【正文】 海產(chǎn)食物上游行業(yè)的經(jīng)營者必須對整體行業(yè)有非常深入的了解并精通專業(yè)知識。對于某些深受市場歡迎的魚種，在野生魚供應(yīng)量嚴(yán)重不足的情況下，人類學(xué)會了運(yùn)用科學(xué)技術(shù)去養(yǎng)殖有經(jīng)濟(jì)效益的特色魚種，如鮭魚的養(yǎng)殖便是一個(gè)很好的例子。在2001年，這些養(yǎng)殖場的產(chǎn)量已達(dá)全球漁業(yè)總產(chǎn)量的3成，而且此比例正在不斷提高。另外，海產(chǎn)養(yǎng)殖成本要高于海產(chǎn)捕撈成本，例如其重要飼料——魚粉的供應(yīng)就一直滿足不了需求，以至海產(chǎn)養(yǎng)殖業(yè)的成本在不斷上升。同時(shí)，在目前的養(yǎng)殖條件下，海魚養(yǎng)殖的覆蓋面及產(chǎn)量始終有限，養(yǎng)殖魚只能稍微緩解人類對海產(chǎn)品的需求，而不可能完全取代海洋捕撈。當(dāng)時(shí)的太平洋恩利只是一家以貿(mào)易為主的“中游業(yè)務(wù)”公司，它從各地收購魚類，并把魚類加工為魚柳和魚塊，銷往美洲及西歐等地。在捕魚配額競爭激烈的情況下，漁業(yè)經(jīng)營者的唯一長遠(yuǎn)目標(biāo)就是積極尋找機(jī)會擴(kuò)大和穩(wěn)定魚產(chǎn)品資源，以便能及時(shí)對市場需求作出適當(dāng)反應(yīng)，確保企業(yè)在全球海產(chǎn)食品行業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展。因?yàn)樵跊]有上游“穩(wěn)”的本質(zhì)的支持下，不但會荒廢中游的加工生產(chǎn)線，而且它投資在上游的捕撈設(shè)備使用率也會大減，最終公司將不可能獲得持續(xù)發(fā)展。%的股份，自此它開始踏足海產(chǎn)食物的上游業(yè)務(wù)。在過去的數(shù)年間，太平洋恩利借助中漁集團(tuán)大力發(fā)展了上游業(yè)務(wù)，包括收購秘魯?shù)聂~粉制造商，以及在世界各地簽訂新的船舶經(jīng)營協(xié)議以擴(kuò)大捕撈船隊(duì)的規(guī)模。此次收購只是太平洋恩利踏足海產(chǎn)食物上游業(yè)務(wù)的開始，%。在發(fā)展新魚種時(shí)，太平洋恩利以成為該魚種的最大供應(yīng)者為奮斗目標(biāo)。此外，由于對手沒有配額很難增加相關(guān)產(chǎn)品的供應(yīng)量，太平洋恩利便可輕松穩(wěn)定產(chǎn)品的供應(yīng)管道和市場價(jià)格。現(xiàn)在，集團(tuán)有供應(yīng)及價(jià)格保證穩(wěn)定的魚產(chǎn)品已多達(dá)16種。在數(shù)年間，太平洋恩利憑借中漁集團(tuán)成功地控制了市場的6成份額，成為銀鱈魚柳的最大供應(yīng)者。太平洋恩利認(rèn)為，在上述下雜魚中，仍有適合人類食用的魚類，只是由于缺乏宣傳和推廣，它們未被市場充分利用。太平洋恩利不斷加強(qiáng)中、下游的業(yè)務(wù)配合，積極擴(kuò)大可食用魚的品種范圍，成功地引領(lǐng)了消費(fèi)者的消費(fèi)需求，比如阿拉斯加鱈狹。太平洋恩利主動把它引入中國和歐美的銷售市場。從此，市場需求拾級而上，魚價(jià)也因此持續(xù)攀升，由1996年的400美金/噸大幅升至2007年的1400美金/噸。其在2005年增添的六艘船中，就有五艘船主要負(fù)責(zé)捕獲阿拉斯加鱈狹。自阿拉斯加鱈狹成為主流的食用魚后，其需求量大增，但供應(yīng)緩慢，價(jià)格持續(xù)上升。日本民族是一個(gè)非常愛吃海產(chǎn)的民族，上至鯨魚、下至雞泡魚，都逃不過日本人的嘴。它的策略是采取多角度的模式抓住上游業(yè)務(wù)“穩(wěn)”的本質(zhì)。