【正文】 and reasonable pricing in project bidding, increase the winning opportunity, and construction enterprise market petitiveness. Through improving the cost control, in order to make our country construction enterprise better and faster development, follow international situation. Keywords: Cost control；Construction enterprise；Project management；ActivityBased Costing第1章 緒 論第一節(jié) 選題動機隨著市場經(jīng)濟深入發(fā)展，企業(yè)在市場上的競爭日趨激烈，其導(dǎo)致的后果便是施工企業(yè)的利潤空間變得極其狹小，項目管理中成本控制的難度日益增大。工程量是在投標(biāo)時就已經(jīng)計算確定，然而在實際操作中不免由于原材料價格以及人工因素導(dǎo)致兩者之間產(chǎn)生誤差，從而使施工企業(yè)承擔(dān)的因投標(biāo)報價而產(chǎn)生的風(fēng)險增加。 在近十幾年施工企業(yè)的發(fā)展中，我國施工企業(yè)先后實施了施工項目法人責(zé)任制、招標(biāo)投標(biāo)制和監(jiān)督施工機制。施工企業(yè)在技術(shù)環(huán)境上也有很大進步，具體表現(xiàn)為計算機及網(wǎng)絡(luò)技術(shù)應(yīng)用在施工日常管理中。建筑市場環(huán)境出現(xiàn)了市場競爭日益激烈的特點。施工企業(yè)推行施工項目管理尚處于初級階段，因此在施工項目成本管理的方法上還很不完善。 施工成本數(shù)據(jù)不準(zhǔn)確，成本預(yù)測與實際成本差距較大。 成本信息收集不完整，成本原始資料不完善。因此，在施工企業(yè)中，加強對工程成本管理，不斷降低成本，具有十分重要的意義。其次，表明了勞動生產(chǎn)率的提高，同時工程成本的降低反映了企業(yè)綜合經(jīng)營指標(biāo)的提升，是提升施工企業(yè)的綜合競爭力的關(guān)鍵因素。第2節(jié) 國內(nèi)外研究綜述 項目成本控制是將項目的實際成本控制在項目預(yù)算范圍內(nèi)的過程，具體地說就是采取一定的方法按照一定的管理方式將工程的實際成本控制在一定的范圍內(nèi)的過程。 綜觀國內(nèi)外，項目成本控制管理的理論與思想可以追尋至世界上有了人類開始。古埃及金字塔和萬里長城，要建造這些龐大工程，一定具有其嚴(yán)密的組織，完善的管理，以及一系列控制措施來保證，否則是不能建設(shè)完成。于是，計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)與控制職能便應(yīng)運而生了，這便是項目控制的雛形，這時候的成本管理主要利用施工完成后的資料對成本控制進行分析，也是最早事后控制的模型。20世紀(jì)50年代至80年代末，二次世界大戰(zhàn)后，科學(xué)技術(shù)迅速發(fā)展，自動化施工程度大大提高，各類數(shù)學(xué)模型廣泛應(yīng)用于成本管理中，項目成本管理也由事中控制為主階段向事前控制階段過渡。從上個世紀(jì)80年代開始先后經(jīng)歷了五個階段：從1982年開始，進入魯布革經(jīng)驗學(xué)習(xí)引進階段,1984年，在利用世界銀行貸款項目魯布革水電引水導(dǎo)流工程中，日本大成公司運用項目成本控制管理理論對施工進行管理以來，給中國的建設(shè)投資領(lǐng)域帶來很大震動。