【正文】 招聘人員的時(shí)候，要量需選用，切勿犯高薪聘請博士去做營業(yè)員的錯(cuò)誤。一方面，通過培訓(xùn)，可以改變員工的工作態(tài)度，增長知識(shí)，提高技能，激發(fā)他們的創(chuàng)造力和潛能，提高企業(yè)運(yùn)作效率和銷售業(yè)績，使企業(yè)直接受益。從人力成本看，通過培訓(xùn)提升員工能力使其勝任現(xiàn)有工作，與直接從社會(huì)高薪聘請相應(yīng)人才相比，其費(fèi)用亦將低得多。企業(yè)要發(fā)展壯大也有了充足的人力保障，畢竟現(xiàn)在社會(huì)上具有足夠?qū)嵙εc經(jīng)驗(yàn)，一到任即可發(fā)揮作用、創(chuàng)造價(jià)值的精英太少，如果一味寄望于外部招聘，而不從內(nèi)部挖潛，將永遠(yuǎn)面臨著一方面無人可用，一方面現(xiàn)有人員人浮于事的局面。二、人力資源建設(shè)規(guī)劃編寫說明發(fā)展規(guī)劃首先是根據(jù)公司的發(fā)展規(guī)劃，結(jié)合公司各部門的人力資源需求報(bào)告進(jìn)行盤點(diǎn)，確定人力資源需求的大致情況。 職務(wù)計(jì)劃在公司發(fā)展過程中，除原有的職務(wù)外，還會(huì)逐漸有新的職務(wù)誕生，特別是公司規(guī)模、業(yè)務(wù)范圍發(fā)展。編制職務(wù)計(jì)劃要充分做好職務(wù)分析，根據(jù)公司的發(fā)展規(guī)劃，綜合職務(wù)分析報(bào)告的內(nèi)容，詳細(xì)陳述公司的組織結(jié)構(gòu)、職務(wù)設(shè)置、職位描述和職務(wù)資格要求等內(nèi)容，為公司描述未來的組織職能規(guī)模和模式。 合理預(yù)測各部門人員需求在人員配置和職務(wù)計(jì)劃的基礎(chǔ)上，合理預(yù)測各部門的人員需求狀況，將預(yù)測中需求的職務(wù)名稱、人員數(shù)量、希望到崗時(shí)間等詳細(xì)列出，形成一個(gè)標(biāo)明有員工數(shù)量、招聘成本、技能要求、工作類別，及為完成組織目標(biāo)所需的管理人員數(shù)量和層次的分列表，依據(jù)該表有目的地實(shí)施日后的人員補(bǔ)充計(jì)劃。如果采取第一種方式，公司人力資源部要充分了解本公司內(nèi)部各部門的優(yōu)秀員工，了解符合提升條件的員工數(shù)量、整體質(zhì)量等，也可與各部門經(jīng)理聯(lián)系，希望他們推薦。其次是通過提升使員工得到某種滿足，更易激發(fā)工作的熱情和積極性。在確認(rèn)供給狀況時(shí)要陳述清楚人員供給的方式、人員內(nèi)外部的流動(dòng)政策、人員獲取途徑和獲取實(shí)施計(jì)劃等，特別是現(xiàn)在特殊人才供不應(yīng)求，在確定人才供應(yīng)狀況時(shí)要做好充分考慮。人力資源調(diào)整是一個(gè)牽涉面很廣的內(nèi)容，包括招聘政策調(diào)整、績效考核制度調(diào)整、薪酬和福利調(diào)整、激勵(lì)制度調(diào)整、員工管理制度調(diào)整等等。 編制人力資源費(fèi)用預(yù)算費(fèi)用預(yù)算包括招聘費(fèi)用，員工培訓(xùn)費(fèi)用，工資費(fèi)用，勞保福利費(fèi)用等等。 編制培訓(xùn)計(jì)劃對員工進(jìn)行必要的培訓(xùn)，已成為公司發(fā)展必不可少的內(nèi)容。培訓(xùn)計(jì)劃中要包括培訓(xùn)政策、培訓(xùn)需求、培訓(xùn)內(nèi)容、培訓(xùn)形式、培訓(xùn)效果評估以及培訓(xùn)考核等內(nèi)容，每一項(xiàng)都要有詳細(xì)的文檔，有時(shí)間進(jìn)度和可操作性。規(guī)劃目標(biāo)得到和保持一定數(shù)量具備特定技能、知識(shí)結(jié)構(gòu)和能力的人員；充分利用現(xiàn)有人力資源；能夠預(yù)測企業(yè)組織中潛在的人員過?