【正文】 菜、做火鍋底料、幫客人煮菜、清潔到結(jié)帳，做過火鍋店每一個崗位的張勇深知，客人的需求五花八門，單是用流程和制度培訓(xùn)出來的服務(wù)員最多能達到及格的水平。讓雇員嚴格遵守制度和流程，等于只雇了他的雙手。人最值錢的是大腦，因為它有創(chuàng)造力。 服務(wù)的目的是讓客戶滿意，可是客人的要求不盡相同。有人不喜歡免費上午酸梅湯，能不能讓他免費喝一碗本該收費的豆?jié){？碰到牙口不好的老人，能不能送碗雞蛋羹？讓客人滿意不可能完全靠標準化的流程和制度，只能靠一線服務(wù)員臨場根據(jù)自己的判斷完成。比如客人想吃冰激凌，服務(wù)員要不要到外邊給他買？ 于是，讓海底撈的服務(wù)員都像自己一樣用心服務(wù)就變成張勇的基本經(jīng)營理念。 把員工當成家人 可是，如何讓服務(wù)員也像自己一樣用心呢？畢竟，自己是老板，員工只是做一份工作而已。為什么？一個家庭不可能每個人都是家長，但不妨礙大家都對這個家盡可能作出最大的貢獻，因為每個家庭成員的心都在家里。 那么，又要怎么樣才能讓員工把海底撈當家？張勇覺得這簡單得不能再簡單：把員工當成家里人。 可是很多北京餐館的服務(wù)員就是住地下室，老板住樓上。公司還雇人給宿舍打掃衛(wèi)生，換洗被單。 如果你的姐妹從鄉(xiāng)村初次來北京打工，你一定擔心他們路不熟，會走丟；不懂規(guī)矩，會遭城里人的白眼。 于是，海底撈在四川簡陽建了寄宿學(xué)校，因為海底撈三分之一的員工來自四川。 海底撈不僅照顧員工的子女，還想到了員工的父母。誰不想孩子有出息？可是衣錦還鄉(xiāng)的畢竟少數(shù)，而公司每月寄來的錢讓這些父母的臉上有光彩。 海底撈的招工程序也別具一格，提倡內(nèi)部推薦，于是越來越多的老鄉(xiāng)、同學(xué)、親戚一起到海底撈工作。張勇為什么要這樣做？因為他知道家人之間不僅有親情，更重要的是信任。社會學(xué)告訴我們絕大部分在熟人圈里的道德水平比在陌生人群中要高。 把員工、當成家人，就要像信任家人那樣信任員工。所以，海底撈200萬元以下的開支均由副總負責，而他們同張勇都無親無故。40多歲的張勇，如今已經(jīng)“半退休”。 如果說張勇對管理層的授權(quán)讓人吃驚，他對一線員工的信任更讓同行匪夷所思。不論什么原因，只要員工認為有必要就可以給客戶免費送一些菜，甚至有權(quán)免掉一餐的費用。 聰明的管理者能讓員工的大腦為他工作。 當員工不僅僅是機械地執(zhí)行上級的命令，他就是一個管理者了。如果你是海底撈胡同行，想想看，你怎么跟這6000個總是想著如何創(chuàng)新的腦袋競爭？ 有人會問：難道張勇就不怕有人利用免單權(quán)換取個人利益？這種情況確實發(fā)生過，只不過極少，而且那些員工做第二次的時候就被查處開除了。 第一，管理層除了財務(wù)總監(jiān)和工程總監(jiān)外，全部從服務(wù)員做起。管理3000多員工的北京和上海大區(qū)總經(jīng)理袁華強，就是從門童、服務(wù)員一路做起來的。他和手下每一層的管理者都非常清楚，什么時候必須用免單的方式才能讓客人滿意。 第二，人的自律。孟子有言：君視臣如手足，則臣視君如腹心；君視臣如犬馬，則臣視君如國人；君之視臣如土芥，則臣視君如寇仇。那些被偷垮的餐館，員工在那里很可能受到了土芥般的輕視。 當然，更重要的是海底撈的晉升制度讓他們看到了真切的希望。 學(xué)歷不再是必要條件，工齡也不再是必要條件。對他們來說，袁華強就是一個很好的榜樣。他說：“只要正直、勤奮、誠實，每個海底撈的員工都能夠復(fù)制我的經(jīng)歷”。區(qū)域經(jīng)理林憶今年只有21歲，掌握海底撈西單、牡丹園和大慧寺三個店；望京店王燕只有22歲。 他們不曾讀過大學(xué)，但是他們臉上有著名牌大學(xué)畢業(yè)生未必有的自信。 不要忽視一個打掃廁所大叔的作用，如果他每天都樂呵呵的，那對所有員工都是一個激勵和教育。千萬不要以為，讓一中國餐廳的洗手間一年365天沒有異味是一件容易的事。 