國(guó)有企業(yè)管理制度建立的必要性和可行性-在線(xiàn)瀏覽
2025-06-05 06:26本頁(yè)面
【正文】 離”，她還應(yīng)該包括“權(quán)責(zé)明確和管理科學(xué)”，并且，產(chǎn)權(quán)明晰和政企分離只是形式，權(quán)責(zé)明確和管理科學(xué)才是內(nèi)容。新的企業(yè)制度形式，不斷壯大的企業(yè)規(guī)模，需要?jiǎng)?chuàng)新的企業(yè)管理模式相配合，于是，權(quán)責(zé)明確和管理科學(xué)的要求應(yīng)運(yùn)而生，并最終形成現(xiàn)在的現(xiàn)代企業(yè)制度框架和基本特征。而對(duì)于國(guó)有企業(yè)而言，應(yīng)該是到了更需強(qiáng)調(diào)權(quán)責(zé)明確和管理科學(xué)這一制度的時(shí)候了。 因此，應(yīng)該從更完整的意義上來(lái)理解現(xiàn)代企業(yè)制度的概念，并真誠(chéng)地希望不要從狹隘的角度去理解針對(duì)國(guó)有企業(yè)的所謂“政企分離”的觀(guān)念，國(guó)有企業(yè)的政企分離充其量也只應(yīng)該是一種行政權(quán)的分離，而不可能是一種所有權(quán)的分離。當(dāng)然，我們也不希望國(guó)有企業(yè)的管理體制再回到過(guò)去的那種計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的體制中，我們以為，國(guó)有企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理目標(biāo)定位應(yīng)該是：投資主體多元化、經(jīng)營(yíng)運(yùn)作商業(yè)化、企業(yè)規(guī)模國(guó)際化、決策分析市場(chǎng)化、管理體制制度化。 國(guó)有企業(yè)作為中央或地方政府的投資產(chǎn)物，不需要也不應(yīng)該去過(guò)分地強(qiáng)調(diào)什么“政企分離”，而應(yīng)該理直氣壯地去強(qiáng)調(diào)和維護(hù)屬于政府作為投資者的權(quán)益。必須予以明確，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者，無(wú)論其職位有多高，也只是企業(yè)所有者的“打工仔”，同企業(yè)的其它管理人員，同一般的雇傭勞動(dòng)者并沒(méi)有本質(zhì)上的區(qū)別，區(qū)別只是在于：他的素質(zhì)可能比較高、工作職位相對(duì)比較重要、付出的“勞動(dòng)”價(jià)值可能比較高，因而需要獲得更多一點(diǎn)的報(bào)酬而已。事實(shí)上，無(wú)論是作為所有者的經(jīng)營(yíng)者，還是作為非所有者的經(jīng)營(yíng)者，他們對(duì)企業(yè)的關(guān)切度，最終都是取決于一個(gè)共同的要素，即企業(yè)對(duì)經(jīng)營(yíng)者的利益回報(bào)。如果我們能夠營(yíng)造出一種有效的激勵(lì)、約束機(jī)制，即制訂出一種良好的、有利于企業(yè)持續(xù)和穩(wěn)定發(fā)展的管理制度，在經(jīng)營(yíng)者為企業(yè)創(chuàng)造財(cái)富的同時(shí)，也能讓經(jīng)營(yíng)者取得他們所希望的回報(bào)，那么，經(jīng)營(yíng)者就沒(méi)有理由不會(huì)像投資者那樣關(guān)心他所經(jīng)營(yíng)的企業(yè)。只有健康的企業(yè)才能提高并豐富人類(lèi)及其社區(qū)的生活；一個(gè)強(qiáng)大的公司，不僅僅是通過(guò)納稅這一主要方式服務(wù)于社會(huì)。強(qiáng)大的公司會(huì)再投資到人力和設(shè)備中。克萊斯勒汽車(chē)公司就是一個(gè)典型的例子，由于缺乏健全的治理結(jié)構(gòu)，克萊斯勒汽車(chē)公司在二十世紀(jì)七十年代后期險(xiǎn)遭破產(chǎn)。同時(shí)，它們又充分注意到，如果各事業(yè)部之間的競(jìng)爭(zhēng)過(guò)于激烈，就可能會(huì)出現(xiàn)本位主義，各事業(yè)部之間的工作也就不可能順利地展開(kāi)、協(xié)調(diào)和配合，這樣，各事業(yè)部的責(zé)任中心機(jī)制反而會(huì)成為一種消極的，而非積極的機(jī)制。