【正文】 的理論，并分別出版了《質(zhì)量控制手冊》和《全面質(zhì)量控制》的著名質(zhì)量管理著作，豐富了全面質(zhì)量管理理論， 編制： 批準：第十五頁技術(shù)品質(zhì)部培訓(xùn)資料n 全面質(zhì)量管理階段定義：一個組織以質(zhì)量為中心，以全員參與為基礎(chǔ)，目的在于通過讓顧客滿意和本組織所有成員及社會受益而達到長期成功的管理途徑。n 我們經(jīng)常覺得自己很累、很累、也很忙n 閑來思索卻發(fā)現(xiàn)一切都是茫然的……n 盲目的工作 會帶來n 空虛n 不自信n 找不準自己的定位n 前途在哪里？……n 這一切，都是因為我們n 行動沒有目標性n 行動沒有計劃性n 得過且過 不思進取PDCA循環(huán)不僅可以用于我們的全面質(zhì)量管理，而且可以運用于我們的生活第十六頁n 是最早由美國質(zhì)量管理專家戴明提出來的，所以又稱為“戴明環(huán)”。編制： 批準：第十七頁技術(shù)品質(zhì)部培訓(xùn)資料第十八頁技術(shù)品質(zhì)部培訓(xùn)資料第十九頁技術(shù)品質(zhì)部培訓(xùn)資料n 大環(huán)帶小環(huán)n 階梯式上升 PDCA循環(huán)的四個過程不是運行一次就完結(jié)，而是周而復(fù)始地進行。必須在處理過程中總結(jié)經(jīng)驗，肯定成績，以免在下一個循環(huán)中重犯錯誤。 PDCA循環(huán)應(yīng)用了科學(xué)的統(tǒng)計觀念和處理方法。n 四個階段就是P、D、C、A；n ① 分析現(xiàn)狀，發(fā)現(xiàn)問題；② 分析問題中各種影響因素；③ 分析影響問題的主要原因；④ 針對主要原因，采取解決的措施；為什么要制定這個措施？達到什么目標？在何處執(zhí)行？由誰負責(zé)完成？什么時間完成？怎樣執(zhí)行？n ⑤ 執(zhí)行，按措施計劃的要求去做；⑥ 檢查，把執(zhí)行結(jié)果與要求達到的目標進行對比；⑦ 標準化，把成功的經(jīng)驗總結(jié)出來，制定相應(yīng)的標準；⑧ 把沒有解決或新出現(xiàn)的問題轉(zhuǎn)入下一個PDCA循環(huán)中去解決。 通常，七種工具是指在質(zhì)量管理中廣泛應(yīng)用的直方圖、控制圖、因果圖、排列圖、相關(guān)圖、分層法和統(tǒng)計分析表等。日本人在提出舊七種工具推行并獲得成功之后，1979年又提出新七種工具。 n QC統(tǒng)計手法 、特征要因圖 、散布圖 、層別法 、柏拉圖 、直方圖 、管制圖、系統(tǒng)圖、親和圖、矩陣圖、PDCA法、箭條圖、矩陣資料解析法第二十二頁技術(shù)品質(zhì)部培訓(xùn)資料QC: Quality Control (質(zhì)量管制；品管)1. 查檢表/調(diào)查表法 (Check Sheet)—查檢集數(shù)據(jù)(Cause and Effect Diagram/Fish bone)—魚骨追原因 (Scatter Diagram)—散布看相關(guān) (Stratification)—層別作解析(Pareto Chart)—柏拉抓重點 (Histogram)—直方顯分布(Control Chart)—管制找異常Day shiftNight shiftx 管制圖因果關(guān)系圖 / 魚骨圖查檢表 柏拉圖散布圖層別法100%LSLUSL直方圖item第二十三頁技術(shù)品質(zhì)部培訓(xùn)資料QC七大手法： 集：須根據(jù)事實或數(shù)據(jù)說明。 理：理清問題所在以作為判斷重大問題的一句。：主要針對原因于問題的關(guān)系，探討其相互關(guān)系與潛在的真正原因。：針對問題所發(fā)生的原因，采取有效對策，加以處理。第二十四頁技術(shù)品質(zhì)部培訓(xùn)資料n 查檢表式一種用來收集及分析數(shù)據(jù)簡單而有效率的圖形方法。使用簡單符號如「ˇ 」、「△ 」、「O 」、「X」或「正」。n 查檢表按用途區(qū)分，大致可分為記錄用及點檢用兩種 ，運用腦力激蕩法制作特性要因圖。n 點檢用的查檢表：把非做不可，非檢查不可的項目一一列出。n 記錄用查檢表：把要查檢的項目用簡單，明了的圖形標記出來。