【正文】 ..................................................................................................19績效管理系統(tǒng) ........................................................................................................................19 績效管理系統(tǒng)的要素 .....................................................................................................19 績效管理的靈魂與核心 ——溝通技術(shù) .........................................................................19 傾聽技術(shù) .................................................................................................................19 績效反饋技術(shù) .........................................................................................................19 績效管理面臨的挑戰(zhàn) .....................................................................................................19績效考評的培訓(xùn)與考評結(jié)果的反饋 ....................................................................................19 績效考評的培訓(xùn) .............................................................................................................19 考評結(jié)果的反饋 .............................................................................................................19參考 文獻(xiàn) ..............................................................................................................................193 / 54績效考評與管理研究綜述施華淼績效考評（Performance Appraisal,簡稱 PA）研究已有七、八十年的歷史，一直是人力資源管理中的一個(gè)重點(diǎn)和難點(diǎn)問題，取得了豐碩的成果。現(xiàn)代管理學(xué)的發(fā)展，引入“溝通” 、 “反饋” 、 “目標(biāo)管理”和“自我管理”等概念，使考評不再是一種單純的檢查手段，而是一個(gè)管理的過程，一個(gè)指導(dǎo)、教育和培養(yǎng)員工的過程。這些信息可以讓管理者及時(shí)針對員工的不足提出整改意見，通過反饋，并及時(shí)提供適當(dāng)?shù)膸椭?，指?dǎo)和監(jiān)督員工改進(jìn)工作，達(dá)到監(jiān)控員工工作過程的目的。而我國長期以來各單位的考評工具各自為政、參差不齊，考評方法與手段大多都不一樣，特別是考評的結(jié)果難以達(dá)到真正區(qū)分人員差別的目的，企業(yè)迫切需要一套科學(xué)合理、行之有效且基于計(jì)算機(jī)管理信息系統(tǒng)的績效考評體系。Motowidlo 和 Borman（1993）提出的績效模型中將績效劃分為任務(wù)績效（Task Performance）和周邊績效（Contextual Performance） ，成為近年來研究頗多的課題。任務(wù)績效的完成由組織決定，下指令明確規(guī)定，使得員工、組織達(dá)到預(yù)期目標(biāo)。周邊績效的內(nèi)涵相當(dāng)廣泛，包括人際因素和意志動(dòng)機(jī)因素，如保持良好的4 / 54工作關(guān)系、坦然面對逆境、主動(dòng)加班工作等。