【正文】 責。責任中心標準表－2單位責任中心類別管理責任人責任中心編碼控制目標集團銷售主管副總裁一級收入中心集團銷售副總裁02集團銷售收入集團銷售部/貿(mào)易部二級收入中心集團銷售銷售部/貿(mào)易部經(jīng)理021鋼鐵業(yè)務(wù)銷售收入水泥事業(yè)部銷售部二級收入中心事業(yè)部銷售部經(jīng)理022水泥業(yè)務(wù)銷售收入廣建公司銷售部二級收入中心廣建公司銷售部經(jīng)理023廣建業(yè)務(wù)銷售收入機修公司銷售部二級收入中心機修公司銷售部經(jīng)理024機修公司銷售收入金達公司二級利潤中心金達公司總經(jīng)理025房地產(chǎn)業(yè)務(wù)收入 費用中心費用中心按期間費用的性質(zhì)分為財務(wù)費用中心和管理費用中心；注：銷售費用由收入中心具體負責，收入中心不作為費用中心重復(fù)體現(xiàn)。注：財務(wù)部門同時對本部門可控的部分管理費用負責，不再作為管理費用中心重復(fù)體現(xiàn)責任中心標準表－3單位責任中心類別管理責任人責任中心編碼控制目標集團財務(wù)主管副總裁一級財務(wù)費用中心集團財務(wù)主管副總裁03集團財務(wù)費用鴻達公司財務(wù)部二級財務(wù)費用中心鴻達公司財務(wù)部長031鴻達公司財務(wù)費用漢沽公司財務(wù)部二級財務(wù)費用中心漢沽公司財務(wù)部長032漢沽公司財務(wù)費用騰達公司財務(wù)部二級財務(wù)費用中心騰達公司財務(wù)部長033騰達公司財務(wù)費用永通公司財務(wù)部二級財務(wù)費用中心永通公司財務(wù)部長034永通公司財務(wù)費用水泥事業(yè)部財務(wù)部二級財務(wù)費用中心水泥事業(yè)部財務(wù)部長035水泥事業(yè)部財務(wù)費用廣建公司財務(wù)部二級財務(wù)費用中心廣建公司財務(wù)部部長036廣建公司財務(wù)費用機修公司財務(wù)部二級財務(wù)費用中心機修公司財務(wù)部長037機修公司財務(wù)費用——管理費用中心集團及下屬各公司的各職能部門分別對本部門的管理費用（辦公費、招待費、差旅費、物料消耗、運輸費等）負責；其他無法歸集至責任部門的管理費用（如水電費、長期資產(chǎn)攤銷等）直接進入各級利潤中心的利潤表，按可控或不可控等因素確定考核重點。由于管理費用中心對應(yīng)的各級利潤中心職能部門繁多，只列示集團和鴻達公司的管理費用中心，其他事業(yè)部或隸屬公司參照執(zhí)行，并依次編碼。 生產(chǎn)成本中心在集團內(nèi)劃分和確定五層生產(chǎn)成本中心：一級生產(chǎn)成本中心為集團公司生產(chǎn)主管副總裁；二級生產(chǎn)成本中心為集團公司生產(chǎn)管理部、水泥事業(yè)部各公司、廣建公司生產(chǎn)部和機修公司生產(chǎn)部；三級生產(chǎn)成本中心為鋼鐵業(yè)務(wù)各公司、水泥事業(yè)部各公司下屬車間、廣建公司下屬車間、機修公司下屬車間；四級生產(chǎn)成本中心為鋼鐵各公司分廠；五級生產(chǎn)成本中心為鋼鐵各公司分廠車間。鋼鐵業(yè)務(wù)各公司在三級生產(chǎn)成本中心以下的基層廠級成本中心，由鋼鐵業(yè)務(wù)的三級成本中心具體實行目標分解和考核管理（在三級生產(chǎn)成本的報表信息中，按分廠的形式索引和列示基層生產(chǎn)成本中心的數(shù)據(jù)）。廣建公司和機修公司在生產(chǎn)部下設(shè)的車間作為各自業(yè)務(wù)二級生產(chǎn)成本中心的基層車間級成本中心，由廣建和機修公司生產(chǎn)部的二級生產(chǎn)成本中心具體實行目標分解和考核管理（在二級生產(chǎn)成本的報表信息中，按車間的形式索引和列示基層生產(chǎn)成本中心的數(shù)據(jù)）。 采購成本中心在集團內(nèi)劃分和確定兩層采購成本中心。