幸福與否主要來自和同類的對比。 人不幸福，對別人就不可能友善，更談不上創(chuàng)造。讓人感到幸福，不僅要提供好的物質(zhì)待遇，還要讓人感覺公平。 因為管理者要是沒有做過服務(wù)員，再換位思考也是近臺看戲。海底撈的晉升政策除了能保障管理層知道服務(wù)員的冷暖外，也讓普通員工感到公平，于是他們笑的自然，笑的燦爛。 社會動物是有移情能力的，笑與哭都會傳染。看，海底撈的超值服務(wù)體現(xiàn)出來了：海底撈不僅有火鍋，還能讓你笑。 造人優(yōu)先從偏僻的四川簡陽一路開到北京和上海，張勇發(fā)現(xiàn)海底撈很有競爭力，于是他的戰(zhàn)略目標就變成了“把海底撈開到全國的每一個角落，做中國、火鍋第一品牌。 可是，海底撈不僅一分錢銀行貸款沒有，就連找上門的投資銀行和私募基金的錢都不要。用投資銀行家的話說，海底撈是純粹的內(nèi)生增長。 那就是：海底撈的所有做法別人都可以復(fù)制，只有海底撈的人是沒法復(fù)制的，而這恰恰是海底撈的核心競爭力。一個人在海底撈可以干12個小時，還笑著說不累，在別的餐館干10個小時就要愁眉苦臉。 海底撈造人 袁華強是四川宜賓人，因為家窮沒能上大學(xué)，19歲離鄉(xiāng)謀生，偶然的機會進入海底撈，從門童做起。我望著這張娃娃臉，上面有時會冒出一點農(nóng)村孩子常見的那種羞澀，心想：在諾大的北京和上海，要找一個合適開飯店的地方，就算對本地人也不是件容易的事。海底撈每個店都在上千平米，裝修費至少幾百萬，有時要上千萬。 我又問：選址是個挺難的事吧？ 袁華強笑了，說：對，剛來北京時，不信邪，在租金便宜的南邊一下子開了兩個店，生意就是不行，兩年都收不回投資。結(jié)果，我們后來在北京開的店，最長一年，有的半年就能收回投資。 他竟然能自嘲！一個人能主動揭自已的短，這是自信的表現(xiàn)。 象海底撈這樣規(guī)模的民營企業(yè)，敢于把么大的權(quán)力交給無親無故的下屬，絕對是鳳毛麟角。袁華強就這樣被造出來了。 不能承擔風險，就不能做決策。 幼時，誰沒聽過不能玩火的教導(dǎo)？但又有誰沒玩過？只有燙過手，才知道火的歷害。難怪袁華強這么年輕就能挑如此一副重擔，因為他早早讓火燒過手。所以我一向主張，對管理者最好的培訓(xùn)就是使用，最好的使用就是給他們權(quán)力——讓他們被火燒，然后鳳凰涅槃。 把權(quán)力交給一個經(jīng)驗少的干部，就意味著要承擔他們決策出錯的成本。信任別人是一種能力，這種能力與人的心胸大小有關(guān)。 為什么？海底撈的員工是在用雙手改變命運，而他們的同行僅僅是為了掙錢糊口。 做餐館的人都知道，任何餐館一旦做成連鎖，流程和制度就至關(guān)重要。但是，海底撈的環(huán)境不僅僅是那些成文的制度與流程，還有從心里相信雙手能改變命運、大腦能像管理者那樣做判斷的老服務(wù)員的言傳身教。因此，海底撈的員工不僅要經(jīng)過統(tǒng)一的培訓(xùn)，還必須經(jīng)過一對一師徒式的單兵教練。 比如，有的服務(wù)員不善言語，但他可以一溜小跑給客人買煙；有的服務(wù)員喜歡說話，他可以陪客人海闊天空。海底撈有很多具體服務(wù)方式，比如眼睛布、手機套、免費電話等等，這幾年被很多餐館效仿，可是細心人一看就會發(fā)現(xiàn)——形似神離，因為它們的員工只是用雙手為客人服務(wù)。 海底撈把培養(yǎng)合格員工的工作稱為造人。如何儲備更多擁有海底撈思維的管理者一線員工，占據(jù)了他現(xiàn)在絕大部分精力。企業(yè)考核什么，員工就關(guān)注什么，于是大家每天都在努力“造人”。 張勇認為，利潤是客戶滿意和員工滿意的結(jié)果，客戶和員工滿意了，利潤自然就來了。實際上，海底撈不僅不考核單店利潤，在整個公司也不把利潤列為利潤考核指標，因為在張勇看來，考核利潤同把海底撈開到中國每一個角落的站略目標是相沖突的。 這就是為什么他拒絕了多家創(chuàng)業(yè)投資拋出的繡球。很