在新鮮漁貨供應(yīng)不足時(shí)，日本水產(chǎn)株式會社便會接受持有外地許可證的船只提供的凍魚，以保證穩(wěn)定的市場供應(yīng)。挪威是全球最大的漁業(yè)工業(yè)國。MHG并沒有發(fā)展捕撈業(yè)務(wù)，也沒有發(fā)展多種魚類養(yǎng)殖業(yè)務(wù)，而是將所有的資源專注于養(yǎng)殖單一魚種——鮭魚，務(wù)求在最短的時(shí)間內(nèi)發(fā)展成為全球最大的養(yǎng)殖鮭魚供應(yīng)者。在2006年，MHG成功占有全球鮭魚市場17%的份額，其目標(biāo)是在短期內(nèi)將市場占有率增加到30%以上。蝦生長快、價(jià)值高、飼料費(fèi)用低，而且一年可以放養(yǎng)兩次，在水產(chǎn)養(yǎng)殖業(yè)中，養(yǎng)殖蝦的經(jīng)濟(jì)效益最好。根據(jù)DSF的公司年報(bào)，其凈利潤自2001年起每年都在下降。如果他們能像太平洋恩利一樣，積極開發(fā)新的海產(chǎn)品種類，施行“穩(wěn)”的策略，他們或許能改寫歷史。以上不同國家的不同海產(chǎn)食物企業(yè)的不同發(fā)展歷程都有一個(gè)共同點(diǎn)，就是認(rèn)同“穩(wěn)”對其上游業(yè)務(wù)發(fā)展的重要性。只有穩(wěn)定的供應(yīng)，中游才可能持續(xù)地開發(fā)不同魚種的加工產(chǎn)品，從而提高經(jīng)濟(jì)效益，保持公司的穩(wěn)健增長。要達(dá)到“穩(wěn)”的本質(zhì)，企業(yè)必須發(fā)揮自身優(yōu)勢，運(yùn)用不同的策略，從有限的資源中尋找能保持長期穩(wěn)定供應(yīng)產(chǎn)品的方法。截至目前，全球有超過4200家的海產(chǎn)加工公司，而一半以上的公司雇員少于20人。在這競爭激烈的環(huán)境下，必須不斷創(chuàng)新，提高效率，達(dá)到中游“快”的本質(zhì)。因此在捕撈之后，漁貨必須盡快送到消費(fèi)者手上。而各種保鮮方法的目的都在于有效地防止微生物的繁殖和延緩海產(chǎn)的腐爛速度。各種低溫處理方法的保鮮期都不同，從7天到30天不等。這是因?yàn)楦邇r(jià)魚大多以鮮魚的形式出售，相對平價(jià)魚所需的加工程序較少，而要做到快而且新鮮，其成功的關(guān)鍵便在運(yùn)輸上。例如太平洋恩利快速地處理平價(jià)魚；日本水產(chǎn)株式會社和挪威Marine Harvest Group快速地處理高價(jià)魚；澳洲D(zhuǎn)eep Sea Fishery由于未能做好中游業(yè)務(wù)而走向了失敗。碼頭采購是指捕魚船把漁貨卸到碼頭，食品公司派運(yùn)漁船去碼頭采購漁貨并把它們運(yùn)送到食品加工廠。來回碼頭及遠(yuǎn)洋漁場4個(gè)月，捕捉漁汛20至40天，捕魚作業(yè)10個(gè)月，材料補(bǔ)充作業(yè)20天，漁貨裝卸作業(yè)4次20天。買家直接派運(yùn)漁船到公海漁場采購漁貨，而不受捕魚船隊(duì)作業(yè)的周期限制。碼頭采購是捕魚船把漁貨運(yùn)到碼頭，再由買家的運(yùn)漁船運(yùn)往加工地，而漁船會駛回捕魚區(qū)繼續(xù)捕魚；公海采購則是買家的運(yùn)漁船直接到捕魚區(qū)買魚。所以太平洋恩利牢牢抓住了中游業(yè)務(wù)“快”的本質(zhì)。整個(gè)過程看起來很簡單，然而企業(yè)要怎樣做才能勝過其他同行呢？答案就是“快”。通過分析上文所提及的生產(chǎn)過程，我們不難發(fā)現(xiàn)，運(yùn)輸環(huán)節(jié)占了不少時(shí)間，因此如果能夠縮短運(yùn)輸時(shí)間，企業(yè)便可以更快完成加工程序。為了縮短運(yùn)輸路程，加工商大都在遠(yuǎn)洋漁場附近設(shè)立加工廠房。