【正文】 供依據(jù)，使每一個(gè)組織成員的成長(zhǎng)和發(fā)展更適合于組織發(fā)展的要求。（三）、考核應(yīng)給組織成員的工作績(jī)效作出恰如其分的評(píng)定，以決定組織成員的使用、晉升、淘汰等問(wèn)題。應(yīng)根據(jù)各個(gè)職務(wù)的職務(wù)分析中的工作基準(zhǔn)為具體考核依據(jù)，而不能用一種對(duì)所有職務(wù)都適用的、很模糊的考核指標(biāo)?？己私M織成員在職務(wù)工作中發(fā)揮出來(lái)的能力或是顯示出來(lái)的能力。（3）、態(tài)度考核。（4）、個(gè)人品德考核。（四）、考核的方法要以甲方的實(shí)際情況為出發(fā)點(diǎn)，盡可能運(yùn)用量化考核技術(shù)，使得考核結(jié)果有據(jù)可查，克服種種考核中的弊端。如何制定先進(jìn)、合理的勞動(dòng)定額，可參照以下步驟進(jìn)行： 收集原始資料。可在以下方法中選用、結(jié)合：A、 寫時(shí)與工時(shí)抽樣。B、 測(cè)時(shí)。C、 分析計(jì)算。D、 專題調(diào)查。E、 座談訪問(wèn)。F、 統(tǒng)計(jì)分析。 整理分析原始資料。B、 確定數(shù)學(xué)模型。 編制定額標(biāo)準(zhǔn)。B、 設(shè)計(jì)定額標(biāo)準(zhǔn)表的格式。D、 排列影響時(shí)間消耗的因素。F、 編寫定額標(biāo)準(zhǔn)說(shuō)明，確定修正系數(shù)。H、 批準(zhǔn)審批。具體內(nèi)容如下：一、什么是 “動(dòng)態(tài)目標(biāo)管理”？“動(dòng)態(tài)目標(biāo)管理”是一種可面向大多數(shù)類型組織的，運(yùn)用計(jì)算機(jī)手段，以連續(xù)性的目標(biāo)監(jiān)控和管理為依托，通過(guò)系統(tǒng)的數(shù)學(xué)模型建立起動(dòng)態(tài)競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，引導(dǎo)人員在這一體系和過(guò)程中自主的不斷向前、向高調(diào)整各自的行為目標(biāo)，以充分地挖掘出“人”的內(nèi)在潛力、實(shí)現(xiàn)該組織的人力資源在現(xiàn)有條件下所能夠達(dá)到的滿意運(yùn)作結(jié)果的管理模式。上述兩個(gè)層次的目標(biāo)同時(shí)下達(dá)給每一個(gè)被管理單位或個(gè)人，促使其為了實(shí)現(xiàn)第二層次的相對(duì)目標(biāo)而主動(dòng)的觀注其他單位目標(biāo)完成的進(jìn)度，以判斷自己在整體中的相對(duì)位置，從而在比較和競(jìng)爭(zhēng)的過(guò)程中自發(fā)的、不斷的向高調(diào)整自己第一層次的絕對(duì)目標(biāo)。“動(dòng)態(tài)目標(biāo)管理”的數(shù)學(xué)模型，主要實(shí)現(xiàn)三種目的：第一是使各單位和個(gè)人不同性質(zhì)的目標(biāo)之間能夠相互比較；第二是使管理者及被管理者雙方都能隨時(shí)掌握各種類、各層次目標(biāo)執(zhí)行的進(jìn)度，發(fā)現(xiàn)問(wèn)題能夠及時(shí)采取措施予以解決，從而可以更有效的預(yù)防或化解風(fēng)險(xiǎn)；第三是使管理者的管理行為和決策能夠建立在定量、科學(xué)、公平的基礎(chǔ)之上，通過(guò)上述第二層次目標(biāo)的最終執(zhí)行結(jié)果來(lái)合理的確定資源的內(nèi)部流向、實(shí)施公平的激勵(lì)方式。由于每一個(gè)個(gè)體的潛力均得到充分的挖掘和發(fā)揮，因而，組織整體的最終運(yùn)作結(jié)果就可以被看作是在現(xiàn)有條件下所能夠達(dá)到的滿意結(jié)果。