【正文】 都一定包含有經(jīng)濟(jì)目標(biāo)，這個經(jīng)濟(jì)目標(biāo)是不能完全否定的。盈利經(jīng)濟(jì)學(xué)說：對體制關(guān)聯(lián)的事實進(jìn)行目標(biāo)化，以自有資本利益率、出資者的所得等經(jīng)濟(jì)目標(biāo)為頂點。二、經(jīng)營理念經(jīng)營理念或企業(yè)理念指企業(yè)所希望達(dá)到的價值側(cè)面，具體講就是企業(yè)的信念、理想、意識形態(tài)等價值觀?，F(xiàn)代經(jīng)營理念要點：企業(yè)是對社會有著影響力的開放系統(tǒng)，必然追求、調(diào)整各環(huán)境主體利益而達(dá)到全體利益的最高。其內(nèi)容包括內(nèi)部、外部的經(jīng)濟(jì)責(zé)任和內(nèi)部、外部的社會責(zé)任。缺點：任務(wù)量大優(yōu)點：計劃更加實際。其次滾動計劃使長期計劃、中期計劃與短期計劃相互銜接，短期計劃內(nèi)部各階段相互銜接。第三個優(yōu)點是滾動計劃大大增加了計劃的彈性，這對環(huán)境劇烈變化的時代尤為重要，他可以提高組織的應(yīng)變能力。以便使用最少的人力、物力和財力資源，用最高的速度完成工作。2 可對工程的時間進(jìn)度與資源利用實施優(yōu)化。4 便于組織與控制 5 簡單易懂 6 應(yīng)用廣泛。四、投入產(chǎn)出法投入產(chǎn)出法就是利用這種投入與產(chǎn)出的關(guān)系進(jìn)行計劃。此外，這種分析可以預(yù)測某項政策實施后所產(chǎn)生的效果；能夠從整個系統(tǒng)的角度編織長期或中期計劃，并且易于搞好綜合平衡，還可以用此辦法計算出某個在建項目對整個系統(tǒng)的影響。五、計量經(jīng)濟(jì)學(xué)方法第七節(jié) 目標(biāo)管理一、目標(biāo)管理的含義所謂目標(biāo)管理，乃是一種程序和過程，它使組織中的上級與下級一起商定組織的目標(biāo)，并由此決定上下級的責(zé)任與分目標(biāo)，并把這些目標(biāo)作為經(jīng)營、評估和獎勵每個單位與個人貢獻(xiàn)的標(biāo)準(zhǔn)。它的實質(zhì)有兩點：1 重視人的因素。2 建立目標(biāo)鎖鏈與目標(biāo)體系。B 重新審議組織結(jié)構(gòu)和職責(zé)分工C 確立下級的目標(biāo)D 上級和下級要就實現(xiàn)各項目標(biāo)所需要的條件以及實現(xiàn)目標(biāo)后的獎懲事宜達(dá)成協(xié)議，并授予下級以相應(yīng)的支配人、財、物和對外交涉等權(quán)力。但并不等于達(dá)成協(xié)議后領(lǐng)導(dǎo)可以放手不管。避免形式主義，花架子。C 目標(biāo)管理啟發(fā)了自覺，進(jìn)一步調(diào)動了職工的主動性、積極性，提高了士氣。目標(biāo)管理實現(xiàn)了“三全”——全員參與、全員保證、全員管理，由壓制人的管理變成了以自我為主的管理，顯著地提高了管理成效。2。許多崗位工作難以使目標(biāo)定量化和具體化。“自我實現(xiàn)人假設(shè)”即Y理論：認(rèn)為多數(shù)人都有發(fā)揮潛力、承擔(dān)責(zé)任、實行自治和富有成就感的需要，把工作中取得的成就看得比金錢更重要。四、如何推行目標(biāo)管理（注意三個問題）1 推行目標(biāo)管理要有一定的思想基礎(chǔ)和科學(xué)管理基礎(chǔ)。所謂科學(xué)管理基礎(chǔ)是指各項規(guī)章制度比較完善，信息比較暢通，能夠較準(zhǔn)確地度量和評估工作成果。