【正文】 費習慣，創(chuàng)造市場需求，談何容易。針對這個問題，美國蘋果種植主協(xié)會在日本開展了一系列旨在改變日本消費者食用蘋果習慣與觀念的促銷售活動，其中精彩的一項是“咬蘋果大賽”。美國蘋果種植主協(xié)會在東京鬧市區(qū)搭起高臺，人們自愿登臺參賽，能一口咬下最大塊蘋果者，獲得一件印有美國圖案的運動衫，旁觀者每個贈送三個美國紅元帥蘋果，這項有趣的活動獲得日本大從媒介的充分報道。促銷活動的另一特點是，充分利用美國在日本的形象，大多數(shù)日本人，特別是年輕人對美國和美國產品的印象比較好，美國蘋果種植協(xié)會希望這種一般印象有助于日本消費者接受美國蘋果，美國蘋果在日本上市的前一天，美國總統(tǒng)克林頓在美日貿易會談結束儀式上，把一籃子美國紅元帥蘋果贈給日本首相，對此美國和日本的電視臺都給予報道，日本兩家大報＜＜朝日新聞＞＞和＜＜讀賣新聞＞＞也刊載了新聞照片。與這些公共關系活動相配合的是美國蘋果的定價策略。5美元不等。這個價錢很有。盡管美國蘋果的定價偏低，多數(shù)吃過美國蘋果的日本消費者并不認同美國蘋果的質的。萊杰斯的杰作1978年英特爾公司推出8086型微處理器時，立刻成為電腦市場上耀眼的明星，迅速占領了8位微處理器的大部分市場，然而，好景不長，摩托羅拉于1979年年末推出極具競爭力的68000型晶片，吸引了用戶們的注意。英特爾的銷售人員也已覺察到市場起了變化，8086型微晶片理器雖還很暢銷，但他們顯然已經漸漸傾心于摩拉羅拉的68000了。英特爾公司很清楚，8086與68000之間的競爭，其實質是英特爾與摩托羅拉對市場領導權的爭奪。萊杰斯對市場進行詳細的分析，以更深刻地了解競爭的形勢。他不是以客戶的規(guī)模或地理位置來劃分，而是以客戶的思維過程及態(tài)度為標準進行分析，發(fā)現(xiàn)顧客可分為硬件導向和軟件導向兩類。萊杰斯又查詢英特爾公司的推銷人員，收集他們的經驗，英特爾的8086在硬件導向的顧客當中估然維持穩(wěn)定的地位。這些軟件設計人員發(fā)現(xiàn)使用摩托羅拉的晶片更為適合，在開發(fā)新的應用程序時68000能提供更多的支援與彈性。8086還可與英特爾其他的晶片相搭配，以解決通信方面的應用問題。英特爾采取的是恐懼式的銷售策略，告訴消費者：摩托羅拉可以生產出一種熱門產品，但是該公司能繼續(xù)推出可支援前項產品的晶片，提供未來的附加產品嗎？68000晶片幾乎沒有軟件模式、沒有周邊晶片、沒有發(fā)展系統(tǒng)，而且摩托羅拉也未提出它的未來計劃，如果顧客與68000聯(lián)成一氣，將來會不會受連帶影響而停滯不前呢？相反，英特爾已經擁有完整的系列微處理器樣品，這對未來而言是一極有力的保障。調查的信息清楚而明顯：英特爾擁有一個完善的開發(fā)計劃、顧客能與英特爾共同前時；而與摩托羅拉打交道，前途將黯然無光。英特爾的三位最高主管：諾依斯、摩爾和哥洛夫都是計算機行業(yè)中公認的先驅及創(chuàng)新者，如由他們直接和大客戶接觸，他們所講的話自然更有分量。這雖然花費了主管們許多寶貴的時間，但用戶卻因此得到深刻的印象，其效果比廣告和宣傳報道更佳，也使用戶更相信了權威的技術與所講的道理。第一周的星期五結束為期3天的定位會議之后，第二周的星期二就擬妥正式的計劃，并向最高層主管申請了執(zhí)行計劃的預算。在短短的幾天內，英特爾就發(fā)展出一套新的定位策略并將之迅速付諸實現(xiàn)。雀巢咖啡80年代初，瑞士的“雀巢”與美國的“麥氏”咖啡同在中國的電視媒介上展開了一場勢均力敵的廣告戰(zhàn)， 以期進入并占領中國市場?！叭赋病笨Х热〉昧藦V告了成功，占有了中國咖啡市場的大部分。