【正文】 銷售；(2)一級渠道包括一級代理商或經(jīng)銷商，如保險代理、汽車代理等行業(yè)；(3)二級渠道包括兩級中間商的分銷渠道，如一般食品類消費(fèi)品渠道模式；(4)三級是包含三級中介機(jī)構(gòu)的渠道類型，如低價值的消費(fèi)品啤酒、飲料、乳制品等渠道模式。特殊渠道是指具有較強(qiáng)的物流、配送和快速分銷能力，與制造商直接構(gòu)成的一個渠道關(guān)系系統(tǒng)，一般為大型的超市或連鎖超市。區(qū)域總代理模式由于存在以下問題：①廠家不能直接管理市場，容易受批發(fā)大戶控制；②廠家難以直接了解消費(fèi)者的需求；③大戶可能牟取壟斷暴利而影響零售商的積極性及產(chǎn)品的終端競爭力這些缺點(diǎn)，目前很少廠家采用這種銷售模式。（2）區(qū)域多家代理制：廠家將其產(chǎn)品的銷售交給區(qū)域內(nèi)兩家或兩家以上的批發(fā)商經(jīng)營，以達(dá)到競爭和掌控批發(fā)商的目的。此類模式多見于消費(fèi)品行業(yè)和汽車行業(yè)，因每家企業(yè)均有多個產(chǎn)品品類和品種，需要有不同的代理商完成區(qū)域渠道建設(shè)。多見于服裝行業(yè)，以分公司或辦事處直接建立零售專賣店。 分銷渠道管理 選擇分銷渠道成員為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)的市場營銷目標(biāo)，各企業(yè)都須招募合格的經(jīng)銷商來從事渠道分銷活動，從而成為企業(yè)產(chǎn)品分銷渠道的一個成員。（1）市場范圍。首先要考慮目標(biāo)經(jīng)銷商的經(jīng)營范圍所包括的地區(qū)與企業(yè)的目標(biāo)銷售地區(qū)是否一致。（2）產(chǎn)品政策。選擇時一要看經(jīng)銷商有多少“產(chǎn)品線”（即供應(yīng)來源），二要看各種經(jīng)銷產(chǎn)品的組合關(guān)系。許多經(jīng)銷商被規(guī)模巨大而且有名牌產(chǎn)品的企業(yè)選中，往往是因?yàn)樗鼈儗ν惍a(chǎn)品代理銷售有專門的經(jīng)驗(yàn)。（4）理念合拍程度。雙方合作得好，經(jīng)銷商會積極主動地推廣企業(yè)的產(chǎn)品，對雙方都有益處。經(jīng)銷商的資金周轉(zhuǎn)情況與資金規(guī)模，能否按時結(jié)算包括在必要時預(yù)付貨款，取決于其財(cái)力大小、運(yùn)營和銷售管理是否規(guī)范、高效，而這則直接關(guān)系著經(jīng)銷商營銷的成敗。采用何種方式推銷商品及運(yùn)用選定的促銷手段的能力直接影響銷售規(guī)模。有的產(chǎn)品需要有效的儲存，有的則應(yīng)快速運(yùn)輸。選擇經(jīng)銷商前必須對其所能完成某種產(chǎn)品銷售的市場促銷政策和技術(shù)的現(xiàn)實(shí)可能程度作全面評價?，F(xiàn)代分銷渠道經(jīng)營服務(wù)項(xiàng)目甚多，選擇經(jīng)銷商要看其綜合服務(wù)能力如何，有些產(chǎn)品需要中間商向顧客提供售后服務(wù)，有些在銷售中要提供技術(shù)指導(dǎo)或財(cái)務(wù)幫助（如賒購或分期付款），有些產(chǎn)品還需要專門的運(yùn)輸存儲設(shè)備。 分銷渠道的沖突及管理 渠道沖突的類型對于渠道主體利益和目標(biāo)的差異性，沖突(conflict)是組成營銷渠道各主體間的一種敵對或不和諧狀態(tài)，也是渠道運(yùn)作常態(tài)。如制造商與分銷主體之間的沖突，批發(fā)商與零售商之間的沖突等。（2)水平渠道沖突，又叫橫向渠道沖突，它是指同一層次成員之間的沖突，如不同區(qū)域批發(fā)商之間的沖突、零售商之間對同一品牌的價格沖突等。