成功地節(jié)省了把鮮魚從漁場運(yùn)到加工基地的時(shí)間后，加工公司接下來要做的就是進(jìn)一步縮短魚制品與市場的距離。為了做到“快”，加工公司大多會把加工基地、物流中心和銷售中心結(jié)合起來，以節(jié)省流通時(shí)間，做到省時(shí)快捷。以太平洋恩利在青島城陽新建的加工廠房為例，首先，選擇在青島建廠符合靠近漁場的要求；再者，這個(gè)新加工基地靠近城陽蔬菜水產(chǎn)品批發(fā)市場，而該批發(fā)市場的分銷能力強(qiáng)勁，是全國五大農(nóng)副產(chǎn)品批發(fā)市場之一，不但通過了ISO9001質(zhì)量管理體系認(rèn)證以及ISO14001環(huán)保體系認(rèn)證,而且在2005年榮獲“全國農(nóng)產(chǎn)品批發(fā)市場十佳”、“全國農(nóng)產(chǎn)品批發(fā)市場十強(qiáng)”和“農(nóng)產(chǎn)品批發(fā)市場綠色樣板單位”等三個(gè)榮譽(yù)稱號。當(dāng)運(yùn)輸時(shí)間縮減之后，從事漁產(chǎn)品業(yè)務(wù)的企業(yè)下一步要做的就是進(jìn)一步整合全球產(chǎn)業(yè)鏈，以提升企業(yè)的運(yùn)作速度和穩(wěn)定性。所以，在海產(chǎn)加工業(yè)里，收購和合并企業(yè)的事件特別多，而整合產(chǎn)業(yè)鏈?zhǔn)遣稉茲O業(yè)強(qiáng)者的共同選擇。太平洋恩利從1997年起，它積極收購上下游產(chǎn)業(yè)，使其公司得以從1986年的海產(chǎn)食品貿(mào)易發(fā)展成今日全面的海產(chǎn)綜合業(yè)務(wù)，包括捕撈、魚類海上加工、全球采購、岸上加工及國際分銷等。就高價(jià)魚來說，保鮮的關(guān)鍵期就是在把鮮魚從漁場運(yùn)到加工廠的航程上。鑒于此，從事高價(jià)魚加工的公司大多會充分把握這些無可避免的航行時(shí)間，并在海上進(jìn)行簡單的加工程序，如去頭、除腸、切片、冷凍等。曰本水產(chǎn)株式會社主要從事高價(jià)魚業(yè)務(wù)，他們的船隊(duì)設(shè)備先進(jìn)，包括收鮮拖網(wǎng)漁船和冷凍加工拖網(wǎng)漁船。此外，船上還設(shè)有溫度控制系統(tǒng)，使溫度長期保持在0℃。除了依靠高成本的運(yùn)輸設(shè)備外，日本水產(chǎn)株式會社還備有完善的冷藏庫網(wǎng)絡(luò)，確保滿足突然上升的市場需求。冷凍對高價(jià)魚的保鮮很重要，所以各個(gè)大型加工公司都努力研發(fā)新技術(shù)以提升冷凍產(chǎn)品的質(zhì)量。這項(xiàng)技術(shù)最初被應(yīng)用在海鮮產(chǎn)品上，由于海鮮被捕獲上岸后立即就被雪藏，除了能避免重復(fù)雪藏之外，還大大降低了魚產(chǎn)品的腐爛概率。通過把漁場、加工廠和市場的距離拉近以提升整個(gè)加工過程的效率。可見垂直整合產(chǎn)業(yè)鏈對整個(gè)加工業(yè)來說具有重大的意義，它可以優(yōu)化整體生產(chǎn)線，并協(xié)助公司達(dá)到“快”的行業(yè)本質(zhì)。MHG的鮭魚養(yǎng)殖場分布于歐洲及美洲各地。MHG怎樣用信息科技把世界各地的供應(yīng)與需求緊密聯(lián)系起來的呢？為了使中游的供應(yīng)更快更暢順，MHG采用了集成Web解決方案來調(diào)節(jié)世界各地的供應(yīng)與需求矛盾，以減低流程中浪費(fèi)的時(shí)間。雖然飛機(jī)運(yùn)輸?shù)馁M(fèi)用要高于其他運(yùn)輸工具，但為了節(jié)省時(shí)間，單是處理挪威四個(gè)養(yǎng)殖場的產(chǎn)品，MHG每星期都要發(fā)送波音747飛機(jī)3至5個(gè)班次以空運(yùn)挪威的鮭魚至世界各地?