3 目標(biāo)管理要逐步推行，長期堅持。第五章 組織職能第一節(jié) 組織的基本概念一、組織的含義組織是為了達(dá)到某些特定目標(biāo)經(jīng)由分工與合作及不同層次的權(quán)力和責(zé)任制度，而構(gòu)成的人的集合。二、組織環(huán)境組織環(huán)境中最主要的資源是人力資源。第二節(jié) 組織設(shè)計的任務(wù)組織設(shè)計是組織職能的重要內(nèi)容。二、組織設(shè)計的目的——發(fā)揮整體大于部分之和的優(yōu)勢，使有限的人力資源形成最佳的綜合效果。第三節(jié) 組織結(jié)構(gòu)的類型組織結(jié)構(gòu)是隨著社會的發(fā)展而發(fā)展的，目前常用的組織結(jié)構(gòu)有五種：直線職能結(jié)構(gòu)、事業(yè)部結(jié)構(gòu)、模擬分權(quán)結(jié)構(gòu)、矩陣結(jié)構(gòu)及各種形式的委員會。缺點：缺乏信息交流，各部門缺乏全局觀點；不易于從企業(yè)內(nèi)部培養(yǎng)熟悉全面情況的管理人才；分工很細(xì)，手續(xù)繁雜，反應(yīng)較慢，不易迅速適應(yīng)新的情況。優(yōu)點：具有較高的穩(wěn)定性，又有較高的的適應(yīng)性。缺點：管理人員水平要求較高；集權(quán)與分權(quán)關(guān)系比較敏感，一旦處理不當(dāng)，可能削弱整個組織的協(xié)調(diào)一致；管理人員增多，管理成本較高。缺點：不易了解整個企業(yè)的面貌，在溝通效率和決策權(quán)力方面還存在著較大的缺陷。優(yōu)點：適應(yīng)性強(qiáng) 缺點：缺乏穩(wěn)定性。第四節(jié) 組織設(shè)計的傳統(tǒng)原則一、層級原則任何組織都必須遵守層級原則，這是組織能夠運行的基礎(chǔ)。在確定管理跨度時，應(yīng)具體問題具體分析，不能絕對地說管理跨度是大好還是小好。實事求是、講究實效，是合理分工的要點。這些職權(quán)有1 強(qiáng)制性職權(quán) 2 贊同性職權(quán) 3 功能性職權(quán) 所謂功能性職權(quán)是指上級直線指揮人員將某一方面的權(quán)力完全下授給某一職能部門，該部門可直接行使直線指揮人員的權(quán)力、向下線直線人員下達(dá)命令，其效力于上級主管相同。影響集權(quán)或分權(quán)的因素有8點：1 工作的重要性 2 方針的統(tǒng)一性 3 經(jīng)營規(guī)模 4 組織的工作性質(zhì) 5 組織歷史 6 管理者地數(shù)量和質(zhì)量 7 管理者的管理水平和控制能力 8 企業(yè)外部的環(huán)境三、彈性結(jié)構(gòu)原則所謂具有彈性是指一個組織的部門結(jié)構(gòu)、人員的職責(zé)和職位都是可以變動的，以便保證知識和職權(quán)的結(jié)合，保證集權(quán)和分權(quán)的均衡。一、組織的生命周期理論組織像任何有機(jī)體一樣有其生命周期。每個階段的組織結(jié)構(gòu)、領(lǐng)導(dǎo)方式、管理體制和職工心態(tài)都有其特點。二、組織老化與對策1 組織老化的標(biāo)志A 機(jī)構(gòu)臃腫 B 反應(yīng)遲鈍 C 文山會海 D 模式僵化2 組織老化的對策防止和克服組織老化，是組織變革的重要課題。B 破殼行為——為了沖破僵化的組織及其官僚主義作風(fēng)的阻礙，可以采取一些破格行為，逼迫組織煥發(fā)活力。D 人員平行流動E 靈活用工方式 使組織增加彈性，防止組織老化。環(huán)境的變化特別是商場任務(wù)環(huán)境的變化是促使組織變革產(chǎn)生的最重要動因。