四、設(shè)定目標(biāo)的原則目標(biāo)的設(shè)定要量化；目標(biāo)要經(jīng)由上下級(jí)共同商定；單位目標(biāo)必須支持總目標(biāo)，個(gè)體目標(biāo)又必須支持單位目標(biāo)，目標(biāo)之間相互配合，才能夠發(fā)揮出最好的效果； 單位目標(biāo)之間應(yīng)有平衡性，避免重復(fù)和不公平； 目標(biāo)項(xiàng)目不宜過(guò)多； 適當(dāng)設(shè)定一些共同目標(biāo)； 目標(biāo)的敘述要非常明確； 目標(biāo)體系中應(yīng)避免出現(xiàn)斷層現(xiàn)象。 五、“動(dòng)態(tài)目標(biāo)管理”的特點(diǎn)在結(jié)構(gòu)上，建立一種“網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)”，有意識(shí)的引導(dǎo)人員形成一種“將自己置身于整體之中來(lái)進(jìn)行反思從而調(diào)整自己行為”的習(xí)慣?！皠?dòng)態(tài)目標(biāo)管理”模式之下，被管理者的從屬地位發(fā)生變化，由過(guò)去的“指令趨動(dòng)”轉(zhuǎn)變?yōu)椤澳繕?biāo)趨動(dòng)”。在目標(biāo)和行為相互推進(jìn)的這個(gè)永無(wú)休止的過(guò)程中，每一個(gè)參與者實(shí)質(zhì)上都被潛移默化的放置在一種“逆水行舟、不進(jìn)則退”的境地，最終所導(dǎo)致組織整體的運(yùn)作結(jié)果就是“水漲船高”。因而，它不僅有著自己系統(tǒng)化的數(shù)學(xué)模型，而且由于它定量化的處理、判斷各種事務(wù)的特點(diǎn)，使其非常充分的利用到了計(jì)算機(jī)手段，實(shí)現(xiàn)了管理、監(jiān)控、考核、調(diào)整、調(diào)度等的連續(xù)化作業(yè)，把組織運(yùn)作過(guò)程中可能遇到的各類風(fēng)險(xiǎn)掌握在每時(shí)每刻。因而，它的主導(dǎo)思想就是“以人為本”。對(duì)于目標(biāo)的設(shè)定，“動(dòng)態(tài)目標(biāo)管理”不同于過(guò)去那樣勉強(qiáng)設(shè)置一個(gè)至少在目前看來(lái)是比較合適或合理的目標(biāo)，它所選擇的做法是，設(shè)置一種不確定的、動(dòng)態(tài)的目標(biāo)，讓它隨各種因素的變化而自行調(diào)整變化。動(dòng)態(tài)目標(biāo)管理”通過(guò)對(duì)目標(biāo)執(zhí)行情況的連續(xù)性統(tǒng)計(jì)、監(jiān)控、反饋、比較，使管理者與被管理者雙方均能夠隨時(shí)得到各種定量反映經(jīng)營(yíng)成果和工作業(yè)績(jī)的數(shù)據(jù)，這些定量的數(shù)據(jù)被作為管理者決策以及被管理者調(diào)整自己行為的依據(jù)。六、實(shí)施步驟擬定并下發(fā)《動(dòng)態(tài)目標(biāo)管理實(shí)施辦法》在擬定的《動(dòng)態(tài)目標(biāo)管理實(shí)施辦法》中，應(yīng)詳細(xì)的說(shuō)明動(dòng)態(tài)目標(biāo)管理的基本精神、推行的目的以及各部門、單位和每一位職員應(yīng)該如何參與、配合以及如何確立目標(biāo)、如何執(zhí)行目標(biāo)、如何對(duì)目標(biāo)進(jìn)行考評(píng)等問(wèn)題，該實(shí)施辦法即為推行動(dòng)態(tài)目標(biāo)管理的準(zhǔn)則。