；蛉肆Σ蛔悖唤ㄔO(shè)一支訓(xùn)練有素，運(yùn)作靈活的勞動(dòng)力隊(duì)伍，增強(qiáng)企業(yè)適應(yīng)未知環(huán)境的能力；減少企業(yè)在關(guān)鍵技術(shù)環(huán)節(jié)對外部招聘的依賴性。（二）第二階段：定崗編制職務(wù)說明書根據(jù)現(xiàn)有的組織機(jī)構(gòu)、崗位的設(shè)立，各部門進(jìn)行職務(wù)調(diào)查和分析，編制每個(gè)崗位的職務(wù)說明書。（三）第三階段：定薪編制公司薪資方案根據(jù)職務(wù)說明書，一方面進(jìn)行崗位評估，確定各崗位的等級，由此確定工資等級，編制薪資方案（基礎(chǔ)工資）部分。（四）第四階段：定制建立和完善公司的人力資源規(guī)劃、人力資源信息系統(tǒng)、招聘錄用程序、培訓(xùn)與開發(fā)規(guī)劃、員工的激勵(lì)措施、人事調(diào)整制度、員工的福利計(jì)劃、勞動(dòng)合同等人力資源的其他內(nèi)容。一份詳盡的組織機(jī)構(gòu)圖，應(yīng)包括公司各部門各個(gè)層次的結(jié)構(gòu)，還應(yīng)體現(xiàn)各個(gè)單元的編制要求。職務(wù)分析與職務(wù)說明書的編制職務(wù)分析與職務(wù)說明書是人力資源管理最重要的工作，也是人力資源管理其他工作內(nèi)容的基礎(chǔ)。職務(wù)說明書是記錄職務(wù)發(fā)現(xiàn)結(jié)果的一類專門文件，它把所發(fā)現(xiàn)的職務(wù)的職責(zé)、權(quán)限、工作內(nèi)容、工作程序和方法、執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)、任職資格等信息以文字的形式記錄下來，以便供管理人員使用。(1)具體步驟： 職務(wù)說明書編制崗位職責(zé)、權(quán)限、工作內(nèi)容、年度目標(biāo)、技能要求、任職資格、待遇等職務(wù)分析收集、分析、評定調(diào)查的結(jié)果職位調(diào)查采用工作日志法、職務(wù)調(diào)查表部門工作任務(wù)、部門職位設(shè)置、人員編制確定(2)職務(wù)分析的方法：職務(wù)分析的方法有許多，如工作日記法、問卷調(diào)查法等，但不論采用何種方法，都需爭取到各部門主管的配合，切不可由人力資源部門獨(dú)自完成。四、人才招聘人才招聘，應(yīng)著眼于長久，特別是一些特殊人才、社會(huì)上稀缺人才的招聘與長期培養(yǎng)。在人才招聘方面，目前仍局限于人力資源部根據(jù)各部門所提出的人員需求進(jìn)行人員尋找與甄選，尚難做到中長期的人員儲(chǔ)備與AB角配置。計(jì)劃在未來一年中，通過組織機(jī)構(gòu)與編制的確定、各部門發(fā)展規(guī)劃確定、增強(qiáng)人力資源部與各層管理人員的溝通等方式，實(shí)現(xiàn)人才招聘需求預(yù)測能達(dá)到提前三至六個(gè)月的水平；根據(jù)人才招聘、異動(dòng)情況、社會(huì)薪酬結(jié)構(gòu)調(diào)查情況及時(shí)調(diào)整相應(yīng)崗位薪資結(jié)構(gòu)，以保障關(guān)鍵崗位人員的穩(wěn)定與招聘。年有關(guān)招聘方面預(yù)算費(fèi)用科目費(fèi)用詳細(xì)說明費(fèi)用金額元/年招聘費(fèi)用招聘網(wǎng)站使用費(fèi)金華（義烏）人才網(wǎng)1500 待選網(wǎng)站（英才網(wǎng)）等增值服務(wù)費(fèi)5000招聘費(fèi)用人才市場費(fèi)用本地300場/季1200 外地500場/季2000 差旅費(fèi)外地招聘1次/季，預(yù)3000元/次12000 新高管、高工報(bào)到路費(fèi)4次/年，預(yù)600元/人2400 