管理縱橫之德隆的戰(zhàn)略思路-在線瀏覽
2025-06-05 01:15本頁面
【正文】 小水泥廠，再對這些企業(yè)進行技改、擴產(chǎn)。2000年3月，在德隆的撮合下，天山股份和屯河股份達成協(xié)議：屯河向天山出售部分水泥實物資產(chǎn)，雙方共同組建公司，天山持有新公司51%的股權(quán)。整合前的1999年，天山和屯河的水泥年產(chǎn)量合計為250萬噸；今年，這一數(shù)字將達到550萬噸，占全疆水泥產(chǎn)量的60%。 整合紅色產(chǎn)業(yè) 紅色產(chǎn)業(yè)的根本在于產(chǎn)業(yè)。事實上，從七年前投入農(nóng)業(yè)開發(fā)以來，他們一直在嘗試走這樣一條路子。 新疆屯河是新疆的第二大水泥及其制品生產(chǎn)企業(yè)，從1999年開始與新疆天山股份進行戰(zhàn)略重組，將水泥業(yè)務(wù)全部轉(zhuǎn)讓給天山股份，主業(yè)轉(zhuǎn)型為以番茄、胡蘿卜、紅花、枸杞、葡萄等當(dāng)?shù)靥厣哔Y源加工為核心的紅色產(chǎn)業(yè)，低成本收購了新疆現(xiàn)有資產(chǎn)質(zhì)量較好的番茄醬廠數(shù)家成為新疆最大乃至中國最大的番茄醬生產(chǎn)廠家。 為打入國際市場，收購了一家有20多年番茄醬經(jīng)營資歷的外國銷售公司，并與世界知名的食品品牌美國亨氏(Heinz)建立了合作關(guān)系?！ ≌仙蜿柡辖稹 〉侣∪胫魃蜿柡辖鸷?，盯住了合金材料的下游產(chǎn)品電動工具，以此和基礎(chǔ)形成了新的主導(dǎo)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)：戶外機械、電動工具、合金材料等。該公司是中國電動工具產(chǎn)業(yè)的佼佼者，屬于德隆看中的那種一流企業(yè)，擁有30多項專利技術(shù)產(chǎn)品，產(chǎn)品100%出口?！ ∪缓?，以星特浩為主體，展開了整合電動工具產(chǎn)業(yè)的并購活動：收購了蘇州太湖電動工具集團公司、蘇州黑貓集團公司、上海美浩電器有限公司，成立了山西中浩園林公司和陜西星寶發(fā)動機有限公司。 隨后，合金股份及其星特浩集團開始把觸角伸向國外：2000年下半年，合金股份與美國第三大園林機械制造商Murray公司結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟，利用Murray成熟的品牌和廣泛的銷售網(wǎng)絡(luò)，對國內(nèi)小型發(fā)動機及其下游產(chǎn)品進行整合，通過Murray的銷售渠道進入國際市場?！ ≌舷婊鹁妗 ?997年，%國有股權(quán)，成為其第一大股東，為其注入了發(fā)展大汽配產(chǎn)業(yè)的理念，把單一的火花塞產(chǎn)品改變?yōu)橐粋€以汽車剎車系統(tǒng)、汽車點火系統(tǒng)、火花塞、特種陶瓷等為主體的系列汽車零部件及其機電產(chǎn)品體系。 經(jīng)過上述整合活動，湘火炬不僅使傳統(tǒng)的火花塞等產(chǎn)品在國內(nèi)的市場占有率達到了40%，同時也成為中國對美汽車剎車片的最大出口制造商?！ 〉侣∫鰬?zhàn)略投資者，不做戰(zhàn)略投機者?！ ≌狭Γ汉诵牧Α ∨c其他企業(yè)投資理念相比較，德隆的不同之處是以資本運作為主要手段，通過對一兩個企業(yè)的直接投資達到產(chǎn)業(yè)整合的目的，使傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)在技術(shù)創(chuàng)新、產(chǎn)業(yè)組織及開拓國際市場方面取得較大的突破，在國際市場上發(fā)揮比較優(yōu)勢的作用并獲取所產(chǎn)生的利益。這種投資一個企業(yè)是為了整合整個產(chǎn)業(yè)、進入一個產(chǎn)業(yè)，是為了打開國際市場的投資理念是德隆成功開發(fā)傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的重要原因。