【正文】 銷組織，提高了營銷活動對市場變化的快速反應能力和全過程服務質量。 三是為加強產品質量管理，撤消了原質量管理處，成立了質量保證部，同時將原由企業(yè)管理處承擔的“一崗兩責”管理及由計劃處承擔的成本管理中心的職能并入質保部，深化和完善“一崗兩責”管理模式，加強產品質量成本管理。工廠對員工的考評和使用是分開的：員工培訓處負責所有員工的職稱評定，人事管理處、人才開發(fā)處負責聘用工作?？紤]到這些單位在經濟上一下子還不能實現(xiàn)完全獨立，工廠負擔工資總額分四年遞減，四年后實現(xiàn)完全分離。另外，工廠有生產車間12個，技術開發(fā)與管理系統(tǒng)機構7 個，營銷系統(tǒng)機構1個，生活后勤系統(tǒng)服務機構4個，控（參）股公司13個，輔助生產機構2個，基本上形成了比較系統(tǒng)、完善高效的組織結構體系，對企業(yè)生產運作起到了強有力的保障作用。 工廠對中層管理崗位人員采取“定崗、定責、定任職條件、定分配基數(shù)”的“四定”辦法，并對中層管理崗位行政正職、副職數(shù)，專兼職書記作了詳細的規(guī)定?！　《◢徍?，精簡中層管理崗位64個。 （3）減員 機構和崗位設置確定之后，結果在廠內公布，并增加輿論宣傳的力度，為下一步的減員作準備。 東風廠的內退政策是建立在員工自愿的基礎之上的，工廠規(guī)定，男員工年滿55周歲，女員工年滿50周歲，以及工齡滿30年的職工可以辦理內部退養(yǎng)手續(xù)。 為了留住人才，工廠又規(guī)定，凡具有高級職稱和中級職稱在技術開發(fā)崗位、計算機崗位、財務崗位、教師崗位、醫(yī)生崗位的職工按照國家規(guī)定的法定年齡辦理退休手續(xù)。內退政策實施以后，工廠辦理內部退養(yǎng)人員876人，其中中層管理人員39人。 東風廠的員工激勵體系圖21 東風廠員工激勵體系 通過研究發(fā)現(xiàn)，東風廠的員工激勵體系可以劃分為兩個層面，第一個層面是激勵所要遵循的基本準則，即：最大限度地增加員工的公平感，提高他們在付出的努力得到認可及獲得回報后的滿足感。 激勵的基本準則 在眾多與激勵有關的理論中，公平理論和期望理論是影響最為廣泛，也是得到人們普遍認可，被大家廣泛使用的兩個理論。期望理論認為：人們在做某項工作之前，會事先衡量一下自己要為這項工作付出的努力、達到的績效以及組織會在多大程度上根據(jù)績效認可自己的工作，給自己回報。反之，員工對待工作就會采取消極的態(tài)度。提高員工的公平感源于公平理論，增加管理的透明度源于期望理論，制度越明晰、管理越透明，員工越能夠對自己獲得的回報做出準確的估計，從而提高激勵的力量。因為兩種身份有明晰的界限，彼此不能躍雷池一步，而且是終身制，這就給職工造成了“身份決定一切”的印象，而且產生心理上的不公平感。工廠將全廠員工分四類，即管理人員、技術人員、生產操作人員、服務人員。明確全廠所有的崗位實行崗位動態(tài)管理。 （2）公平競爭上崗 機構和崗位設置完成之后，除生產操作崗位（生產崗位設置變動不大）和選舉產生的黨群干部之外，其他崗位的人員一律解聘，重新競聘上崗。工廠明確了競聘的原則、崗位、程序等，同時規(guī)定以后當這些崗位出現(xiàn)空缺時，原則上都要實行公開競聘的方式，競爭上崗。改革后的一年內，全廠公開競聘9次，參加競聘人數(shù)451人，競聘上崗人數(shù)255人，其中有12名原來在生產崗位工作的人員（打破身份界限以前這些人的身份是工人）競聘到管理崗位。 （3）待遇公平 崗位設置完成之后，工廠就開始著手制訂基于崗位的薪酬體系。 