與此同時，1991年6月，中國優(yōu)選法統(tǒng)籌法與經(jīng)濟數(shù)學(xué)研究會成立了第一個跨地區(qū)跨行業(yè)的項目管理研究委員會，它的成立標(biāo)志著我國項目管理學(xué)科體系在逐漸形成，同時，其他行業(yè)也紛紛成立相應(yīng)的項目管理組織。這些都為運用項目管理理論和項目管理的分析方法，解決項目管理問題，提供了理論基礎(chǔ)。因此為達(dá)到最好的項目成本控制就要對系統(tǒng)進行充分的分析，采用作業(yè)成本法等不同的成本控制工具對項目成本進行控制，確保達(dá)到較好的勞動生產(chǎn)效率，做好系統(tǒng)內(nèi)各個環(huán)節(jié)的綜合應(yīng)用以及信息溝通，使成本控制成果達(dá)到最佳。結(jié)合施工企業(yè)項目管理中成本控制案例，對成本控制的方法提出了改進建議和策略意見，同時對一些新理論（諸如作業(yè)成本法和會計信息化系統(tǒng)等）融入成本控制的實踐進行了探討。本文的目標(biāo)在于通過對現(xiàn)代施工企業(yè)成本控制的主要理論和方法的探討，來實現(xiàn)并提升現(xiàn)代施工企業(yè)項目管理中成本控制的水平。在施工階段努力進行成本控制,達(dá)到增加經(jīng)營性收益，減少不必要的支出是項目經(jīng)營活動中最為重要的環(huán)節(jié),這將在企業(yè)的項目管理過程中起指導(dǎo)作用。所謂低成本發(fā)展戰(zhàn)略低成本戰(zhàn)略，又稱成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，它是指企業(yè)在提供相同的產(chǎn)品或服務(wù)時，通過在內(nèi)部加強成本控制，在研究、開發(fā)、生產(chǎn)、銷售、服務(wù)和廣告等領(lǐng)域內(nèi)把成本降低到最低限度，使成本或費用明顯低于行業(yè)平均水平或主要競爭對手，從而贏得更高的市場占有率或更高的利潤，成為行業(yè)中的成本領(lǐng)先者的一種競爭戰(zhàn)略。在實行成本最低化原則時,應(yīng)注意盡可能的降低成本和合理的成本最低化。另一方面要從實際出發(fā),制定通過主管努力可能達(dá)到合理的最低成本水平。全面成本管理是指不僅在施工過程中就行成本控制，還應(yīng)該貫徹到整個項目從開始到結(jié)束的過程中去。與傳統(tǒng)成本管理觀念相比較，全面成本控制的重大變革在于成本控制的深度、廣度和指導(dǎo)思想等方面。 接著是動態(tài)控制原則。同時每天的施工情況并非像流水線上的產(chǎn)品一樣一塵不變，而是可能出現(xiàn)增減的情況，這就要求對成本的控制要及時準(zhǔn)確，以避免不必要的浪費也可以同時減少萬一工程停工所造成的資源浪費。在項目施工過程中,項目經(jīng)理部各部門、各班組在肩負(fù)成本控制責(zé)任的同時,享有成本控制的權(quán)力。只有真正做好責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合的成本控制,才能收到預(yù)期的效果。第二節(jié) 施工企業(yè)成本控制的一般要求 一、確定施工企業(yè)的成本戰(zhàn)略俗話說：知己知彼百戰(zhàn)不殆，對于一個企業(yè)來說亦是如此。具體來說就是首先企業(yè)要對自身的市場定位有一個準(zhǔn)確的把握，要在市場中搶占有利地位，看準(zhǔn)未來行業(yè)的發(fā)展方向。再次，要了解市場上你的競爭者一方的競爭能力和發(fā)展動向，以此來確定自身的競爭策略。傳統(tǒng)的成本管理僅限于過程中的成本控制，而現(xiàn)代成本管理涉及面更廣，我們通過下面這張圖片不難發(fā)現(xiàn)。