“雀巢”咖啡打出的第一則廣告是以中國人的“好客”心理作為市場難題的突破點，以執(zhí)行“熱情與敬客得體”作為主導，以通俗的“味道好極了”，使受眾得到感情共鳴。以禮品盒為主要產品, 抓住禮品市場. 第三則廣告以家庭主婦及辦公室白領為突破口。這三則電視廣告一環(huán)扣一環(huán)，喚起了消費者的情感共鳴與消費欲望。“麥氏”的第三則廣告通過改變產品形態(tài)，推出禮品包裝，注重中國大眾文化心理，以“款款皆精品，濃情由此生”，也使產品在中國市場上占有一部分份額。也正因為兩個外國品牌的競爭，上?？Х葟S被逼得年銷量從輝煌時期600萬噸下降到不足100噸。（1） 在60年代以前，“日本制造”往往是“質量差的劣等貨”的代名詞。豐田公司不得不臥薪嘗膽，重新制定市場策略他們投入大量人力和資金，有組織地收集市場信息，對美國市場及消費者行為進行深入研究，去捕捉打入市場的機會。隨著經濟的發(fā)展和國民生活水平的提高，美國人的消費觀念，消費方式正在發(fā)生變化。美國一些大公司都無視這些信號，繼續(xù)生產以往的高能耗、寬體車、豪華型的大型車，從而在無形中給一些潛在的對手制造了機會。豐田公司雇用美國的調查公司對“大眾”汽車的用戶進行了詳盡的調查，充分掌握了大眾牌汽車的長處和缺點，除了車型滿足消費者需求之外大眾牌的高效、優(yōu)質的服務網打消了美國人對外國車維修困難的疑慮；暖氣設備不好、后座間小、內部裝飾差是眾多用戶對“大眾”車的抱怨。性能比大眾牌高兩倍，車內裝飾也高出一截，連美國人個子高、手臂長、需要駕駛間大因素都考慮進去了。當時，豐田公司遇到的問題有三： 1）如何建立自己的銷售網絡；2）如何消除美國人心目中的“日本貨就是質量差的劣等貨”的舊印象。 面對挑戰(zhàn)，在“我有人有”之中如何進入市場呢？美國人質量觀是以“產品與設計圖紙相一致”為衡量標準，而豐田則是把質量從顧客的立場出發(fā)，把“顧客的要求”作為自己提高質量、改進產品的目標。為了吸引客戶，豐田公司在進入市場的早期采用了低價策略，“光冠”定價在2000美元以下，“光冠”定價為1800美元以下，比美國車和德國車都低了很多，連給經銷商中的賺頭也比別人多，目的是在人們心中樹立起“質優(yōu)價廉”的形象，以達到提高市場占有率，確立長期市場地位的目的，而不是拘泥于虧與賺的短期利益。1965年在“光冠”車進入美國市場前，豐田公司已在美國建立了384家銷售、服務“一體化”的零售店。 為了使每位顧客都能從豐田公司的銷售網滿意而歸，“豐田”的銷售部門創(chuàng)造了“每日定貨制度”，各銷售店即使沒有顧客需要的車種，也可以隨時接受訂貨，然后立即上報銷售公司，銷售公司再反饋到生產廠，早則10天晚則1個月，客戶即可取貨。豐田公司認識到全世界有相當多的消費者, 希望購買并有能力購買昂貴的小汽車。因此，他們希望能買到具有奔馳的質量，但價格更合理的小汽車。購買豐田車的人會認為自己作出了明智的選擇， 而不是為了顯示地位大量花費。這種汽車的外表猶如雕塑藝術品，十分舒適完美，內部非常豪華。同時，豐田公司開辟了獨立的經銷網來銷售凌志車，并挑選了最有能力的經銷商。在凌志車的陳列室中，場地十分寬敞，周圍有鮮花和樹木，并提供免費的咖啡，配有專業(yè)的銷售人員。并送給他們一套精美的禮品盒，內裝展現(xiàn)凌志車性能的錄像帶。表現(xiàn)凌志車平穩(wěn)性能的另一個畫面是將一杯水放在擋灰板上，車在街角處突然轉彎，這時杯子仍然立在那兒。他們向朋友們極力推薦，成為新的凌志車的最佳免費推銷員。在1983年，NIKE是跑步鞋的市場領導者，占市場份額的31％，一年的銷售金額為2億7千萬美元。