準則二：增加管理的透明度 管理透明首先要做到制度透明。 管理透明其次要做到過程透明。東風廠對中層管理崗位人員制定了一整套比較完善的考核辦法。辦法規(guī)定了考核范圍、權限和期限（分日?？己撕湍甓瓤己耍⒖己说木唧w內容、考核程序、考核結果及處理辦法。此項考核在綜合考核中所占比重最大為50％，也就是占50分?？荚噧热萆婕暗?0個方面的基本知識，工廠組織學習和輔導，并出復習題（覆蓋80％的考試內容），行政和黨群分別組織閉卷考試，考試成績占綜合考核的比重為20％，也就是占20分?！　〉谌検菃T工代表或全體員工民主評議。民主評議結果分滿意或不滿意兩種，不滿意超過參加評議人數(shù)一半的，直接解聘。　　第四項是相關業(yè)務單位互評和主管廠領導評價。主管領導對分管的中層管理崗位人員進行正、副職排序評議?！　υu議結果進行綜合匯總后，對綜合考核結果分行政正職、副職和黨群系統(tǒng)三類進行分別排隊，提交黨委討論后，按末尾35％的比例實施解聘。綜合排隊屬末尾8％的中層管理崗位人員，除被解聘的人員外，其他人員由黨委安排主管廠領導與其談話，指明其不足之處，連續(xù)三年考核被安排主管廠領導談話的將按管理程序解聘，并安排一次一般崗位工作，不服從安排的，按管理程序到勞務公司待崗?？己藰I(yè)績突出的，工廠給予獎勵或安排到重要崗位工作，如修配公司、鑄造公司考核后，成績優(yōu)秀，工廠各獎勵10萬元；原元件分廠廠長提拔為副總工程師。東風廠的各種考核、聘用、任免、獎懲結果一般要在廠內公示。 具體的激勵手段 （1）薪酬激勵 薪酬激勵是最基礎，也是最重要的一種激勵手段。 ①對生產車間的薪酬管理 東風廠自2003年1月1日起，對生產車間實行了全員、全額實物計件分配辦法。 全部工資其余部分拿出來與完成代表產品數(shù)量掛鉤。 c）以代表產品的單價及換算完成的代表產品數(shù)量計算應提取工資。 為促進直接生產操作崗位人員增強產品質量意識，進一步提高產品實物質量，打造名牌產品，保持工廠質量信譽，工廠在對車間核定應提工資時增加了一崗兩責考核指標，經過兩次調整，質量責任所占的比重已經比較大了，這樣做強化了直接生產操作及產品質量檢驗人員的質量意識，廢品、次品率明顯下降，提升了工廠的質量形象。 在車間內部分配層面上，工廠以體現(xiàn)操作崗位的技術復雜程度、勞動強度及有利于員工的職業(yè)生涯發(fā)展為目的，首先將工廠操作崗位分類，然后每類按初級工、中級工、高級工、技師、高級技師及操作專家區(qū)分不同的崗位等級。津貼分三類：一類300元/，二類200元/，三類100元/。 ②對于一般管理處室的薪酬管理 在機構和崗位設置完成之后，針對整個管理處室以及針對各個管理崗位的分配系數(shù)隨之確定。部門工資總額中與工廠產量掛鉤的比例占到70％，其余30％是基礎工資，是工資總額中的固定部分。 b）計算月度產量比=當月完成總代表產品數(shù)量/月度產量基數(shù)； c）處室當月計提工資總額=基礎工資（工資基數(shù)的30％）＋工資基數(shù)70％產量比＋一崗兩責考核加減金額。津貼分為三檔： 一檔600元/，高級職稱，在本崗位工作滿6年及以上的人員； 二檔400元/，中級職稱（財務系統(tǒng)應是關鍵崗位），在本崗位工作滿4年及以上的人員； 三檔200元/，初級職稱（財務系統(tǒng)初級關鍵崗位按崗位總數(shù)的30％以內進檔），在本崗位工作滿2年及以上的人員。 ④對技術開發(fā)人員實行崗位項目業(yè)績工資制 實行范圍：技術開發(fā)部、城軌處、科管處、獨立核算單位及其它單位中參與工廠項目產品設計、開發(fā)人員?！　