交際應(yīng)酬費(fèi)—新人歡迎費(fèi)高管、高工報(bào)到當(dāng)日接風(fēng)1人/，預(yù)300元/人1200合計(jì)25300招聘費(fèi)用預(yù)算說明：多數(shù)網(wǎng)站使用效率低，而且在招聘高端人才時(shí)無法發(fā)揮作用，因此，擬淘汰使用效率不高的網(wǎng)站，選擇金華（義烏）人才網(wǎng)作為公司日常使用的人才網(wǎng)站，另根據(jù)公司未來發(fā)展規(guī)劃，在高端人才招聘上將面臨更大的壓力，擬選擇當(dāng)?shù)氐娜瞬啪W(wǎng)站、外貿(mào)人才網(wǎng)站、英才網(wǎng)站等作為補(bǔ)充，拓寬人才招聘渠道。（二）年度培訓(xùn)重點(diǎn)企業(yè)文化塑造；團(tuán)隊(duì)合作精神；培訓(xùn)技巧；管理與溝通技巧；統(tǒng)計(jì)技術(shù)；國際認(rèn)證知識(shí)；各崗位對應(yīng)的專業(yè)知識(shí)（三）培訓(xùn)方式外聘請講師集中培訓(xùn)、個(gè)別外訓(xùn)、內(nèi)訓(xùn)形式相結(jié)合，逐步培養(yǎng)內(nèi)部講師，開展內(nèi)部培訓(xùn)，擴(kuò)大培訓(xùn)效果；對內(nèi)部講師進(jìn)行考核、定級、提供一定的培訓(xùn)津貼，以提高公司內(nèi)部培訓(xùn)水平；將培訓(xùn)結(jié)果逐步納入考核體系中，形成自主參加培訓(xùn)的良好氛圍。因此需由公司提供一定的培訓(xùn)預(yù)算，由公司人力資源部根據(jù)各部門的情況進(jìn)行統(tǒng)籌安排、考核，方可取得預(yù)期效果。需持證上崗的崗位100%培訓(xùn)合格（內(nèi)審員，安全員，消防員，特種上崗證等）；達(dá)到iso9001質(zhì)量管理體系認(rèn)證、iso14001環(huán)境管理體系認(rèn)證、ohsas18001職業(yè)安全健康管理體系認(rèn)證等的要求；建立完善的培訓(xùn)體系與培訓(xùn)考核機(jī)制，并將受訓(xùn)情況納入考核體系中；六、薪酬結(jié)構(gòu)（一）薪酬總體定位策略現(xiàn)代企業(yè)的薪酬總體定位一般采取以下三種策略：市場領(lǐng)先策略即企業(yè)的薪酬水平在地區(qū)同行業(yè)中處于領(lǐng)先地位，其主要目的是為了吸引高素質(zhì)人才，滿足企業(yè)自身高速發(fā)展的要求。成本導(dǎo)向策略即企業(yè)制定的薪酬水平主要根據(jù)企業(yè)自身的成本預(yù)算決定，以盡可能地節(jié)約企業(yè)成本為目的，不大考慮市場和競爭對手的薪酬水平。一方面，適當(dāng)提高總體薪酬水平，縮小與同地區(qū)同類企業(yè)的差距，強(qiáng)調(diào)與市場的接軌；另一方面對核心管理骨干和技術(shù)骨干加大激勵(lì)力度，以保障公司長期規(guī)劃實(shí)現(xiàn)所需的人才基礎(chǔ)，為進(jìn)一步引進(jìn)高端人才創(chuàng)造條件。該種薪酬模型具有很強(qiáng)的激勵(lì)性，員工能獲得多少薪酬主要依賴于工作績效的好壞。這種薪酬模型具有很強(qiáng)的穩(wěn)定性，員工的收入非常穩(wěn)定，目前維穩(wěn)性的公司各崗位基本均采取此種模型；調(diào)和型薪酬模型調(diào)和型薪酬模型即薪酬水平與企業(yè)效益掛鉤的程度視崗位職責(zé)的變化而變化，這種薪酬模型有激勵(lì)性又有穩(wěn)定性，建議對公司中層管理人員、生產(chǎn)管理人員、技術(shù)人員的薪資結(jié)構(gòu)逐步向此薪酬模型過渡，真正落實(shí)日?？己酥贫?，擴(kuò)大考核部分的浮動(dòng)范圍。在這方面，首先要確保已定的激勵(lì)機(jī)制能順利落實(shí)，給全體員工以信心。