，F(xiàn)在，挪威的四個(gè)養(yǎng)殖場的魚產(chǎn)品都是用貨車運(yùn)到奧斯陸，然后在奧斯陸把貨物運(yùn)到歐洲及世界各地。MHG計(jì)劃將來把南部兩個(gè)養(yǎng)殖場的漁貨不經(jīng)奧斯陸，而是直接空運(yùn)到法國，然后再用貨車運(yùn)到歐洲其他地區(qū)，或是用飛機(jī)空運(yùn)至世界各地。故MHG的市值遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過其他對手,并最終成為全球漁業(yè)的霸者。他們的工作流程是這樣的：捕魚船在澳洲北面捕撈到對蝦后，便把漁貨運(yùn)送到南澳的工廠進(jìn)行分類、加工和包裝處理，然后再運(yùn)送到墨爾本，再出口到位于北半球的幾個(gè)主要分銷點(diǎn)。首先，漁貨在北澳，而加工廠卻在南澳，這需要花費(fèi)很多時(shí)間把漁貨由北運(yùn)往南。DSF（老虎漁業(yè)）的作業(yè)流程中花了很多時(shí)間在運(yùn)輸上。這樣一來，漁貨上岸后就可以立即加工，并及時(shí)運(yùn)往世界各地，以節(jié)省由北澳運(yùn)往南澳，再由南澳運(yùn)往北半球的時(shí)間。第一，它看準(zhǔn)了中國對蝦需求量不斷上升的趨勢：第二，出產(chǎn)地在中國，分銷也在中國，自然省卻了不少運(yùn)輸時(shí)間。由于海產(chǎn)的新鮮度和其價(jià)值有密切的關(guān)系，所以保鮮對于海產(chǎn)加工業(yè)來說非常重要。通過仔細(xì)分析不同的案例，我們發(fā)現(xiàn)“滲透”是海產(chǎn)下游業(yè)務(wù)的本質(zhì)。我們認(rèn)為，若能做到“滲透”，海產(chǎn)下游行業(yè)便能取得成功。銷售網(wǎng)絡(luò)的建立和客戶的培育需要相當(dāng)長的時(shí)間，一旦遇到某個(gè)市場不景氣，企業(yè)將很難在短期內(nèi)開拓另外的市場來消化貨源，而充分的地域滲透能很好解決這個(gè)問題。客戶滲透是指滿足各個(gè)層次客戶的全方位需要。因此，把海產(chǎn)品滲入到消費(fèi)者的廚房或者餐桌才是海產(chǎn)食品企業(yè)的終極目標(biāo)，而充分的客戶滲透是保證企業(yè)銷售的關(guān)鍵因素。通過不同的途徑（如收購等）進(jìn)軍各大市場，太平洋恩利奠定了強(qiáng)大的銷售網(wǎng)絡(luò)基石。按照日本的有關(guān)規(guī)定，迸入日本的海產(chǎn)品需要經(jīng)歷進(jìn)口代理、批發(fā)、加工等中間環(huán)節(jié)，過程十分復(fù)雜。針對這一情況，恩利公司在2005年收購了日本京食公司。單從財(cái)務(wù)上說，此次收購沒有意義，但是京食除了擁有三間加工廠房之外，還通過魚市場、食物服務(wù)供貨商、超級市場和批發(fā)市場出售產(chǎn)品，所以太平洋恩利通過此次收購，不但成功地打入了日本市場，而且可以充分利用其分銷網(wǎng)絡(luò)，簡化當(dāng)?shù)氐脑牧瞎?yīng)和分銷程序。在隨后的兩年，公司在東亞市場的銷售額取得強(qiáng)勁增長，%。美國是世界上第二大海產(chǎn)進(jìn)口國，僅次于日本。如果增長持續(xù)，美國的海鮮進(jìn)口量很可能在未來的2年內(nèi)超過日本。因此，在1997年2月，恩利決定通過換股方式買入美國的國家魚產(chǎn)品公司的60%股權(quán)(National Fish amp。自1979年以來，NFS就是當(dāng)?shù)仡I(lǐng)先的魚類加工分銷公司，具有完善的分銷網(wǎng)絡(luò)，并擁有1600名客戶，包括批發(fā)商、分銷商及協(xié)會買家。而北美市場在2007年取代了公司的歐洲市場，成為公司的第二大市場，%。