下降的趨勢一直持續(xù)到1987年，“NIKE”運動鞋只占了市場份額的18％這幾年前耐克尚占主導的市場占有率，它到底是什么原因呢? “NIKE”的成功是由于它生產專業(yè)的，成熟的運動鞋給正規(guī)的跑步者，不幸的是，跑步鞋的市場已經到達了頂點，根據(jù)美國國家運動產品協(xié)會理事的說法“我們大概已經相當接近最大限度的參與跑步運動”這就是說，跑步鞋市場已經飽和了，因為每幾乎一個想跑步的人都已經嘗試過。 另外，在80年代中期，跑步鞋的市場是高度細分的(這是一個成熟市場的明確象征)，這意味著營銷者必須花更多的心思去了解消費者的需求，目的，和價值，這樣才能生產不同的產品去滿足不向消費者的需要。另外一個跑步鞋走向衰弱的原因是由于消費者關于健康的觀念正在改變，跑步有助于腿和循環(huán)系統(tǒng)的健康，但是身體其他部分卻得宜甚少，許多跑步者開始注意到身體其他部分也需要鍛煉，所以人們開始對全身健康有益的運動增加興趣。許多評論員都認為耐克的損失是由于沒有對消費者市場的更本改變做出快速反應。利潤增加了6倍，達到了3千9百萬美元。 在80年代中期，顧客索性要得是時尚，這個可以被很快的證明通過簡單的觀察消費者對產品使用的行為習慣，我們估計大概有70％到80％的運動鞋(我們原本設計用來打籃球和有氧鍛煉的)實際是用來龍去脈平時的行走穿著，所以這些產品必須滿足一定的時尚需求和目的。從此，Reebok的聲望迅速擴大，到1986年，NIKE輸給了Reebok，Reebok成為運動鞋的市場領導者。NIKE花費了很多的廣告費在電視和印刷品廣告上去推廣他們的創(chuàng)新產品。1988年，NIKE花費了3千4百萬的廣告費，這是有史以來最高的廣告費，在以前，這種大規(guī)模的廣告被認為是不必要不被推廣的，當然，Reebok這個曾經只是NIKE的小競爭者，也不是坐以待斃的，它增加了在電視上的廣告費用。銀行緩慢學習市場營銷的五個階段 1．市場營銷是廣告、促銷和宣傳。當時，各銀行所面臨的儲蓄競爭加劇有一些銀行開始大做廣告和促銷，它們通過贈送雨傘、收音機和其它“誘餌”來吸引新的顧客開戶。 Awareness 知曉2．市場營銷是微笑和友好氣氛。這些銀行開始設計取悅顧客的活動。他們拆除了接待員前的鐵柵欄，銀行內部重新設計，產生溫暖、友好的效果；甚至銀行的外部建筑也開始變化。很快所有銀行都變得友善起來，友善也不再是顧客選擇銀行的決定性因素了。銀行開始競爭，它們將市場進行細分，并開發(fā)新產品滿足目標細分市場。金融服務是很容易模仿的，特殊的優(yōu)點也是短期的。 STP 找客戶 4．市場營銷是定位? 當所有銀行都開展廣告、微笑、細分市場和創(chuàng)新活動時， 情況又如何呢?顯然它們看起來很相似。它們開始認識到：沒有任何一家銀行可以提供所有的金融產品，也沒有任何一家銀行可以成為所有顧客的最佳選擇。 市場定位高于形象塑造。形象塑造常需要一個人格化、獨特化的標志，如新加坡波斯銀行的標志是鑰匙；但顧客也許會認為，各銀行除了選擇的標志不同之外，其它方面是基本類似的。市場定位的目的是幫助顧客了解各銀行間的真正區(qū)別，以便讓顧客能選擇最能使自己滿意的銀行。這是高層次的銀行市場營銷觀念。有一家大銀行，它在廣告、友好、細分市場、創(chuàng)新和市場定位方面都已很成熟，但沒有營銷計劃和控制的有效系統(tǒng)。他們同時要求把費用也提高10％。高層管理人員對完成目標的職員很滿意。該銀行此時方翻然悔悟：他們缺乏市場營銷研究，沒有預測變化的市場潛力，沒有市場營銷計劃和科學的定額，也沒有激勵系統(tǒng)。在東北、華北兩大市場上，其降價矛頭鮮明地指向主要競爭對手：韓國LG。但是，經過半年時間，國內品牌非但沒有成長起來，反而讓個別韓國企業(yè)乘機搶占了市場。聯(lián)想到此前格蘭仕曾經對競爭對手發(fā)出的“保留強有力的殺手锏”的警告，這次降價是否就是“殺手锏”? 