多渠道沖突是指同一制造商建立的兩條或更多渠道之間的沖突，如制造商自營店與零售商之間的沖突，全國專業(yè)連鎖大賣場與區(qū)域各級分銷主體之間的沖突等。灰色市場營銷(gray marketing)是指權(quán)威和有品牌的產(chǎn)品通過未經(jīng)授權(quán)的分銷渠道進(jìn)行銷售。導(dǎo)致渠道沖突的主要原因有目標(biāo)不一致、角色不互補(bǔ)、資源稀缺、認(rèn)識差異、期望差異、決策領(lǐng)域無共識、溝通不足等。要獲得成功，渠道領(lǐng)導(dǎo)人及其他成員必須認(rèn)識渠道是一個體系，即認(rèn)識到一個成員的行動常常會對增進(jìn)或阻礙其他成員達(dá)到目標(biāo)發(fā)生很大的影響。企業(yè)必須要善于發(fā)現(xiàn)經(jīng)銷商與自己的不同觀點(diǎn)，提前加強(qiáng)溝通，推動合作。渠道成員之間相互交往可以提供諸如相互抱怨、延遲付款、或推遲完成訂貨計(jì)劃等矛盾的線索。（3）設(shè)計(jì)解決沖突的策略。 渠道成員的激勵（1）開展促銷活動。企業(yè)還應(yīng)經(jīng)常派人前往一些主要的經(jīng)銷商，協(xié)助安排商品陳列，舉辦產(chǎn)品展覽和操作表演，訓(xùn)練推銷人員，或根據(jù)經(jīng)銷商的銷售業(yè)績給與相應(yīng)獎勵。經(jīng)銷商一般期望生產(chǎn)企業(yè)給與他們資金支助，這可促使他們放手進(jìn)貨，積極推銷產(chǎn)品，一般可采取售后付款或先付部分貨款待產(chǎn)品出售后再全部付清的方式，以解決中間商資金不足的困難。（4）提供信息。企業(yè)應(yīng)將所獲得的市場信息及時傳遞給經(jīng)銷商，使他們心中有數(shù)。（5）與經(jīng)銷商結(jié)成長期的伙伴關(guān)系。然后根據(jù)實(shí)際可能與經(jīng)銷商共同議定這些情況，制定必要的措施，簽訂相應(yīng)的協(xié)約，如經(jīng)銷商能認(rèn)真執(zhí)行，企業(yè)要考慮再給與一定的補(bǔ)助。如果某一渠道成員的績效過分低于既定標(biāo)準(zhǔn)，則須找出主要原因，同時還應(yīng)考慮可能的補(bǔ)救辦法。第一種測量方法是將每一經(jīng)銷商的銷售績效與上期績效比較，以整個群體的升降百分比作為評價標(biāo)準(zhǔn)。如果對后進(jìn)經(jīng)銷商的環(huán)境因素加以調(diào)查，可能會發(fā)現(xiàn)一些可原諒的因素，如當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)衰退；某些顧客不可避免地失去等。第二種測量方法是將各經(jīng)銷商的績效與該地區(qū)的銷售潛量分析所設(shè)立的配額相比較。這樣，企業(yè)的調(diào)查與激勵措施可以集中于那些未達(dá)既定比率的經(jīng)銷商。追溯寶豐的釀酒起源，有歷史根據(jù)的是儀狄造酒?！稇?zhàn)國策》載：昔者，帝女令儀狄作酒而美進(jìn)之禹，禹飲而甘之；《酒經(jīng)》載：儀狄始作酒醪。古時汝河流經(jīng)汝州的一段稱之為汝海，汝海之南就是汝河之南，而寶豐縣在歷史上曾歸汝州管轄，并處在汝河南岸，也從側(cè)面印證了儀狄造酒寶豐的悠久歷史1947年11月，寶豐解放。1948年6月，寶豐第二次解放后，縣政府再次恢復(fù)歷史名酒寶豐酒的生產(chǎn)，起名為地方國營寶豐縣裕昌源酒廠，成為河南省建廠最早的白酒廠家（后更名為寶豐酒廠）。1956年，寶豐酒被命名為河南名酒。2006年4月，寶豐酒業(yè)有限公司成功實(shí)施二次改制重組，使企業(yè)步入了一個全新的發(fā)展時期。2008年6月，寶豐酒釀造技藝經(jīng)國務(wù)院批準(zhǔn)入選第二批國家級非物質(zhì)文化遺產(chǎn)名錄。 