有人做過一項研究表明，對于鋼材、預(yù)拌混凝土、周轉(zhuǎn)材料、大型機械設(shè)備等的集中采購以及對于勞務(wù)的集中分配，%。通過表一與國外先進企業(yè)人力效率比較我們可以發(fā)現(xiàn)從中存在的差距。對于資金的集中管理我們可以建立收支兩條線運行管理。第三，就是建立工程款付款程序，按照項目節(jié)點對于每個項目進行工程款的支付，降低同一時間資金支出的數(shù)量使得資金利用率提高，實現(xiàn)公司法人層面對工程項目成本的總體控制作用。在各項生產(chǎn)活動中要有具體的執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)，限制和監(jiān)督及時糾偏，也就是管理學(xué)所說的四大職能之一的“控制”，采取糾正錯誤的措施，使各項具體的和全部的生產(chǎn)耗費控制在原來規(guī)定范圍內(nèi)；確保事先制定的目標(biāo)成本。是指具有一定的管理權(quán)限，責(zé)、權(quán)、利相統(tǒng)一的，對所發(fā)生的成本費用能夠加以控制，并承擔(dān)相應(yīng)經(jīng)濟責(zé)任的企業(yè)內(nèi)部單位。同時按照不同階段的不同成本將目標(biāo)成本進行細(xì)分，縱向分解到各個施工小組，橫向分解到項目部經(jīng)理、財務(wù)，工程等職能部門，建立縱橫交錯并井井有條的目標(biāo)責(zé)任體系，形成全面的項目成本管理局面。通過成本指標(biāo)，可以將施工企業(yè)項目管理中存在的缺點和薄弱環(huán)節(jié)暴露出來，以便總結(jié)經(jīng)驗克服缺點，提高施工企業(yè)的管理水平，使企業(yè)在激烈的市場競爭中立于不敗之地，充分發(fā)揮成本責(zé)任制度的作用。工程中標(biāo)后，公司總部應(yīng)及時組織有關(guān)人員對項目進行評估。施工組織設(shè)計的編制，需要不斷對施工技術(shù)方案進行優(yōu)化并且合理配置生產(chǎn)要素，再通過人工、原料和機械設(shè)備的消耗分析和制定節(jié)約措施之后，制定施工項目目標(biāo)成本。并應(yīng)確定目標(biāo)利潤，在施工過程中計劃產(chǎn)生的成本與事前確定的工程目標(biāo)成本的差額實際就是計劃施工的盈利。同時還要編制施工管理費支出預(yù)算，嚴(yán)格控制分包費用，避免效益流失，項目預(yù)算員要協(xié)助項目經(jīng)理審核和控制分包單位的預(yù)算，避免“低進高出”，保證項目獲得預(yù)期效益。其主要內(nèi)容包括生產(chǎn)資料耗費的控制、人工消耗的控制和現(xiàn)場施工進度、質(zhì)量、安全的控制，以及其他管理費用的控制等內(nèi)容。在圖紙審查時對于結(jié)構(gòu)復(fù)雜，施工難度高的項目，要仔細(xì)研讀圖紙，朝著有利于加快工程進度，確保工程質(zhì)量又能降低資源消耗，增加工程造價等方面考慮，研究設(shè)計圖紙是否有需要值得修改之處。對于施工方案的要求是技術(shù)先進，布局合體，保證質(zhì)量。進度計劃和進度工程款報表要按照計劃及時編制。由于不可抗力等因素，導(dǎo)致工程停工應(yīng)及時進行工期簽證。加強內(nèi)部業(yè)務(wù)管理是成本計劃執(zhí)行過程中核心內(nèi)容之一。通常來說材料的節(jié)約可以彌補不少由其他環(huán)節(jié)所造成的損失。購買材料與我們?nèi)粘Ｙ徫锲鋵嵱邢嗤帲洷热?，購買價廉物美的材料；對于耗量大，價款總額較大的材料應(yīng)采取招標(biāo)方式，公開競價，擇優(yōu)選定。　　