自1997年發(fā)動大規(guī)模降價以來，格蘭仕微波爐的市場份額一直居高不下，全國市場的平均占有率在50％以上。在這個行業(yè)里，近3年來它一直沒有遇到真正的挑戰(zhàn)。按照格蘭仕的構想，海外市場也應由格蘭仕“一統(tǒng)天下”，因此在原計劃產銷量500萬臺的基礎上，再追加100萬臺。一不小心，格蘭仕發(fā)現(xiàn)它的對手長大了許多! “春節(jié)期間上海部分商場外資品牌微波爐的售價達到299元，直到現(xiàn)在上海、武漢等地還有300多元的微波爐出售。換句話說，要使韓國品牌一蹶不振。他認為此次格蘭仕降價對三星的影響不是很大，因為三星的市場占有率僅為5％?！苯鸾ɡf?！编崰N說：在天津、沈陽、北京這3個大型城市，微波爐的市場占有率在今年3月份取得了歷史最好成績，超過了格蘭仕。所以很明顯，這次降價就是對著LG來的?！? 鄭燦指出：在4月底格蘭仕降價之后，3地(北京、天津、沈陽)市場一度熱銷，格蘭仕的市場份額迅速增長到50％以上，“但市場總量增大了，所以LG的銷量也在增長”。最多我現(xiàn)在不做了，等你累了我再出來。他認為價格一降再降有可能使企業(yè)陷入無力提高科研開發(fā)力度、甚至無法保證產品質量的危險境地。反正我LG是不會跟著去打價格戰(zhàn)?！又址磫枺骸暗@么低的價格，它能堅持到幾時?’’另據(jù)記者從家電協(xié)會的一份資料了解到：1998年格蘭仕微波爐平均售價為600多元；LG的平均售價為500多元。LG微波爐看來也已成氣候，相比于松下、惠而浦、三星等品牌，LG的專柜不僅品種多，而且位置顯眼，它的特價機價格是499元。在北辰購物中心，銷售小姐介紹說：“格蘭仕平均一天10多臺，LG也有7—8臺?！碑斢浾邌柕絻r格與質量之間是什么關系時，幾位女士說：“價格高質量也不見得好，我們有個朋友買了一臺挺貴的外國牌子的微波爐，沒多長時間就壞了?，F(xiàn)在競爭這么激烈，砸了牌子就什么都完了。5月17日，在談到價格走勢時，格蘭仕副總經理俞堯昌說：“等市場穩(wěn)定以后，我們將適當調整價格?！碑斢浾邌柕竭@批特價機什么時候能消化完時，鄭燦答道：“兩個月。您認為格蘭仕下一步應該怎么做？3． 請從企業(yè)倫理學的角度分析類似降價現(xiàn)象。IBM董事長兼首席執(zhí)行官格斯特納就任以來，由于其一系列正確決策，該公司才取行了目前這種良好態(tài)勢。在格斯特納領導下，IBM公司溯本求源，回到了與顧客對話了解他們的需求及知道怎樣使他們滿意的時代，格斯特納曾說：“我到此就任，其目的就是想顧客之所想，急顧客之所急。近幾年來，IBM的新型主機PC機以及微型計算機全部暢銷，IBM竭盡全力使其成為各公司必不可少的助手，以便把所有這些產品還有許多其它產品變成贏利的王牌。摩根客戶們將會再次信賴IBM。這正是其它計算機制造商們要仿效的。他是1993年4月到IBM公司就任的，從一開始，格斯特納就注重IBM與一些最大客戶之間重新建立關系，為IBM的服務戰(zhàn)略取得成功打下基礎。IBM曾經以大批身穿細條西服的營銷人員席卷各大公司，但它后來采用了把重點放在硬件上，而不是處理與顧客相關的業(yè)務上這一戰(zhàn)略，最初，這一戰(zhàn)略曾取得成功。同時，該公司也葬送了它數(shù)十年間所做的努力，即客戶的信賴與各公司高層決策者的注意。他經常與其它公司的首度執(zhí)行官們進行交談，了解情況當格斯特納聽說客戶們抱怨主機軟件價格昂貴時，他立即下令削價30%。43億美元巨資買了TIVOLI系統(tǒng)公司，以改善系統(tǒng)管理技術。力求與客戶，尤其是同首席執(zhí)行官們保持密切聯(lián)系的公司并非僅