另外，在組織成長的每個階段所具有的特殊矛盾，這些都促使管理者采取變革的措施，以保證組織的生存與發(fā)展。5 正確的選擇推行改革的方式和策略。 B 按變革解決問題的深度可分為計劃性的變革和改良式的變革。按改革進(jìn)行的步調(diào)可分為突破式和漸進(jìn)式。（雖然問題有可能在教短時間內(nèi)解決，但由于時間倉促，考慮不周，或由于人員的態(tài)度問題，士氣低落，而形成較大的變革阻力。 （阻力小，易接受，但容易使變革變成曠日持久，成效不大）6 實施變革計劃第六章 控制職能第一節(jié) 控制的內(nèi)涵一、控制的一般概念控制就是檢查工作是否按既定的計劃、標(biāo)準(zhǔn)和方法進(jìn)行，發(fā)現(xiàn)偏差，分析原因，進(jìn)行糾正，以確保組織目標(biāo)地實現(xiàn)。1 權(quán)力結(jié)構(gòu) 2 信息溝通渠道 3 控制跨度 四、政策與規(guī)則控制五、財務(wù)控制六、自適應(yīng)控制第三節(jié) 控制的類型分類原則控制類型分類原則控制類型1 按控制活動的性質(zhì)劃分預(yù)防性控制更正性控制4 按信息的性質(zhì)劃分反饋控制前饋控制2 按控制點的位置劃分預(yù)先控制過程控制事后控制5 按采用的方法劃分直接控制間接控制3 按控制來源劃分正式組織控制群體控制自我控制第四節(jié) 控制的方法即財務(wù)控制方法、人員控制方法和綜合控制方法一、財務(wù)控制方法1 預(yù)算控制 2 損益平衡控制 3 按貼現(xiàn)計算收益率方法 4 財務(wù)報表分析 二、人員行為的控制方法1鑒定式評定方法 2 實地審查方法 3 強(qiáng)選擇列等方法 4 成對列等比較法 5 偶然事件評價法 第七章 激勵職能第一節(jié) 基本概念一、需要、動機(jī)與行為行為：凡人類有意識的活動都稱為行為需要：客觀的刺激作用于人的大腦所引起的個體缺乏某種東西的狀態(tài)。二、需要結(jié)構(gòu)與動機(jī)結(jié)構(gòu)行為由動機(jī)決定的，動機(jī)來自需要。第二節(jié) 馬斯洛的層次需要理論一、層次需要理論的內(nèi)容（三個要點）1 人類的多種需要分為五個層次A 生理的需要 B 安全需要 C 社交的需要 D 自尊的需要 E 自我實現(xiàn)的需要2 五種需要之間的遞進(jìn)規(guī)律3 人的需要的個體差異性二、對馬斯洛層次需要理論的評價1 馬斯洛層次需要理論的貢獻(xiàn)：A 馬斯洛的層次需要理論為我們研究人的行為提供了一個比較科學(xué)的理論框架，成為激勵理論的基礎(chǔ)。C 馬斯洛將自我實現(xiàn)作為人的需要的最高層次對我國的管理著同樣具有積極的意義2 馬斯洛的層次需要理論的缺陷A 對需要層析的分析簡單、機(jī)械。C 把人的基本需要分為五個層次，也不盡完善。第三節(jié) 赫茲伯格的雙因素理論1 雙因素理論的內(nèi)容赫茲伯格認(rèn)為，使職工感到滿意的因素和使職工感到不滿意的因素是大不相同的。保健因素；激勵因素和茲伯格的雙因素理論和馬斯洛的層次需要理論是兼容并蓄的。生理，安全，社交以及自尊需要中的地位為保健因素。2對雙因素理論的評價批評：A 和茲伯格調(diào)查取樣的數(shù)量和對象缺乏代表性。C 赫茲伯格認(rèn)為，滿意和生產(chǎn)的提高有必然的關(guān)系，而實際上滿意并不等于勞動生產(chǎn)率的提高，這兩者沒有必然的聯(lián)系。因為二者可以相互轉(zhuǎn)化貢獻(xiàn)：A 他告訴了我們一個事實：慈愛去了某項激勵措施以后并不一定就帶來滿意，更不等于勞動生產(chǎn)率能夠提高。