）崗位工資　　崗位工資分為兩大系列，一個是技術開發(fā)崗位，另一個是技術管理崗位。如第三檔為6000元/月，任職資格要求具有碩士學歷，專業(yè)帶頭人，具有領導大型項目、重要項目的才能。技術管理崗位系列分11檔，具體標準見下表：（單位：元/月）表22 技術管理崗位等級及工資標準檔次1234567891011崗位處長副處長辦公室主 任ABCDEFGH標準250022002000180016001500130012001100900800　　b）項目業(yè)績工資：　　按項目工作進度或項目完成后，年未根據(jù)專家委員會、技術委員會評審結果，分5個等級進行獎勵，分別是5000元、10000元、30000元、50000元和特別獎勵?！　徫粯I(yè)績工資標準不是個人固定收入，個人實際收入按工作進度、項目工作質量、項目成本費用及日常工作考核結果計酬。崗位等級每年評審一次，由部門提出交流意見。另外，如果銷售價格超過了工廠制定產品出廠價格，超出部分收入由營銷部與工廠分成，營銷部所得部分作為銷售費用（其中包括運輸費、裝卸費、差旅費、工資、咨詢費、促銷費、辦公費）。另外，工廠對營銷部實行工資總量控制：，超過部分繳納調節(jié)金。 工廠規(guī)定，大學本科生在見習期的工資每月1200－1300元。本科生來廠給予5000元的安置費，碩士研究生給予50000元的安置費，碩士研究生除按上述標準提供安置費外，按建房的成本價優(yōu)先提供面積不低于100平方米的住宿，并安排其配偶的工作。與工廠簽訂為企業(yè)服務意向，取得學歷并與企業(yè)簽訂勞動合同后，工廠將支付其在讀期間的學費，給予碩士研究生每人每月500元的生活補助費。 （2）物質激勵 除了薪酬激勵之外，東風廠還適當采用其他形式的物質激勵來調動員工的積極性。 （3）榮譽激勵 馬斯洛在需求層次論中指出，當人的溫飽需求得到滿足之后，開始追求諸如榮譽、自我價值的實現(xiàn)等更高的目標?！　|風廠非常重視對員工的榮譽激勵。每年的表彰大會都辦得隆重熱烈，由廠長親自為獲獎人員披紅掛彩，頒發(fā)獎金和證書。榮譽激勵起到了很好的效果?！?（4）福利激勵　　研究表明，福利激勵會提高員工的歸屬感和忠誠度，其效果甚至超過了薪酬激勵。我覺得，激勵效果最好的，還是他的培訓制度。在計劃經濟體制下，職工被動地接受培訓，而在市場經濟體制下，隨著崗位競爭的壓力越來越大，職工主動地要求培訓。　　東風廠分四個層次對不同人員進行培訓：第一是廠級領導的培訓，主要參加全國性、高層次的各種培訓，每年不低于二次。短期班經常請國內的知名專家學者來廠講學，先后聘請國家經貿委高級培訓師、國內著名高校的教授以及國家勞動和社會保障部的專家學者來廠授課。第三是專業(yè)技術人員和一般管理人員的培訓，主要是新技術、新知識的培訓，同時工廠規(guī)定工廠每年選派520人進行碩士研究生培養(yǎng)，每年有310人選派到國外進行培訓?！　?003年以來，工廠先后舉辦各類培訓班16期，培訓員工2632人次，外培人員35人，舉辦各類專業(yè)技術講座17次，參加講座人員1396人次。通過競聘選拔人才到重要部門、重要崗位擔任重要工作或者去完成重要任務，使他們有一種信任感，產生一種正強化激勵作用?！?（6）情感激勵　　行為科學中把權力定義為能夠影響別人行為的能力。這種行為是自覺自愿的，而絕不是被迫做出的。實際上，情感激勵能夠非常深刻地影響人的行為，善用情感激勵能夠使員工煥發(fā)驚人的力量去克服困難。