在質(zhì)量管理中，常用的有：調(diào)查缺陷位置的統(tǒng)計調(diào)查分析表，工序內(nèi)質(zhì)量外特性分布統(tǒng)計調(diào)查表，不合格項分類統(tǒng)計調(diào)查表等。下圖是一個電路板應(yīng)用位置圖來標示第二十五頁出缺點發(fā)生的位置，從這個例子可以看出，電路板的左上角是缺點發(fā)生最多的位置，進一步仔細觀察作業(yè)員的操作過程，得知此兩個位置是作業(yè)員搬運電路板是所持的位置。在改以專門的搬運工具后，缺點數(shù)明顯減少。(2) 用途： 在改善小組的腦力激蕩之下，列舉所有可能的異常原因；逐一過濾之后，會發(fā)現(xiàn)平常忽略的小毛病，可能就是問題的根源。(2) 用途： 檢查二組數(shù)據(jù)之間的相互關(guān)系，尤其是對魚骨圖中的因、果驗證。X（因）Y（果）第三十頁技術(shù)品質(zhì)部培訓(xùn)資料n 調(diào)查兩種數(shù)量之間的關(guān)系 質(zhì)量特性與質(zhì)量特性的關(guān)系 質(zhì)量特性與要因之間 要因與要因之間 例: ,某一成分的量與硬度關(guān)系 ,錫鉛比例與溫度之關(guān)系 ,電鍍時間與電鍍厚度之關(guān)系 .散布圖的看法—： , y即可獲得管制 質(zhì)量特性與質(zhì)量特性的關(guān)系第三十一頁 質(zhì)量特性與要因之間技術(shù)品質(zhì)部培訓(xùn)資料不相關(guān) 正相關(guān)強正相關(guān)強負相關(guān) 負相關(guān)有異常點存在n 繪制方法n :n 收集50~100相對應(yīng)之?dāng)?shù)據(jù)，至少30組.。n 刻度大小，則兩者變異弧度大致相同大小即可以。n n 把握正確信息，采取必要的措施。 影響產(chǎn)品質(zhì)量的原因很多，可能來自于人員、材料、制造方法及機器設(shè)備等，但在生產(chǎn)過程中，這些因素都牽涉其中，若無法將質(zhì)量變異的原因分析出來，質(zhì)量就無法獲得改善。 n 層別法的步驟 。 。n 依原料的供應(yīng)來源或批次層別 第三十四頁n 依作業(yè)人員的 部門、年齡、性別、熟練程度等層別 n 依機械設(shè)備之種類、廠牌與布置位置等層別 n 依時間，如月、周、日夜、或上下午等層別 n 依作業(yè)條件，如溫度、壓力、速度或天氣等層別 n 依操作方法層別 n 依不同生產(chǎn)線層別 第三十五頁技術(shù)品質(zhì)部培訓(xùn)資料X X 公司注塑機系三班輪班, 前周所生產(chǎn)的產(chǎn)品均為同一產(chǎn)品, 結(jié)果為 以班別來分類, 并加以統(tǒng)計, 就可得知各班的產(chǎn)量及不良率狀況, 以這些數(shù)據(jù)來實施那些改良措施。 (2) 用途： 將問題點表現(xiàn)出來，并呈現(xiàn)其相對重要性，提供改善方向的優(yōu)先順序。2. 收集數(shù)據(jù)： 以某一期間收集特定問題的檢查記錄。ＡQ1Q1Q1／T2ＢQ2第三十八頁Q1＋Q2(Q1＋Q2)／T3ＣQ3Q1＋Q2＋Q3(Q1＋Q2＋Q3)／T．．．．　　　　．．．．．　　　?。　　　。耄薗kQ1＋Q2＋,......Qk100總　計Ｔ　　第三十九頁技術(shù)品質(zhì)部培訓(xùn)資料n (柏拉圖): . . . .n : .不良項目個數(shù)不良占有率累計不良率短路83%%空焊54%%撞件25%%破損12%%反向8%%其他18%%Total200%第四十頁第四十一頁技術(shù)品質(zhì)部培訓(xùn)資料柏拉圖可以用來說明改善過程的有效性：例如圖甲為改善前的柏拉圖，共有A, B, C, D, E五大不良原因。由圖乙的結(jié)果顯示， A與B 的發(fā)生次數(shù)明顯降低，C變成是最大的不良原因。(2) 用途： 描述數(shù)據(jù)的分布（平均值、變異、對稱），借以判斷工序有無異常情形。規(guī)格下界規(guī)格上界第四十三頁技術(shù)品質(zhì)部培訓(xùn)資料直方圖n 收集數(shù)據(jù)之目的n 整批制品的分布與變異n 質(zhì)量規(guī)格的平均值與變異n 確認項目—