我們以為，一個(gè)企業(yè)如果沒(méi)有制度，這個(gè)企業(yè)一定不會(huì)成功；一個(gè)企業(yè)如果有了制度但沒(méi)有成功，則該企業(yè)的制度一定不完善；一個(gè)企業(yè)如果有了完善的制度但沒(méi)有成功，則一定是該企業(yè)的制度沒(méi)有能夠得到良好的執(zhí)行。總之，有制度的企業(yè)不能保證一定成功，但沒(méi)有制度的企業(yè)一定失敗。 似乎是一種俗成，很多人在評(píng)價(jià)中國(guó)企業(yè)時(shí)，往往會(huì)拿日本的企業(yè)來(lái)作比較，因?yàn)檫@兩個(gè)民族實(shí)在是具有太多的相似之處。令人感興趣的是，盡管遭遇了近二十年的持續(xù)經(jīng)濟(jì)低靡，但日本企業(yè)的破產(chǎn)率還是遠(yuǎn)低于西方國(guó)家企業(yè)，這除了得益于日本企業(yè)所通常具有的技術(shù)領(lǐng)先和管理精良外，應(yīng)該還同日本企業(yè)之間習(xí)慣于相互參股、相互捆綁和相互扶持的企業(yè)制度相關(guān)，而這種企業(yè)制度的產(chǎn)生又同日本企業(yè)在經(jīng)濟(jì)發(fā)展之初缺乏完善的資本募集手段和市場(chǎng)相關(guān)，當(dāng)然，更為相關(guān)的是日本企業(yè)的家族性性質(zhì)。 日本企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展經(jīng)歷了從五十年代到六十年代的形成階段，六七十年代的快速發(fā)展階段，七八十年代的穩(wěn)步發(fā)展階段，九十年代以來(lái)迎來(lái)變革調(diào)整階段，一方面是集團(tuán)公司組織結(jié)構(gòu)的戰(zhàn)略性調(diào)整，以強(qiáng)化公司組織保證的有效性；另一方面是調(diào)整集團(tuán)公司的治理結(jié)構(gòu)，以強(qiáng)化公司治理機(jī)制的效力。 在企業(yè)集團(tuán)治理結(jié)構(gòu)的不斷調(diào)整過(guò)程中，傳統(tǒng)的家庭式的管理模式首先受到毀滅性的沖擊，日本最著名的六大企業(yè)集團(tuán): 三井、三菱、住友、富士、三和、第一勸業(yè)銀行, 雖然從名稱(chēng)上沿襲了舊財(cái)閥的商號(hào)，但本質(zhì)上卻發(fā)生了變化，主要表現(xiàn)在：它廢除了財(cái)閥家族那種持股公司對(duì)直系公司、旁系公司，直到子公司進(jìn)行垂直統(tǒng)治的體制，采取了企業(yè)集團(tuán)內(nèi)成員企業(yè)間相互持股、集團(tuán)內(nèi)銀行系列融資、設(shè)立事業(yè)部形式的分公司、建立“社長(zhǎng)會(huì)”等組織形態(tài)，形成了日本式的現(xiàn)代企業(yè)制度。 這一點(diǎn)同美國(guó)企業(yè)集團(tuán)治理結(jié)構(gòu)的變化類(lèi)似，一九八零年三月，六十三歲的福特三世忍痛宣布辭掉福特公司董事局主席之職，把由他掌管達(dá)三十五年之久的業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)大權(quán)，讓給福特家族以外的人利普這就宣告了擁有七十七年歷史的“福特王朝”的結(jié)束，并開(kāi)創(chuàng)了美國(guó)企業(yè)界把家族企業(yè)大權(quán)傳讓給非家族人管理的先河。 有一個(gè)很值得關(guān)注的現(xiàn)象，表面上看，日本企業(yè)和中國(guó)的國(guó)有企業(yè)很相似，但日本企業(yè)的發(fā)展較之中國(guó)的國(guó)有企業(yè)卻快的多，這主要得益于在日本有一個(gè)叫“經(jīng)發(fā)會(huì)”的組織，這個(gè)組織的參與者幾乎都是日本的大企業(yè)家，也是政黨的支持者，日本的政黨和政府政策的來(lái)源幾乎都與它有關(guān)，它在很大程度上影響著日本政府的經(jīng)濟(jì)決策，這個(gè)決策就是：經(jīng)濟(jì)上實(shí)行充分的
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