激勵的對象主要是工廠的技術、管理人才以及操作崗位上的拔尖人才。在這些人生日的時候，也會收到一份來自工廠的意想不到的禮物。 近幾年，東風廠的關鍵人才流失率明顯下降，與工廠較好地使用情感激勵有很大關系。實際上，前面提到的各種正強化激勵手段，其反面就是挫折激勵。 挫折激勵能夠使員工在各方面成熟起來，反思自身的所作所為，以便在今后的工作中接受教訓，盡量減少受挫因素，從而全面提高素質和能力。東風廠對受挫員工從來不是一棒子打死，而是給他們改過、完善的機會。而對因技術、理論水平不夠等原因在競爭中下崗的操作人員，工廠甚至提供培訓的機會。第三章 分析和總結 一個好的激勵機制必須要有一個良好的實施環(huán)境 機構臃腫、人浮于事、管理基礎差是國有企業(yè)的通病。實施有效激勵前，必須對實施的環(huán)境進行優(yōu)化。首先是機構調整，然后是定崗定編，最后是人員精簡。東風工廠采取的是科學定崗定編，壓縮現(xiàn)員，富余人員辦理廠內退養(yǎng)或者進入勞務公司待崗的辦法，維持了企業(yè)的穩(wěn)定。 一個好的激勵機制必須要有明確的指導原則 沒有規(guī)矩，不成方圓。只有在明確原則的指導下，各種激勵手段才能做到有的放矢，才更有針對性。 公平理論和期望理論是研究激勵問題的理論基礎之一，也是得到人們廣泛承認，被實踐證明行之有效的兩個理論，東風廠選擇這兩個理論作為自己制訂政策的依據(jù)是非常合適的。公平和透明恰恰是對這兩大弊端的有力突破，也是激發(fā)國企活力的源動力。 一個好的激勵機制必須要有明確的激勵對象 激勵的對象當然是企業(yè)員工，單獨提出這個問題并非是為了湊篇幅，問題的關鍵是要對企業(yè)員工進行細分。我們看到，東風廠對不同崗位的人員分配制度是不同的，而每種分配制度都是針對不同崗位的特點制訂的。 一個好的激勵機制必須對其核心激勵手段進行精心設計 東風廠把薪酬激勵作為其核心激勵手段，在設計上是頗下了一番工夫的。具體地說就是“工資管理由靜態(tài)變?yōu)閯討B(tài)，上什么崗，拿什么崗位的工資，工資的總體水平隨工廠效益浮動”。具體操作中工廠針對不同類型的崗位采取了靈活多樣的分配制度，如對生產崗位實行計件工資；對一般的管理和技術服務崗位實行崗位工資；對關鍵技術開發(fā)崗位實行項目業(yè)績工資；對銷售人員實行銷售提成獎勵；對一些特殊崗位實行崗位津貼等等。而不同類型崗位之間的綜合平衡是由工廠組織廠內各個部門的專家同外聘的專家統(tǒng)一研究精心制訂的。人員雖然減少了，但工作量不減，質量反而有所提高。首先是員工的名義技能與實際操作的要求脫節(jié)。工廠把對員工技術的要求直接寫在崗位規(guī)范當中，明確上某個崗位需要的技術條件。 一個好的激勵機制必須具有豐富的激勵手段 需求層次論告訴我們，處在不同層級的人需求是不同的。東風廠在這方面做得是比較好的。因此提供高水平培訓的機會對他們是更有利的激勵方法。這些人幾乎把一生的精力都奉獻給了工廠，更需要得到別人的尊重和認可。 一個好的激勵機制必須有完備的考核體系作保障 沒有考核，就無從知道激勵的效果如何。我們感到東風廠的考核體系還是比較完備的，如：工作業(yè)績考核、相關知識考試、民主評議、本部門同事及相關單位互評、主管領導評價等等。第四章 東風廠激勵機制中存在的問題和我的建議 目前來看，東風廠的激勵機制雖然已經比較完善了，但我覺得還有需要研究和改進的地方。 用工合同短期化的問題 用工合同短期化，雖然有利于解決員工能進能出，給企業(yè)和員工更多選擇，在一定程度上激勵員工努力工作，但也容易導致員工缺乏歸屬