分銷渠道特征2006年底，寶豐酒改制8個月時間，公司實(shí)現(xiàn)銷售收入與上年同比增長70%，其中平頂山市場實(shí)現(xiàn)6000余萬元。2008年6月，寶豐酒釀造技藝經(jīng)國務(wù)院批準(zhǔn)入選第二批國家級非物質(zhì)文化遺產(chǎn)名錄，截止年底更是順利實(shí)現(xiàn)了全年預(yù)定指標(biāo)，各項(xiàng)主要指標(biāo)均創(chuàng)下寶豐酒業(yè)建廠60年來的最高歷史記錄，%，%，在河南市場所有省內(nèi)外品牌中，成為唯一一家在一個地級市場突破2億元大關(guān)的企業(yè)。寶豐酒的市場布局也從扎根平頂山根據(jù)地、周邊聯(lián)動開發(fā)升級到打造連片核心市場、實(shí)現(xiàn)全省有效覆蓋，來自全省各地的一大批優(yōu)秀經(jīng)銷商們主動登門尋求合作。2008年底，寶豐酒業(yè)僅在平頂山區(qū)域（五區(qū)六縣市）即擁有近30家經(jīng)銷商、110家授權(quán)分銷商和高達(dá)11600家的簽約零售商，%，以龐大的三級渠道網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)真正實(shí)現(xiàn)了有效的渠道覆蓋，構(gòu)建了強(qiáng)大的區(qū)域市場渠道壁壘和以39度清香型口感為核心的口感壁壘，形成了牢固的市場防線。2008年底發(fā)展成為擁有2個區(qū)域經(jīng)理、7個片區(qū)業(yè)務(wù)主任、32個分銷代表和55個協(xié)銷人員的區(qū)域銷售團(tuán)隊(duì)。2008年底，有效重點(diǎn)市場覆蓋至周邊的許昌、漯河和省會鄭州，2009年按照“京廣一條線、豫北連成片”的區(qū)域布局策略開始在豫北的五個城市展開戰(zhàn)略布局。寶豐酒業(yè)把占穩(wěn)河南市場，先把企業(yè)做大做強(qiáng)，積蓄力量向省外發(fā)展作為區(qū)域市場的定位方向，并確定了“點(diǎn)狀突破，以點(diǎn)帶面，點(diǎn)面輻射，區(qū)域連片”的市場布局策略。寶豐酒在平頂山有一定的市場基礎(chǔ)，但單一經(jīng)銷商制之下粗放的營銷模式，決定了市場不可能做深做透。要想搶占河南市場，省會城市的輻射帶動作用最為重要。寶豐酒業(yè)在2006年底將營銷總部遷入鄭州后，成立了直營公司直接操作市場，集中優(yōu)勢資源，高舉高打，從2007年的戰(zhàn)略滲透升級到2008年以來的戰(zhàn)略強(qiáng)攻，目前已經(jīng)呈現(xiàn)18強(qiáng)勁的增張勢頭，對全省的輻射拉動效應(yīng)也初步顯現(xiàn)。（3）將許昌、漯河兩個市場定位為寶豐酒的次根據(jù)地市場。2007年寶豐酒業(yè)在市場布局策略上，除了深挖根據(jù)地平頂山市場潛力外，外圍布局的首選就是與平頂山緊鄰的許昌、漯河。經(jīng)過兩年來的開發(fā)培育，2009年這兩地市場將實(shí)現(xiàn)二到三倍的增長。寶豐酒業(yè)在綜合分析了省內(nèi)市場競爭態(tài)勢后認(rèn)為，一是豫北地區(qū)沒有大型地方白酒企業(yè)和強(qiáng)勢品牌，競爭基礎(chǔ)較好；二來豫北區(qū)域與河北和山西接壤，汾酒、衡水老白干、北京二鍋頭等清香型白酒品牌有較好的消費(fèi)基礎(chǔ)，清香型寶豐酒的口感障礙不存在；三是只有布局豫北市場并打好基礎(chǔ)，才有可能繼續(xù)向北進(jìn)軍清香型白酒的傳統(tǒng)主銷區(qū)河北和北京市場。 分銷模式白酒屬于快速消費(fèi)品，根據(jù)檔次的不同是選擇性分銷與密集分銷相結(jié)合的產(chǎn)品品類。過去寶豐酒的渠道網(wǎng)絡(luò)只延伸到各地總經(jīng)銷商層面上，完成產(chǎn)品從生產(chǎn)者向消費(fèi)者的轉(zhuǎn)移主要依靠經(jīng)銷商，如何銷、怎么銷、銷多少、銷給多少消費(fèi)者是經(jīng)銷商的事，廠家根本不去掌控。