這個(gè)研究是建立在上級對績效的判斷上的。工作奉獻(xiàn)是工作績效的動(dòng)機(jī)基礎(chǔ)，含有很大的動(dòng)機(jī)成分，驅(qū)動(dòng)人們提高組織的績效；同時(shí)工作奉獻(xiàn)也包括大量的意志因素，導(dǎo)向性與堅(jiān)持性是工作奉獻(xiàn)的一個(gè)顯著特點(diǎn)，盡責(zé)、對成功的期望、目標(biāo)導(dǎo)向、嚴(yán)格遵守規(guī)章制度等都是這一動(dòng)機(jī)的體現(xiàn)。周邊績效包括人際關(guān)系技能，維持良好工作關(guān)系的動(dòng)機(jī)和幫助他人有效地完成工作。 周邊績效的特點(diǎn)（1）周邊績效與工作任務(wù)沒有直接關(guān)系。（2）周邊績效是工作情景中的績效。在組織中工作，除了對于單獨(dú)的工作任務(wù)要求以外，還有對于儀表、風(fēng)格、言談、舉止等方面的要求。下屬所表現(xiàn)的助人、謙讓、守時(shí)等方面的因素可以影響到上司對整體績效的評估。（3）周邊績效行為能夠促進(jìn)群體與組織績效。研究表明，這些行為可以減少部門內(nèi)摩擦，輔助協(xié)調(diào)工作，提高組織績效。（4）周邊績效是一種過程導(dǎo)向與行為導(dǎo)向的績效。在傳統(tǒng)的人力資源工作中，績效是可以考察的數(shù)量化標(biāo)準(zhǔn)，如產(chǎn)量、單位時(shí)間內(nèi)生產(chǎn)件數(shù)、合格率、企業(yè)業(yè)績、市場份額等一些“硬指標(biāo)” 。績效同時(shí)也包括許多動(dòng)機(jī)因素的考評，如努力程度、盡責(zé)、成就取向、獎(jiǎng)勵(lì)偏好、依賴性、努力等等。 考評的概念考評是考核與評價(jià)的總稱（廖泉文，2022） 。考核是為評價(jià)提供事實(shí)依據(jù)，只有基于客觀的考核基礎(chǔ)上的評價(jià)才是公平合理的。否則，為了考核而考核是毫無意義的。比如，甲企業(yè)某員工月產(chǎn)量 1000 件，廢品率不超過規(guī)定水平，則其得分為 7 分，這就是對其生產(chǎn)數(shù)量方面的描述。針對以上問題的評價(jià)，應(yīng)該回答的是該員工在產(chǎn)量方面“有多好”或?qū)儆谀囊坏燃?。綜上所述，績效考評的基本定義是：針對企業(yè)中每個(gè)員工所承擔(dān)的實(shí)際工作，應(yīng)用各種科學(xué)的定性和定量的方法，對員工行為的實(shí)際效果及其對企業(yè)的貢獻(xiàn)或價(jià)值進(jìn)行考核和評價(jià)（廖泉文，2022） 。正如計(jì)算機(jī)處理數(shù)據(jù)過程一樣，輸出結(jié)果的準(zhǔn)確性完全取決于輸入數(shù)據(jù)的精確度和處理程序的科學(xué)性。這就要求考評的過程有一個(gè)正確的模式。德斯勒（1999）認(rèn)為工作績效評價(jià)主要包括三個(gè)主要步驟：界定工作本身的要求；評價(jià)實(shí)際的工作績效；提供反饋。如圖 1 所示： 圖 1 績效考評過程的四個(gè)階段1985 年，Heinz Weihrich 結(jié)合目標(biāo)管理理論，提出的績效考評模型代表三種考評：（1）綜合審查；（2）進(jìn)程或定期審查；（3）連續(xù)監(jiān)督。 圖 2 評估過程傳化集團(tuán)《2022 年人力資源管理規(guī)劃》中指出績效考評包括六個(gè)步驟，如圖 3 所示。加里而這又使得管理者及其下屬人員有機(jī)會(huì)通過制定計(jì)劃來克服工作績效評價(jià)過程中所揭示出來的那些低效率行訂立作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)記錄實(shí)際成績按標(biāo)準(zhǔn)考察成績決定改進(jìn)行動(dòng)實(shí)際業(yè)績投入制定作為標(biāo)準(zhǔn)的可考核目標(biāo)對偏離標(biāo)準(zhǔn)的地方采取糾正措施產(chǎn)出 按照標(biāo)準(zhǔn)衡量業(yè)績正規(guī)全面的評估（例如，年度性的） 進(jìn)展或階段性的評價(jià)（季度或月度） 連續(xù)的監(jiān)控 （日常性的）7 / 54為，同時(shí)還可以幫助管理者們強(qiáng)化下屬人員已有的正確行為。