德隆的整合能力不是天生的，不是拍腦袋拍出來的，而是一大批高層專家的勞動成果和智慧結(jié)晶。德隆正是憑借所控制的智力資本，實現(xiàn)對一個又一個行業(yè)的產(chǎn)業(yè)資本的整合?！ ∈裁词钦侠麧櫍繌牡侣〉膶嵺`看，整合利潤主要來自于以下幾個方面： 第一,閑置生產(chǎn)能力得以充分利用。德隆進入后，由于幫助開拓市場，特別是開拓國際市場，使企業(yè)的生產(chǎn)能力得以充分利用，由此帶來的利潤即是整合利潤。新疆屯河和天山股份是兩家旗鼓相當(dāng)?shù)拇笮退嗌鲜泄荆嗑嗖坏?0公里。德隆控股屯河后，將屯河的水泥廠賣給天山股份，用賣得的資金再收購天山母公司的股權(quán)，進而實現(xiàn)了對兩家上市公司的控股。由于結(jié)束了惡性競爭局面，避免了價格損失，僅此一項就為被控股的企業(yè)每年增加收益3000多萬元。如前所述，合金投資的產(chǎn)品賣給外國銷售商的價格是10元、20元，而外國經(jīng)銷商在美國市場可能賣到90元、100元?？嗔κ杖肱c帶品牌的收入之間是個巨大的差額。如果中國電動工具的利潤也能達到70%，將會帶來多大的利潤增量！沈陽合金以前的銷售只有3000多萬，利潤1000萬，據(jù)德隆的領(lǐng)導(dǎo)層預(yù)測，與毛瑞的合作一旦生效，銷售收入就是100億，利潤空間就有10億。這種利潤也是德隆的整合利潤。這樣做的結(jié)果是，最優(yōu)秀的企業(yè)的管理模式在行業(yè)內(nèi)得以推廣。接下去，德隆正準備對醬油醋行業(yè)進行整合。 第五，被兼并企業(yè)協(xié)同效應(yīng)產(chǎn)生的收益。如，對被并購企業(yè)進行資產(chǎn)補充，以達到最佳規(guī)模經(jīng)濟的要求；對被兼并的同類企業(yè)進行生產(chǎn)能力的整合，使產(chǎn)品生產(chǎn)工序更加專業(yè)化，資源配置更加優(yōu)化；對被兼企業(yè)進行組織結(jié)構(gòu)調(diào)整，減少管理層次，降低管理費用；將被兼并企業(yè)的科研開發(fā)進行集中，提高科研工作的效率。由此增加的效益，同樣是整合的效益。從目前的現(xiàn)狀看，中國企業(yè)的資本運營基本上可以分為三種模式： 第一種是海爾模式。吃休克魚，以文化整合為手段，形成海爾產(chǎn)業(yè)的聯(lián)合艦隊是主要特點。主要手段是： 整體兼并，也就是依托政府的行政劃撥實現(xiàn)企業(yè)的合并，比如對紅星電器公司的兼并。海爾很擅長品牌游戲，以無形資產(chǎn)作為擴張手段是海爾的特色。這種資本運營方式已經(jīng)超越了吃休克魚的模式，而是通過強強聯(lián)合，形成優(yōu)勢互補，新造一條活魚?！ 】梢?，海爾模式的資本運營走的是一條圍繞產(chǎn)業(yè)以企業(yè)的低成本運作為基礎(chǔ)實現(xiàn)資本擴張的道路。 第二種是德隆模式。對此，德隆決策者認為，戰(zhàn)略投資管理可以更快捷地樹立企業(yè)的市場優(yōu)勢，事半功倍地強化其核心競爭力?！ 〉谌N模式為億安科技模式。這是典型的零和游戲。億安科技事件不折不扣地向人們展示了這種模式的災(zāi)難性后果?！ ≠Y本運營模式的四個特點 上述模式的沉浮說明，在我國，一種有效的資本運營模式有這樣幾個基本特點： 一是都有強大的產(chǎn)業(yè)支撐，不是完全的股市操作。無論是海爾的以產(chǎn)業(yè)擴張為核心的資本運營還是德隆的以資本市場整合傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，都是把資本運營作為一個戰(zhàn)略手段，而億安則明顯缺乏產(chǎn)業(yè)的基礎(chǔ)，所謂的投資項目還遠沒有產(chǎn)業(yè)化或根本不具有多少技術(shù)含量。我國許多進行資本運營的企業(yè)也同樣患有億安模式病癥，在這些資本運營的運作主體眼中，資本運營就是
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