（1）導(dǎo)入1+N渠道模式，改變過去的單一總經(jīng)銷商代理模式。這種模式使平頂山根據(jù)地市場按經(jīng)銷商渠道資源分品種經(jīng)營，成19功實(shí)現(xiàn)了全價位、全渠道覆蓋。導(dǎo)入這種模式后經(jīng)銷商銷售不但沒有下降，相反都隨著市場的發(fā)展而使銷售收入快速提升。（2）在根據(jù)地市場推行直分銷模式，渠道下沉，深度分銷，精耕細(xì)作，全面掌控終端。城區(qū)由分銷業(yè)務(wù)代表協(xié)助總經(jīng)銷商建立終端網(wǎng)點(diǎn)，直接掌控終端。掃除了市場盲區(qū)，有效的控制了暢銷市場低價串貨傾銷嚴(yán)重和空白市場無人開發(fā)的弊端，使零售終端掌控由原來的不足60%提高到將近80%。（3）以消費(fèi)者盤中盤為主，復(fù)合渠道策略啟動新市場。通過核心消費(fèi)者引領(lǐng)市場消費(fèi)，即以核心消費(fèi)者的小盤拉動區(qū)域市場廣大政商務(wù)消費(fèi)的大盤。該策略在操作上是以目標(biāo)消費(fèi)群為主攻方向，以政府機(jī)關(guān)、大型企事業(yè)單位團(tuán)購渠道為主，以核心名煙名酒店、核心酒店、大型賣場為輔的多渠道啟動市場模式。（4）加大渠道激勵，充分調(diào)動各級渠道合作伙伴的積極性，形成渠道合作伙伴合力推動的銷售氛圍。第四章 白酒分銷模式的構(gòu)建 白酒產(chǎn)品與渠道的基本特點(diǎn)各地白酒風(fēng)格、口感、理化指標(biāo)等差異非常明顯，在建國后經(jīng)過上個世紀(jì)60年代政府組織的專業(yè)研究，形成了今天從產(chǎn)品風(fēng)格與理化指標(biāo)分類上的12種香型劃分。由于釀酒工藝的獨(dú)特性，白酒類產(chǎn)品在釀造過程中，可根據(jù)摘酒的前后順序確定原酒的等級，并以此構(gòu)成了不同等級原酒經(jīng)過勾調(diào)降度后成品酒等級的巨大差異，導(dǎo)致任何一家白酒企業(yè)的產(chǎn)品線都比較長，可以出品從10元以下到上萬元每瓶的產(chǎn)品。由于產(chǎn)品特征的差異化，白酒與其他食品類快速消費(fèi)品相比，在銷售渠道上有著鮮明的特點(diǎn)。二是渠道種類的多樣化決定了白酒企業(yè)的營銷管理成本較高。 白酒行業(yè)的競爭格局分析中國酒業(yè)競爭主要有兩種競爭定位，一種是運(yùn)營競爭定位，一種是戰(zhàn)略競爭定位。而后者立足于目標(biāo)市場的界定、企業(yè)戰(zhàn)略定位等有關(guān)消費(fèi)者需求層面上的重大創(chuàng)新，體現(xiàn)企業(yè)的價值主張的差異性以及運(yùn)營資源的拼配性。在此情況下，企業(yè)通過運(yùn)營競爭的創(chuàng)新，通過一個工具或操作模型，就能很好的解決運(yùn)營問題，使得運(yùn)營效益成倍提升。這種競爭定位短期內(nèi)的確為很多企業(yè)帶來了豐厚的回報。因而從長期的產(chǎn)業(yè)競爭態(tài)勢看，目前的運(yùn)營競爭將來必然會逐步向戰(zhàn)略競爭過度。運(yùn)營競爭回答的是如何找到競爭標(biāo)桿，誰做得更好，我就向誰學(xué)習(xí)，我們距離最佳還有多大提升空間？而最有價值的配稱是那些只適用于特定戰(zhàn)略的配稱，因?yàn)樗茉鰪?qiáng)定位的獨(dú)特性。戰(zhàn)略定位一旦確立，不僅決定酒類企業(yè)應(yīng)該開展哪些運(yùn)營活動，如何設(shè)計(jì)各項(xiàng)運(yùn)營活動，而且還決定各項(xiàng)運(yùn)營活動之間的關(guān)聯(lián)性，建立一個環(huán)環(huán)相扣、緊密連接的營銷價值鏈，構(gòu)建競爭壁壘，有效地將競