綜合其他一些觀點(diǎn)，績效考評的目的主要包括以下幾點(diǎn)：（1）為員工的晉升、降職、調(diào)職和離職提供依據(jù)；（2）組織對員工的績效考評的反饋（3）對員工和團(tuán)隊(duì)對組織的貢獻(xiàn)進(jìn)行評估；（4）為員工的薪酬決策提供依據(jù)；（5）對招聘選擇和工作分配的決策進(jìn)行評估；（6）了解員工和團(tuán)隊(duì)的培訓(xùn)和教育的需要；（7）對培訓(xùn)和員工職業(yè)生涯規(guī)劃效果的評估；（8）對工作計(jì)劃、預(yù)算評估和人力資源規(guī)劃提供信息。成立考評機(jī)構(gòu)確定考評時(shí)間和周期崗位績效標(biāo)準(zhǔn)收集數(shù)據(jù)將結(jié)果反饋給員工提出整改意見存檔確定績效考評的目的8 / 54 績效考評的用途王重鳴（1988）認(rèn)為績效考評的實(shí)際意義在于以下五個(gè)方面：（1）人員培訓(xùn)；（2）工資與報(bào)酬管理；（3）工作職務(wù)的調(diào)配；（4）提升與晉級；（5）人事研究。但它的用途不僅僅是這些，通過績效考評還可以讓員工明白企業(yè)對自己的考評，自己的優(yōu)勢優(yōu)勢、不足和努力方向，這對員工改進(jìn)自己的工作有很大好處。綜合而言，績效考評主要有以下幾方面的用途：（1）為員工的薪酬調(diào)整、獎(jiǎng)金發(fā)放提供依據(jù)績效考評會(huì)為每位員工得出一個(gè)考評考評，這個(gè)考評結(jié)論不論是描述性的，還是量化的，都可以作為員工的薪酬調(diào)整、獎(jiǎng)金發(fā)放提供重要的依據(jù)。所以，以它作為依據(jù)是非常有說服力的。績效考評的結(jié)果會(huì)客觀的對員工是否適合該崗位做出明確的評判。（3）為上級和員工之前提供一個(gè)正式溝通的機(jī)會(huì)考評溝通是績效考評的一種重要環(huán)節(jié)，它是指管理者（考評人）和員工（被考評人）面對面的對考評結(jié)果進(jìn)行討論，并指出的優(yōu)點(diǎn)、缺點(diǎn)和需改進(jìn)的地方。利用這個(gè)溝通機(jī)會(huì)，管理者可以及時(shí)了解員工的實(shí)際工作狀況及深層次的原因，員工也可以了解到管理者的管理思路和計(jì)劃。（4）讓員工清楚企業(yè)對自己的真實(shí)考評雖然管理者和員工可能經(jīng)常會(huì)見面，并且可能經(jīng)常談?wù)撘恍┕ぷ魃系挠?jì)劃和任務(wù)。績效考評是一種正規(guī)的、周期性的對員工進(jìn)行考評的系統(tǒng)，由于考評結(jié)果是向員工公開的，員工就有機(jī)會(huì)正面的清楚企業(yè)對他的考評。（5）讓員工清楚企業(yè)對他的期望每位員工都希望自己在工作中有所發(fā)展，企業(yè)的職業(yè)生涯規(guī)劃就是為了滿足員工的自我發(fā)展的需要?？冃Э荚u就是這樣一個(gè)導(dǎo)航器，它可以讓員工清楚自己需要改進(jìn)的地方，指明了員工前進(jìn)的航向，為員工的自我發(fā)展鋪平了道路。通過這些信息的整理和分析，可以對企業(yè)的招聘制度、選擇方式、激勵(lì)政策及培訓(xùn)制度等一系列管理政策的效果進(jìn)行評估。9 / 54關(guān)于績效考評指標(biāo)選擇及考評偏差的研究 關(guān)于績效考評指標(biāo)選擇的研究指標(biāo)的確定是整個(gè)績效考評的尺度和起點(diǎn)，只有了解績效指標(biāo)以及其結(jié)構(gòu)間的關(guān)系，才能進(jìn)一步選擇有效的考評方法，制定規(guī)范的考評制度。Schmidt（1985） 、Casio（1987）也指出，績效標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該是基于工作而非基于工作者。另外，Landy，Barnes 和 Murph（1985）在一項(xiàng)研究中指出，績效標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)在考評訪談中確定，并且除了與職務(wù)的相關(guān)性和可接受性外，績效標(biāo)準(zhǔn)也應(yīng)該是靈敏的、可信的和實(shí)際可以達(dá)成的（Casio，1983） 。楊文士、張雁等（1994）指出指標(biāo)設(shè)計(jì)的重要標(biāo)準(zhǔn)就是客觀性，包括：（1）指標(biāo)的含義要準(zhǔn)確、具體；（2）指標(biāo)要盡可能定量化。McCormick 和Ilgen（1985）提出，定量維度以生產(chǎn)或完成的單元數(shù)為基礎(chǔ)，如推銷員的銷售額或完成處理賠償?shù)纳陥?bào)數(shù)，并且這些測量通常與一定的時(shí)間周期有關(guān)，如每小時(shí)、每天、每月或每年完成的單元數(shù)；定性維度則常常