同時， 要加強現(xiàn)場管理，合理堆放材料，減少再次輸送等中間環(huán)節(jié)。對周轉(zhuǎn)材料，如：鋼管、扣件、方木、九夾板等應(yīng)包死基數(shù)、實行限額領(lǐng)料。設(shè)備管理部門要根據(jù)工程質(zhì)量、進度和設(shè)備能力的要求，合理地配備機械，外租機械設(shè)備，如：塔吊、吊車、發(fā)電機、施工電梯等，分別采取按臺班，按工作量或包月等不同的租賃形式進行租用。并合理安排機械設(shè)備的進、退場時間，合理調(diào) 度和充分利用，提高利用率。對于機械設(shè)備要進行日常定期保養(yǎng)和檢修，檢查機械設(shè)備是否完好，避免由于機械年久失修而帶來的工傷事故，努力降低機械使用成本。對于分包成本清算工作，工程項目應(yīng)選擇實力強、技術(shù)精、工人素質(zhì)高的隊伍。無論是專業(yè)分包還是包清工，合同的簽訂都應(yīng)詳細(xì)、嚴(yán)謹(jǐn)、獎罰嚴(yán)明。還可向國內(nèi)外先進的企業(yè)做法學(xué)習(xí)借鑒，把好的經(jīng)驗落到實處，定期派人赴先進單位考察等方法?！　?工程效益三要素——質(zhì)量、安全、工期　　企業(yè)是以利潤為導(dǎo)向，而工程項目則是以成本控制為中心?！百|(zhì)量是企業(yè)的生命”，產(chǎn)品質(zhì)量的好壞決定著企業(yè)業(yè)務(wù)量的多少占很大的比重，但當(dāng)質(zhì)量達(dá)到一定水平再要求提高時，該項費用就會呈幾何級上升，提高工程質(zhì)量，降低工程成本，已成為一個十分重要的課題，管理者要找到質(zhì)量成本最低的理想點，在保證施工質(zhì)量達(dá)到設(shè)計及規(guī)范要求，又盡可能降低工程成本。安全是職工的生命，項目的生產(chǎn)，首先要加強防患意識，保證建筑物的安全，保證參加工程建設(shè)的施工人員的人身安全，避免安全傷亡事故所造成的不必要的損失。一般來說，成本較低的項目工期也短，但當(dāng)工期縮短到一定限度時，再要縮短工期，所采取措施的成本則會不斷上升。當(dāng)然值得注意的是千萬不能因為經(jīng)濟利益而盲目趕工期，否則不但增加技術(shù)措施費用，導(dǎo)致工期成本超支，還會出現(xiàn)工程質(zhì)量瑕疵，對于經(jīng)營工程生命周期造成直接影響，后患無窮。節(jié)約現(xiàn)場管理費用，精簡管理機構(gòu)，提高工作質(zhì)量和效率。因此，索賠也可以幫助企業(yè)降低一定的成本。建筑企業(yè)戰(zhàn)略的發(fā)展需要加強項目成本核算，同時這也是建筑企業(yè)外部經(jīng)營環(huán)境的要求。不斷推進成本戰(zhàn)略，逐步建立資源信息化，才能對指導(dǎo)施工企業(yè)的項目管理，同時適應(yīng)公司戰(zhàn)略發(fā)展的需要。技術(shù)資料是否齊全、是否及時交付甲方和歸檔，將影響工程的竣工決算。除此之外要加強應(yīng)收賬款的管理。　　、分析與考核強化成本核算管理，堅持對預(yù)算成本進行核算，堅持實際成本核算的原則，提高核算水平。根據(jù)項目部制定的考核制度，對成本責(zé)任中心其中的工作人員，實行獎優(yōu)罰劣的原則，以提高成本的節(jié)約意識。所以在工程施工時只干不算，能按時完成任務(wù)是為最重要的指標(biāo)。從項目的組織管理上看，成本控制存在的問題有:首先是缺少擁有權(quán)力，承擔(dān)責(zé)任的成本管理部門。目前，我國施工企業(yè)通行的管理做法是財務(wù)部門擔(dān)當(dāng)起成本核算與成本控制的主要任務(wù)。