在1993年，恩利將海產(chǎn)品打人中國市場時(shí)，其最初想法是擴(kuò)大中游業(yè)務(wù)的產(chǎn)能，因此翌年它就采用了首次公開招股的方式擴(kuò)充產(chǎn)能。不過，經(jīng)過十多年的不斷拓展，它在中國打造了龐大的營銷網(wǎng)絡(luò)，并占據(jù)了中國市場的相當(dāng)份額。當(dāng)中不乏主要城市，如上海、西安等。按照恩利公司董事兼總經(jīng)理黃裕翔的說法：“我只賣了一次蝦，他們就讓我作代理。在客戶滲透這方面，太平洋恩利的手段大體上包括：多樣化的產(chǎn)品供應(yīng)；差異化的食品服務(wù)。太平洋恩利針對這個(gè)特點(diǎn)，面向市場提供了多樣化的加工成品、多樣化的品牌和多樣化的魚種。因此，恩利公司在中國以出售凍魚為主，是目前中國最大的凍魚供貨商。在歐洲，它主要銷售加工的魚柳和魚片。新產(chǎn)品推出僅一年，銷售量就持續(xù)上升，鹽腌馬介優(yōu)的銷售更是達(dá)到上千萬美元。其中，MATLAW是美閏最古老的品牌之一，針對特別看重健康飲食的美國消費(fèi)者，其重點(diǎn)是發(fā)展用自然面粉加工的、全無人造反式脂肪（亦稱transfatacid，在世界上很多地方已被禁用）的海產(chǎn)品。由于不同魚種的口感和味道差別較大，恩利公司始終堅(jiān)持將新魚種引入市場的策略。在高峰時(shí)期，公司提供了30多個(gè)魚種的供應(yīng)，而現(xiàn)在它提供的魚種仍然保持在15個(gè)。之所以施行差異化的食品服務(wù)，是因?yàn)樵谶M(jìn)行縱向滲透時(shí)，海產(chǎn)食品企業(yè)需要利用大量的中間客戶，包括大型連鎖商場、超市、食品連鎖店、加工商、批發(fā)商等。但是，單純的產(chǎn)品供給并不能完全滿足他們的需求。例如，食品連鎖店希望出售自有品牌的海產(chǎn)及海產(chǎn)加工食品；加工商希望有穩(wěn)定的供應(yīng)鏈；批發(fā)商希望壓縮庫存以減少營運(yùn)資金壓力而取得相對競爭優(yōu)勢等。因此，除了提供多元化的產(chǎn)品以助中間客戶吸引消費(fèi)者外，能否提供額外的供應(yīng)鏈服務(wù)，則成為下游行業(yè)是否能大面積擴(kuò)張銷售網(wǎng)絡(luò)的重要一環(huán)。在20世紀(jì)90年代初期，太平洋恩利是中國首批實(shí)行食物安全重點(diǎn)控制系統(tǒng)（HACCP System）的海產(chǎn)食品加工廠。其在美日的加工企業(yè)，也實(shí)行了HACCP及ISO 9001:2000質(zhì)量體系認(rèn)證。鑒于食品安全日益受到關(guān)注，這保證了恩利從眾多海產(chǎn)加工商中脫穎而出，并使它更有能力向越來越重視可追溯性通報(bào)系統(tǒng)的顧客提供產(chǎn)品。對大型的加工商和批發(fā)商來說，穩(wěn)定、快捷的產(chǎn)品供應(yīng)是保證其成功的生命線，而通過壓縮庫存來減少營運(yùn)成本的方式使得他們更容易獲得競爭優(yōu)勢。1998年年底，恩利開始施行及時(shí)供貨計(jì)劃，其目的是減少客戶的庫存問題，使客戶落訂單的時(shí)間從52周銳減至24小時(shí)。此外，恩利公司也因此成為這類中間商的唯一供貨商，極大的提升了市場的滲透能力。Deep Sea Fisheries（DSF）全球只有7個(gè)分銷地區(qū),即中國內(nèi)地、中國香港、東歐、日本、馬來西亞、加拿大和美國。事實(shí)上，許多西歐國家是最大的海鮮進(jìn)口國，如法國、意大利、德國等，但DSF只售貨給東歐，而完全忽略了購買力強(qiáng)勁的西歐。太平洋恩利公司積極參股美國和日本公司，并利用這些企業(yè)現(xiàn)有的營銷網(wǎng)絡(luò)，迅速而充分地滲透到市場的每一角落，成功地?cái)U(kuò)大了市場的寬度。在前文中，我們利用不同的公司案例，從不同的角度去舉證海產(chǎn)食物行業(yè)