（三）年薪酬預(yù)算：費(fèi)用科目現(xiàn)有人數(shù)/年度金額預(yù)算人數(shù)/年度金額說明總經(jīng)辦薪資10%增長，擴(kuò)編2人力資源部薪資10%增長，擴(kuò)編經(jīng)理1，人事專員1行政部薪資10%增長，擴(kuò)編翻譯1，文員信息化管理部薪資10%增長，擴(kuò)編經(jīng)理1，管理員1財(cái)務(wù)部薪資10%增長，成本會(huì)計(jì)1營銷部薪資10%增長、擴(kuò)編區(qū)域經(jīng)理業(yè)務(wù)員6采購部薪資10%增長，采購員1研發(fā)技術(shù)部薪資10%增長，擴(kuò)編研發(fā)技術(shù)工程師2生產(chǎn)制造部10%增長，擴(kuò)編PMC主管1，倉管統(tǒng)計(jì)生產(chǎn)車間1薪資10%增長，擴(kuò)編操作工50生產(chǎn)車間2薪資10%增長，擴(kuò)編操作工50生產(chǎn)車間3薪資10%增長，擴(kuò)編操作工50（四）年薪酬調(diào)整目標(biāo)單位薪酬創(chuàng)造價(jià)值提升，主管級以上人均薪酬上調(diào)10%以上公司2013單位薪資創(chuàng)造產(chǎn)值2013單位薪資創(chuàng)造利潤2014單位薪資創(chuàng)造產(chǎn)值2014單位薪資創(chuàng)造利潤總經(jīng)辦人力資源部行政部信息化管理部財(cái)務(wù)部營銷部采購部研發(fā)技術(shù)部生產(chǎn)制造部生產(chǎn)車間生產(chǎn)車間生產(chǎn)車間七、績效考核對于績效管理，存在兩種截然不同的觀點(diǎn)，持積極態(tài)度的人認(rèn)為績效管理是企業(yè)管理者無往不勝的利器，認(rèn)為它能在更大程度上幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)其戰(zhàn)略目標(biāo)和遠(yuǎn)景規(guī)劃，在未來的幾十年里，它將是最重要的管理工具之一；持消極態(tài)度的人則認(rèn)為被廣泛傳誦的績效管理不過是一塊食之無味、棄之可惜的雞肋而已，他們認(rèn)為“討厭”的績效管理已經(jīng)影響到了他們的正常工作程序，擾亂了他們的工作計(jì)劃，無端地給他們和員工之間造成了敵對情緒，麻煩透了。（一）績效管理法則在全面導(dǎo)入真正的績效管理系統(tǒng)前，各級主管需要先了解以下幾個(gè)法則：法則一：績效管理是一個(gè)完善的系統(tǒng)，而不是簡單單向操作的績效考核①績效管理是一個(gè)持續(xù)不斷的交流過程，該過程由員工和他的直接主管之間達(dá)成的協(xié)議來保證完成，并在協(xié)議中對員工未來一段時(shí)間的工作達(dá)成明確的目標(biāo)和理解，并將可能受益的組織、經(jīng)理和員工都納入其中。 ③為使績效管理得以有效地開展，經(jīng)理和員工必須保持持續(xù)不斷的交流，這個(gè)交流是雙向的，任何一方有問題需要解決，都可以找對方進(jìn)行溝通，溝通應(yīng)以解決員工工作中遇到的問題、障礙為目的，致力于幫助員工提高績效。 ⑤績效管理不是事后算賬，不是專門治理員工的大棒，相反，實(shí)施績效管理是為了防止績效不佳，共同幫助員工提高績效，從而使企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和遠(yuǎn)景規(guī)劃不斷得到實(shí)現(xiàn)。 ⑥績效管理系統(tǒng)擁有比較完善的管理流程設(shè)計(jì)。 可見，要想做好績效管理，管理者有大量的工作要做，并不是填填表格那么簡單，填表與績效管理是兩碼事，不可混為一談。 法則二：績效管理不能沒有績效計(jì)劃 無論月度，還是半年度績效管理的全部內(nèi)容，除了一份績效考核制度，就是一些通用的績效考核表格，比如，“管理人員績效考核表 ”，“操作人員績效考核表”等，而在這些考核表里，也與各企業(yè)的慣常做法一樣，列出了以下通用內(nèi)容：工作數(shù)量、工作質(zhì)量、勞動(dòng)紀(jì)律、團(tuán)隊(duì)精神、創(chuàng)新精神等；對這套考核體系往往是人力資源部組織部門經(jīng)理填表，對員工進(jìn)行考核，似乎該做的工作都做了，但結(jié)果卻并不如人意，既沒有幫助員工提高績效水平，也沒有對員工的績效表現(xiàn)做出公開、公平、公正的評價(jià)，偶爾在考核中對某個(gè)員工扣分較多，都會(huì)引起軒然大波，這種走形式的考核由此導(dǎo)致的直接結(jié)果就是，考核結(jié)束后，連考核結(jié)果都不敢公布出來，因?yàn)闊o論通過多少環(huán)節(jié)做出的考核結(jié)果，都無法向被考核人做出合理解釋。