事實上，成本是一項綜合指標(biāo)，它雖然以貨幣形式呈現(xiàn)，但并不是純財務(wù)問題，它涉及到施工項目的技術(shù)，施工組織，核算，管理等項目每種活動的各個方面，因而，財務(wù)部門在解決成本控制問題上也顯得無力；其次在成本控制上，沒有系統(tǒng)管理和對項目施工各個階段成本支出的系統(tǒng)控制。 二、未對施工方案測評與選優(yōu)工程項目中標(biāo)后，首先要仔細(xì)了解施工現(xiàn)場的情況，制定技術(shù)上先進可行和經(jīng)濟合理的施工方案。目前，在我國的施工企業(yè)在工程項目施工中，不少工程項目都不進行施工方案的技術(shù)經(jīng)濟比較就直接進行施工，即使比較也只是在技術(shù)上進行比較或者是根據(jù)經(jīng)驗在局部方案上進行比較，并沒有一個對方案整體的比較。 三、缺乏過程控制與成本信息化 目前，成本控制的工作主要由財務(wù)部門負(fù)責(zé)，制定出的制度是嚴(yán)格的，但是，實施的效果都不理想，其原因之一是缺少一套系統(tǒng)的成本控制方法和先進的手段。第2節(jié) 成本控制現(xiàn)狀形成的主要因素在我國，許多建筑企業(yè)成本核算工作還只是初級階段，主要是由于企業(yè)短期行為造成的。施工企業(yè)主要以施工項目為主，項目管理的好壞是企業(yè)競爭力的核心。目前大部分工程項目的投資，基本實際情況上都突破了設(shè)計預(yù)算，必須追加投入后才能完成，其中有很多原因除了項目前期研究不足，設(shè)計不合理等原因外，工程項目施工成本控制上也存在很多問題，主要表現(xiàn)在以下幾個方面。成本管理的主體是施工組織和直接施工人員，而不僅只有財務(wù)會計人員。表面上看來職責(zé)清晰，分工明確，但是缺乏統(tǒng)一的領(lǐng)導(dǎo)，有效地結(jié)合起來，沒有綜合考慮項目效益，使項目的成本與效益被整體忽視。其結(jié)果是生產(chǎn)組織人員為了趕工期而不按計劃地增加施工人員和設(shè)備，必然會導(dǎo)致窩工現(xiàn)象發(fā)生而提升了人工成本；技術(shù)人員若不能給出精確地測算數(shù)據(jù)，必然會增加材料二次搬運的費用；而為了保證工程質(zhì)量，采用可行但不經(jīng)濟的技術(shù)措施，也會使成本增大。二、缺乏可操作的項目成本控制依據(jù)產(chǎn)品成本的控制要依據(jù)一定的標(biāo)準(zhǔn)來進行。它管理的對象只有一個工程項目。不管該工程項目的目標(biāo)成本是否能實現(xiàn)，僅在此一舉，再無回旋余地，足見作為工程成本控制依據(jù)的目標(biāo)成本的制定復(fù)雜而重要。而忽略了該工程的現(xiàn)場環(huán)境以及施工條件以及工期的要求，項目經(jīng)理部內(nèi)部又將這一目標(biāo)成本按照工程成本的構(gòu)成即人工費、材料費、施工機械費、間接費用等按同比例套算下來，而不管這些成本項目到底有多大的利潤空間。具體由誰去做，怎樣做，做到什么程度都沒有提及。這樣的目標(biāo)成本由于沒有和實際施工程序結(jié)合起來，可操作性差，起不到控制作用，更無法分析出成本差異產(chǎn)生的原因。三、未及時準(zhǔn)確評價項目工程項目的直接材料、直接人工等直接費用的歸集比較容易，但是對于與幾個成本對象都有關(guān)系的間接費用來說，就不太容易了。在傳統(tǒng)生產(chǎn)條件下，以這種方法得出來的單位產(chǎn)品成本是比較可靠的。例如：檢驗費用是與檢驗的次數(shù)成正比的，但是檢驗所用的工時與檢驗費用之間的關(guān)系并不明顯。用作決策和指導(dǎo)依據(jù)如果是這些不能反映真實情況的成本，對項目控制的效果必將大打折扣。在施工過程中，項目部沒有將成本預(yù)算和成本核算結(jié)合起來，沒有施工過程中的成本分析，沒有將成本細(xì)分逐個分析，