責任中心標準表－6單位責任中心類別管理責任人責任中心編碼控制目標集團采購主管副總裁一級采購成本中心集團采購主管副總裁06集團公司采購成本集團公司采購部二級采購成本中心集團采購部部長061鋼鐵業(yè)務(wù)采購成本水泥事業(yè)部采購部二級采購成本中心水泥事業(yè)部采購部部長062水泥業(yè)務(wù)采購成本廣建公司采購部二級采購成本中心廣建公司采購部部長063廣建業(yè)務(wù)采購成本機修公司采購部二級采購成本中心機修公司采購部長064機修公司采購成本第三章 責任中心的考核一、一般性說明178。178。 ——衡量集團各事業(yè)部、各個部門（如職能部門、分部等）等作業(yè)單位對集團收入和利潤的經(jīng)濟貢獻。 本部分僅描述責任中心考核的財務(wù)指標，非財務(wù)指標見經(jīng)營計劃。 利潤中心178。 息稅前利潤總額178。 專業(yè)公司邊際貢獻178。 專業(yè)公司經(jīng)濟增加值＝可控利潤－資本成本＝可控利潤－凈投資額＊風險調(diào)整成本 收入中心178。 銷售增長率178。 銷售回款率178。 可控費用總額178。 特定費用項目限額達成率成本中心178。 成本利潤率178。 單位產(chǎn)品消耗額（單位產(chǎn)品直接材料消耗額、單位產(chǎn)品動力燃料消耗額）三、考核方法 目標考核178。 目標考核為主要采用的考核方法，主要的考核指標都應(yīng)在預(yù)算工作中首先列入目標范圍，再進行事后反饋和評價。 對某些附加的責任中心考核指標，可通過事后分析進行附加考核。 預(yù)算是集團公司經(jīng)營計劃的組成部分，通過完整的財務(wù)數(shù)據(jù)系統(tǒng)，具體描述業(yè)務(wù)計劃內(nèi)容，并落實相關(guān)責任目標；216。 集團公司的中期戰(zhàn)略規(guī)劃、年度經(jīng)營計劃基本指標是預(yù)算管理的原則基準；216。 二）預(yù)算管理制度的內(nèi)容預(yù)算管理制度包含以下內(nèi)容：252。 預(yù)算組織，涉及部門及關(guān)系252。 預(yù)算編制與調(diào)整252。 預(yù)算考評與反饋三）預(yù)算管理基本循環(huán)圖—集團發(fā)展規(guī)劃、經(jīng)營總目標—集團業(yè)務(wù)預(yù)測、營銷計劃—各責任中心工作預(yù)期預(yù)算目標體系預(yù)算編制 / 調(diào)整預(yù)算考評/反饋預(yù)算執(zhí)行 / 監(jiān)控預(yù)算目標：考慮各業(yè)務(wù)部門工作預(yù)期，結(jié)合集團公司戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃和總體業(yè)務(wù)預(yù)測，參考上期預(yù)算執(zhí)行情況和考評結(jié)果，制定預(yù)算方針，確定公司預(yù)算目標；預(yù)算目標包括為集團公司總目標和各責任中心分解目標的全面目標體系，在預(yù)算中主要包括各項財務(wù)指標及部分重點關(guān)注的業(yè)務(wù)運行指標；總目標包括凈資產(chǎn)收益率，息稅前利潤，資產(chǎn)總周轉(zhuǎn)率等綜合財務(wù)指標，分解目標包括二級利潤中心的利潤、收入中心的銷售收入、成本中心的生產(chǎn)成本、各基層單位的明細預(yù)算目標項等。年度預(yù)算執(zhí)行過程中，可根據(jù)外部環(huán)境的變化、實際經(jīng)營情況與預(yù)算的差異程度、業(yè)務(wù)目標的修正等因素的變動，按照相應(yīng)的管理權(quán)限及調(diào)整規(guī)范，對年度預(yù)算進行調(diào)整，剩余年度的經(jīng)營按調(diào)整后的預(yù)算方案執(zhí)行。四）預(yù)算管理控制目標 保障集團公司按既定的戰(zhàn)略規(guī)劃開展年度經(jīng)營活動，并為經(jīng)營計劃的完成提供保障體系； 細化公司的整體經(jīng)營目標，使其建立在各部門切實可行的預(yù)測基礎(chǔ)之上，從而有助于監(jiān)控公司風險，落實公司的長遠戰(zhàn)略發(fā)展； 以事前控制的方式加強業(yè)務(wù)循環(huán)的內(nèi)部控制，有效降低成本費用； 及時進行過程反饋，加強事中控制，了解存在的差距和問題并采取改正措施，與績效管理體系相結(jié)合，使公司對于部門和員工的考核“有章可徇，有法可依”； 鼓勵員工參與制訂全面預(yù)算，加強員工對公司戰(zhàn)略目標和基本政策的關(guān)注，便于公司管理層與員工的及時溝通，使各責任單位和責任人按照預(yù)算目標實現(xiàn)自我控制，保證目標利潤的完成。