C 要調(diào)動人的積極性，不僅要注意物質(zhì)利益和工作條件等外部因素，更重要的是要注意工作的安排，量才錄用，各得其所，注意對人進(jìn)行精神鼓勵，給予表揚和認(rèn)可，注意給人以成才、發(fā)展、晉升的機(jī)會。B 雙因素理論誕生的溫飽問題已經(jīng)得到解決的美國。第四節(jié) 弗隆的期望理論最主要的激勵理論之一。公式M=V而期望理論則存在著辯證的的思想，具有較大的綜合性和適應(yīng)性。2 同一項活動和同一個激勵目標(biāo)對不同的人效價是不一樣的，即使對同一個人，在不同的時候效價也不一樣。2 設(shè)置某激勵目標(biāo)是應(yīng)盡可能加大其效價的綜合值。4 適當(dāng)控制期望概率和實際概率。第五節(jié) 帕特和勞勒的激勵模式1 努力來自于報酬、獎勵的價值，個人認(rèn)為需要付出的勞動和受到獎勵的概率。3 獎勵要以績效為前提，不是先有獎勵后有績效，而是必須先完成組織任務(wù)才能導(dǎo)致精神的，物質(zhì)的獎勵。5 滿意將導(dǎo)致進(jìn)一步的努力。因此，他要進(jìn)行種種比較來確定自己所獲報酬是否合理，比較的結(jié)果見直接影響今后工作的積極性。1 它與個人的主觀判斷有關(guān)2 它與個人所持的公平標(biāo)準(zhǔn)有關(guān)。2 激勵時應(yīng)力求公正，石凳實在客觀上成立，盡管有主觀判斷的誤差，也不至造成嚴(yán)重的不公平感。（第一；使大家認(rèn)識到絕對的公平是沒有的；第二；不要盲目攀比。多聽聽別人的看法，也許會客觀一些；第三；不要按酬付勞，按酬付勞是在公平上造成惡性循環(huán)的主要殺手）第七節(jié) 斯金納的強(qiáng)化理論斯金納的強(qiáng)化理論和福隆的期望理論都強(qiáng)調(diào)行為和后果之間關(guān)系的重要性，但福隆的期望理論較多的涉及主觀判斷等內(nèi)部心理過程，而強(qiáng)化理論指導(dǎo)論刺激和行為的關(guān)系。這就是環(huán)境對行為強(qiáng)化的結(jié)果。正強(qiáng)化就是獎勵那些組織上需要的行為，從而加強(qiáng)這種行為；負(fù)強(qiáng)化就是懲罰那些與組織不相容的行為，從而削弱這種行為。二、強(qiáng)化理論對我們的啟示強(qiáng)化理論較多地強(qiáng)調(diào)外部因素或環(huán)境刺激對行為的影響，忽略人的內(nèi)在因素和主觀能動性對環(huán)境的反作用，具有機(jī)械論的色彩。2 小步子前進(jìn)，分階段設(shè)立目標(biāo)。第八節(jié) 激勵的一般原則一、人員激勵的原則1 目標(biāo)結(jié)合原則 2 物質(zhì)激勵與精神激勵相結(jié)合的原則3 外激與內(nèi)激相結(jié)合的原則 4 正激與負(fù)激相結(jié)合的原則5 按需激勵原則 6 民主公正原則二、精神激勵的方法1目標(biāo)激勵企業(yè)目標(biāo)是一面號召和指引千軍萬馬的旗幟，是企業(yè)凝聚力的核心。在進(jìn)行激勵的同時，還應(yīng)注意把組織目標(biāo)和個人目標(biāo)結(jié)合起來，宣傳企業(yè)目標(biāo)與個人目標(biāo)的一致性，企業(yè)目標(biāo)中包含著職工的個人目標(biāo)，職工只有在完成企業(yè)目標(biāo)的過程中才能實現(xiàn)個人目標(biāo)。2內(nèi)在激勵3 形象激勵照片上光榮榜4 榮譽激勵 “生產(chǎn)能手”5 興趣激勵 6 參與激勵讓職工在不同層次和不同深度上參與決策，吸收他們中的正確意見。二者有本質(zhì)不同：前者是出于對職工的真誠關(guān)懷，后者是資方對職工所施