所謂績效計(jì)劃，實(shí)際上就是通常所說的績效目標(biāo)，落實(shí)到具體上，就是我們在績效管理工作中非常受用的關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）管理卡。關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）管理卡包含兩個(gè)大方面的內(nèi)容：一個(gè)行為標(biāo)準(zhǔn) （behavior Standard），一個(gè)是業(yè)績（Performance Indicator）指標(biāo)，在這兩者中，業(yè)績指標(biāo)顯然又是關(guān)鍵的中的重點(diǎn)，其權(quán)數(shù)比重顯然要比行為標(biāo)準(zhǔn)大的多，至少應(yīng)達(dá)到60%以上。當(dāng)一份關(guān)鍵績效指標(biāo)管理卡經(jīng)過經(jīng)理和員工的多次溝通，達(dá)成完全的一致時(shí)，別忘了這也是經(jīng)理和員工之間的績效合約，雙方都要簽字認(rèn)可，各執(zhí)一份，作為員工業(yè)績檔案的重要文件，經(jīng)理和員工都要置于案頭，隨時(shí)翻閱，與員工一起不斷幫助他們?nèi)カ@取績效能力，實(shí)現(xiàn)績效目標(biāo)，達(dá)到績效管理的目的。沒有溝通，員工不知道是怎樣被考核的，通常對考核結(jié)果心存懷疑，進(jìn)而對經(jīng)理心生怨恨，這直接導(dǎo)致了經(jīng)理和員工之間人際關(guān)系僵化，逐漸走向?qū)α⒚?，這也給經(jīng)理們造成了很大壓力，認(rèn)為所有的不愉快都是這“該死”的績效考核給他帶來的，要是沒有績效考核就不會(huì)是這個(gè)樣子。而要做到這一切，溝通必不可少，通過與員工持續(xù)的溝通，經(jīng)理要讓員工逐漸認(rèn)識(shí)到績效考核絕對不是為了懲罰某一個(gè)員工，而是“獎(jiǎng)罰分明”“獎(jiǎng)勤罰懶”；考核只是手段，不是目的，目的是幫助員工有效規(guī)劃自己的工作，不斷提高績效能力，提高工作效率，從而實(shí)現(xiàn)甚至超越績效目標(biāo)。當(dāng)然，這也需要經(jīng)理、高管能充分意識(shí)到，績效考核并不是用來作為降低員工待遇、控制薪資成本的手段，它的最終目的，是要通過績效的持續(xù)提升，來不斷提高員工薪資待遇，同時(shí)也達(dá)到降低相對薪資成本，增加企業(yè)經(jīng)營效益和管理效能的目的。 沒有建立員工業(yè)績記錄、檔案，在經(jīng)理對員工進(jìn)行績效考核的時(shí)候就會(huì)產(chǎn)生一些問題，比如，為給員工的某一項(xiàng)指標(biāo)確定一個(gè)考核等級，由于你沒有完全的業(yè)績記錄、檔案可供依循，你能做的也許只是一些估計(jì)和平衡。當(dāng)然，那些得高分的不會(huì)怪你，但那些考核得分不算高的人，你不能保證他們不來找你理論，找你討說法，當(dāng)他們真的沖的你的辦公室質(zhì)問你為什么給他們得分那么低時(shí)，你將如何應(yīng)對？績效考核時(shí)經(jīng)理必須與員工做面對面的述職，將他們的績效表現(xiàn)以及你對他們的績效評價(jià)攤到桌面上與之進(jìn)行真誠的溝通，給員工一個(gè)相對公平合理的交代，而要做到這些，就必須為員工建立完善的業(yè)績記錄、檔案。這些看