定義216。 預(yù)算目標的匯總和分解對應(yīng)各級責任中心，并按責任中心的特點和責任范圍，確定可控部分和不可控部分；216。 責任預(yù)算將公司的整體經(jīng)營目標細化，有助于監(jiān)控公司長遠戰(zhàn)略的發(fā)展；216。責任中心劃分責任范圍劃定集團公司責任結(jié)構(gòu)責任關(guān)系確定預(yù)算目標體系（按責任結(jié)構(gòu)匯總和分解）預(yù)算編制調(diào)整（按責任中心歸集數(shù)據(jù)，明確責任目標）預(yù)算執(zhí)行監(jiān)控（責任中心按責任目標執(zhí)行）預(yù)算考評反饋（按可控原則對責任中心進行考評）三、預(yù)算管理組織及關(guān)系216。216。216?！獦?gòu)成：集團公司董事會成員，核心高管層。 提出年度預(yù)算管理的總目標、總方針；216。 審議審批預(yù)算調(diào)整案；216?！A(yù)算管理組織性質(zhì)：預(yù)算決策機構(gòu)，預(yù)算編制和調(diào)整的總體平衡決策?！韭毮埽?16。 負責預(yù)算編制綜合平衡和決策；216。 預(yù)算沖突的綜合協(xié)調(diào)；216。 預(yù)算調(diào)整決策和審核；216。 預(yù)算考評意見的審核。——構(gòu)成：財務(wù)部門設(shè)預(yù)算管理崗，與財務(wù)部部門負責人具體負責預(yù)算管理事宜；具體崗位為集團公司財務(wù)管理部的預(yù)算管理崗，財務(wù)管理部部長，下屬各級公司財務(wù)部的預(yù)算管理崗，財務(wù)部部長。 各級財務(wù)部縱向接受集團公司財務(wù)管理部職能管理，負責預(yù)算組織工作的計劃和控制。 負責組織各部門編制預(yù)算，承擔預(yù)算目標匯總和分解、預(yù)算政策等上下溝通的職能；216。 預(yù)算沖突的匯報；216?！獦?gòu)成：包括集團公司的各級責任中心（利潤中心、收入中心、費用中心和成本中心），明確為各業(yè)務(wù)部門和職能部門。 負責填報預(yù)算報表，參與編制和修訂預(yù)算和具體分解年度預(yù)算至月度經(jīng)營計劃和周資金計劃；216。 定期提供預(yù)算實際執(zhí)行數(shù)據(jù)；216。四）預(yù)算監(jiān)控及考評層——預(yù)算管理組織性質(zhì)：預(yù)算監(jiān)控和考評機構(gòu)?！韭毮埽?16。 匯總預(yù)算執(zhí)行數(shù)據(jù)，進行預(yù)算執(zhí)行差異分析，形成預(yù)算執(zhí)行情況的相關(guān)數(shù)據(jù)和報告，向總經(jīng)理辦公會和董事長辦公會反饋報告；216。 對各預(yù)算執(zhí)行部門的預(yù)算執(zhí)行情況予以考評。——構(gòu)成：集團公司董事長辦公會、總經(jīng)理辦公會。 以預(yù)算為依據(jù)進行各項經(jīng)營事務(wù)超預(yù)算行為的審查審批?！獦?gòu)成：集團公司監(jiān)察審計部——基本職能：216。 定期或不定期進行預(yù)算執(zhí)行情況檢查，包括常規(guī)和特定事項的審查；216。四、預(yù)算目標體系216。216。1．目標制定權(quán)限216。 集團財務(wù)管理中心門根據(jù)董事會的戰(zhàn)略規(guī)劃目標，對比過去年度預(yù)算執(zhí)行情況，制定集團公司一級利潤中心的各項綜合財務(wù)目標；216。 各負責編制本部門預(yù)算的責任中心根據(jù)集團分解的責任中心目標草案，分別開展確定自身預(yù)算期責任目標的工作；216。 最終由集團總經(jīng)理辦公會統(tǒng)一綜合平衡，確定責任中心目標，并向上匯報至董事會辦公會審批通過。2集團財務(wù)管理中心預(yù)算管理崗根據(jù)董事長辦公會下達的預(yù)算年度經(jīng)營規(guī)