企業(yè)的這三種基本行為就決定了目標(biāo)體系的主要內(nèi)容，即所建立的目標(biāo)體系應(yīng)以反映資產(chǎn)結(jié)構(gòu)、收入、支出三方面的執(zhí)行情況為主。這類目標(biāo)可以是收入、利潤(rùn)、凈資產(chǎn)收益率、凈資產(chǎn)利潤(rùn)率等目標(biāo)，這些目標(biāo)的值越大，對(duì)企業(yè)越有利。這類目標(biāo)主要是指成本率、費(fèi)用率等目標(biāo)，這些目標(biāo)的值越小，對(duì)企業(yè)越有利。這類目標(biāo)可以是產(chǎn)量、產(chǎn)值、合格率、廢品率等目標(biāo)。這類目標(biāo)可以是資金周轉(zhuǎn)率、產(chǎn)品出售率、市場(chǎng)占有率等目標(biāo)。各單位的目標(biāo)確定后，將其細(xì)分到個(gè)人。但在確定目標(biāo)計(jì)劃時(shí)，對(duì)各部門、單位、個(gè)人也應(yīng)該適當(dāng)?shù)牧粲杏嗟?，通過(guò)動(dòng)態(tài)目標(biāo)管理方法的實(shí)施，各單位、個(gè)人在執(zhí)行目標(biāo)過(guò)程中會(huì)通過(guò)比較而主動(dòng)的不斷向高調(diào)整自己的目標(biāo)，因此，不一定要將初始目標(biāo)定的過(guò)高?？傊?，標(biāo)準(zhǔn)最好是掌握在讓各部門、單位、個(gè)人經(jīng)過(guò)一定努力后即可以達(dá)到，并有一些超額的余地。在這期間，“動(dòng)態(tài)目標(biāo)管理推行小組”要連續(xù)、及時(shí)地向各部門、單位、個(gè)人反饋其目標(biāo)的執(zhí)行進(jìn)度及其在整體中的相對(duì)位置，讓各部門、單位、個(gè)人通過(guò)互相之間的比較，不斷的產(chǎn)生新的目標(biāo)?！皠?dòng)態(tài)目標(biāo)管理推行小組”運(yùn)用計(jì)算機(jī)處理各項(xiàng)數(shù)據(jù)目標(biāo)的調(diào)整在各部門、各單位、員工執(zhí)行目標(biāo)的過(guò)程中，由于企業(yè)所處的經(jīng)營(yíng)環(huán)境可能會(huì)發(fā)生預(yù)料之外的變化，這時(shí)某些部門、單位、個(gè)人就有可能受其影響而難以完成目標(biāo)。目標(biāo)執(zhí)行結(jié)果的利用這種排序的結(jié)果，可以為企業(yè)理性的做出很多決策提供定量的依據(jù)，如人事聘任、解聘、晉升、降級(jí)、獎(jiǎng)勵(lì)、處罰等決定，以及資產(chǎn)的重新組合、資金的流向等經(jīng)營(yíng)決策都可以以此作為依據(jù)或參考。 建立“動(dòng)態(tài)目標(biāo)計(jì)算機(jī)管理系統(tǒng)”（到第三階段實(shí)施）從動(dòng)態(tài)目標(biāo)管理的那些看似復(fù)雜的數(shù)學(xué)模型中、從這種管理方法的連續(xù)性監(jiān)控的要求中，實(shí)施這種管理模式需要非常頻繁的對(duì)大量的數(shù)據(jù)進(jìn)行及時(shí)、準(zhǔn)確的計(jì)算和處理。在企業(yè)來(lái)講，就主要有以下三方面的要求：1） 、及時(shí)性由于企業(yè)的經(jīng)營(yíng)情況每天都在發(fā)生變化，各下級(jí)單位的資金、資源占用量、目標(biāo)的完成進(jìn)度、各單位、個(gè)人在整體中的相對(duì)位置等，總是在不斷的變化之中，是一個(gè)動(dòng)態(tài)的過(guò)程。這就要求對(duì)各項(xiàng)數(shù)據(jù)的處理非常及時(shí)，這種及時(shí)性的要求區(qū)別于靜態(tài)目標(biāo)管理，即區(qū)別于過(guò)去那