙方目標(biāo)市場一致各行業(yè)在考慮異業(yè)合作時，應(yīng)充分考慮共有的目標(biāo)市場的承受能力，并據(jù)此向他們提供合適的產(chǎn)品和服務(wù)，通過合適的整合手法，為他們提供更大的利益價值。比如創(chuàng)維健康電視和保險，有共有的“健康”概念，有共有的消費人群，但當(dāng)兩個異業(yè)的產(chǎn)品組合在一塊時，卻產(chǎn)生了與預(yù)期決然相反的市場效果。一個市場的領(lǐng)導(dǎo)品牌不會跟一個市場的末位品牌牽手，一個品牌核心利益強悍的不可能與一個品牌核心利益纖弱的聯(lián)袂。 整合雙方戰(zhàn)略目標(biāo)和價值觀匹配 只有雙方擁有彼此認(rèn)同的價值觀和共有的戰(zhàn)略目標(biāo)，才能產(chǎn)生真正的合作，從而以最好的產(chǎn)品和服務(wù)滿足消費者的需求。過硬的執(zhí)行能力有好的“愿景”，好的合作方式，沒有好的執(zhí)行力或可行性，異業(yè)整合同樣是枉然。異業(yè)整合是基于各方的長期互動，而不是短期的利益往來。各方利益最大化異業(yè)整合是在消費者利益最大化中實現(xiàn)各自利益的最大化，在整合形成的利益平臺上，任何一方利益受損，都會導(dǎo)致合作的平臺傾斜。雖然咸陽偏轉(zhuǎn)股份在競爭激烈的偏轉(zhuǎn)線圈行業(yè)占據(jù)了決定性的地位，但是，它所面臨的困境也是前所未有的：其一：下游家電行業(yè)競爭激烈，產(chǎn)能過剩，競相壓價導(dǎo)致企業(yè)主營產(chǎn)品利潤攤薄。咸陽偏轉(zhuǎn)股份的某一產(chǎn)品在1994年和1995年還可以賣到60元，現(xiàn)如今只能賣到20多元。其二：偏轉(zhuǎn)線圈未來發(fā)展空間狹窄。后面兩種顯示器是不需要采用偏轉(zhuǎn)線圈，也就是說，在未來10年至15年間，如果偏轉(zhuǎn)線圈不能開拓出新的應(yīng)用領(lǐng)域，整個偏轉(zhuǎn)線圈行業(yè)將會隨著普通真空管顯示器行業(yè)的消失而消失。在這種形勢下，公司實行多元化戰(zhàn)略，很大程度上是出于無奈。二、失敗的多元化道路基于上述兩點考慮，咸陽偏轉(zhuǎn)股份一直在積極探索多元化道路，并在幾年之內(nèi)，迅速進入了顯示器、軟件、鋰電池和寬帶四大行業(yè)領(lǐng)域。四個新進入行業(yè)的企業(yè)給公司帶來的是每年近億元的虧損，幾年來，進入這四個多元化行業(yè)的企業(yè)已累計虧損三億元人民幣。因此，向多元化發(fā)展的企業(yè)中還沒有一家能撐得起咸陽偏轉(zhuǎn)股份的未來。核心能力是一個企業(yè)的內(nèi)在的，不易被競爭對手所模仿的具有企業(yè)特性的能力。作為一個理性的企業(yè)，要想邁出正確的第一步，首先要做的就是要確定自己的核心能力，然后在適合本企業(yè)核心能力方向的行業(yè)中進行選擇，做自己最擅長的事情。首先應(yīng)明確企業(yè)的優(yōu)勢和劣勢，具體到企業(yè)所具備的哪些優(yōu)勢，競爭對手可以復(fù)制、效仿；哪些優(yōu)勢是核心優(yōu)勢，競爭對手無法或很難復(fù)制、效仿。咸陽偏轉(zhuǎn)股份的技術(shù)實力，即使在國際上也是處于世界前列，國內(nèi)更是無人能及。國內(nèi)偏轉(zhuǎn)線圈行業(yè)的第一個國家專利就出自咸陽偏轉(zhuǎn)股份。與科研上的高投入相比，咸陽偏轉(zhuǎn)股份嚴(yán)控成本。西部極其低廉的勞動力成本和商務(wù)成本，極大地降低了成本。首先，組織結(jié)構(gòu)和人員非常精簡，這種方式使同級間及上下級間的溝通更為高效、順暢；此外，咸陽偏轉(zhuǎn)股份自1995年開始，會同西安交通大學(xué)CIMS研究中心，開始實施企業(yè)的CIMS系統(tǒng)工程，通過運用計算機技術(shù)、現(xiàn)代管理技術(shù)、設(shè)計技術(shù)和制造技術(shù)，建成一個具有信息集成、總體優(yōu)化，符合公司偏轉(zhuǎn)線圈生產(chǎn)實際的CIMS系統(tǒng)，極大提高了產(chǎn)品質(zhì)量，降低生產(chǎn)成本，減少庫存，提高經(jīng)濟效益。這么少的營銷人員，公司很難具備積極主動適應(yīng)市場變化、挖掘潛在顧客的能力。這樣一個企業(yè)在生產(chǎn)資料市場或許沒有任何問題，但是要進入消費品市場，其成功率肯定很低。因此，質(zhì)量比競爭對手可靠，技術(shù)比競爭對手先進，價格比競爭對手低廉的產(chǎn)品，同樣能贏得比競爭對手更多的訂單。四、對企業(yè)失敗原因的分析咸陽偏轉(zhuǎn)股份剛實施多元化時，思路還是比較清晰的。但相關(guān)多元化理論是從整個行業(yè)的角度來探討企業(yè)的多元化，只能說這樣進行多元化的成功率要高些，并不代表企業(yè)進入相關(guān)行業(yè)多元化就一定會成功。選擇進入這樣的行業(yè)，并不是在企業(yè)進行認(rèn)真細致的產(chǎn)業(yè)分析和戰(zhàn)略規(guī)劃之后做出的決定，而是有著明顯趕時髦的傾向，但熱門的行業(yè)并不適合自己。在現(xiàn)實的案例中，多元化失敗的原因有很多，比如執(zhí)行力不夠、人才匱乏，但是由于沒有正確的選擇新進入行業(yè)而失敗者占到絕大多數(shù)，咸陽偏轉(zhuǎn)股份就是其中之一。在消費品市場，企業(yè)營銷能力的強弱，已成為其能否成功的最重要因素之一，甚至可以說是企業(yè)的核心競爭能力。具體而言：雖然其在偏轉(zhuǎn)線圈行業(yè)內(nèi)所擁有的技術(shù)本身，可能對其新進入的行業(yè)的實際意義不大。這種技術(shù)推崇及尊重技術(shù)的能力，是其進行多元化的一個非常重要的優(yōu)勢，企業(yè)剛開始時即使暫不具備技術(shù)優(yōu)勢，但通過合資方技術(shù)入股，或通過購買技術(shù)，企業(yè)的技術(shù)創(chuàng)新能力仍是一筆寶貴財富，也是企業(yè)的核心能力之一。成本領(lǐng)先這一競爭優(yōu)勢，恰恰是其另一個核心能力。因此，咸陽偏轉(zhuǎn)股份若想順利實現(xiàn)其多元化戰(zhàn)略，其新進入行業(yè)應(yīng)具備兩個特征：即技術(shù)密集型和勞動密集型。這是由咸陽偏轉(zhuǎn)股份本身和所處行業(yè)的性質(zhì)所決定的。而在消費品行業(yè)市