【正文】 資料來源：,《Appraising Managers as Managers》(New York:McGraw)圖 5 以目標(biāo)進(jìn)行管理和考評的過程 根據(jù)可考核目標(biāo)進(jìn)行考評的缺點(diǎn)盡管目標(biāo)管理方法有很多優(yōu)點(diǎn)，但它也有若干弱點(diǎn)和缺點(diǎn)。這項工作總是從企業(yè)的最高主管部門開始的，然后由上而下地逐級確定目標(biāo)。麥克格雷格在他發(fā)表在《哈佛商業(yè)評論》上的經(jīng)典論文中，批判了傳統(tǒng)的評價方法——把評價下屬人員的焦點(diǎn)放在個性特征上。行為觀察的結(jié)果還可以用來對新員工進(jìn)行關(guān)鍵工作行為的教育和指導(dǎo)。在這種情況下，強(qiáng)迫分配法并不表明最低的 10%那部分人一定干得很差，只是說明，與其他人相比，這部分人的工作表現(xiàn)和成績屬于最低的部分。評級差誤主要有以下三種：寬大差誤這是指由于考評人在進(jìn)行考評時過嚴(yán)或過寬的傾向而引起的差誤。 （1）工作效率，包括組織效率、管理效率和機(jī)構(gòu)效率等方面內(nèi)容；（2）工作任務(wù)，包括工作數(shù)量、工作質(zhì)量；（3）工作效益，包括經(jīng)濟(jì)效益、社會效益和時間效益。個體行為。 圖 4 績效考評的成分模型其中，角色是指考評的參與者，包括上級、同事及自己；情景是指考評所產(chǎn)生的環(huán)境、組織、考評的目的等；工具是指考評的過程、各種規(guī)范及作用機(jī)制；結(jié)果即考評的結(jié)果。Seashore 也對組織效能的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行了分類：包括目的標(biāo)準(zhǔn)與手段標(biāo)準(zhǔn)，長期標(biāo)準(zhǔn)與短期標(biāo)準(zhǔn)，硬指標(biāo)與軟指標(biāo)等。通過這些信息的整理和分析，可以對企業(yè)的招聘制度、選擇方式、激勵政策及培訓(xùn)制度等一系列管理政策的效果進(jìn)行評估。所以，以它作為依據(jù)是非常有說服力的。確定考評時間和周期這就要求考評的過程有一個正確的模式?？冃瑫r也包括許多動機(jī)因素的考評，如努力程度、盡責(zé)、成就取向、獎勵偏好、依賴性、努力等等。 周邊績效的特點(diǎn)（1）周邊績效與工作任務(wù)沒有直接關(guān)系。這些信息可以讓管理者及時針對員工的不足提出整改意見，通過反饋，并及時提供適當(dāng)?shù)膸椭?，指?dǎo)和監(jiān)督員工改進(jìn)工作，達(dá)到監(jiān)控員工工作過程的目的。Motowidlo 和 Scotter（1994）認(rèn)為周邊績效包含 5 方面內(nèi)容：（1）主動完成并不是自己本職工作的任務(wù)；（2）在工作時表現(xiàn)出超常的熱情；（3）幫助他人并與他人合作工作；（4）堅持嚴(yán)格執(zhí)行組織的規(guī)章制度；（5）對組織目標(biāo)的認(rèn)可、支持和維護(hù)。除了完成工作任務(wù)以外，企業(yè)員工之間會有相互聯(lián)系、相互協(xié)調(diào)、相互合作的行為。 績效評價 績效評價是應(yīng)用考核結(jié)果的描述，并根據(jù)描述來確定業(yè)績的高低，作出評價。德斯勒（1999）認(rèn)為工作績效評價的目的有三：（1）績效評價所提供的信息有助于企業(yè)判斷應(yīng)當(dāng)做出何種晉升或工資方面的決策；（2）為企業(yè)管理者及其下屬人員提供一個機(jī)會，使大家能夠坐下來對下屬人員的工作行為進(jìn)行一番審查。作出考評決策但是員工還是很難清楚的明白企業(yè)對他自己的考評。 有關(guān)績效標(biāo)準(zhǔn)的分類和內(nèi)容的研究一般績效標(biāo)準(zhǔn)都包含兩個維度，即定性維度和定量維度。中國人民大學(xué)彭劍鋒、包政（1992）等在《現(xiàn)代管理制度、程序、方法范例全集：人事考核卷》中通過案例分析設(shè)計了很多實(shí)際可行的考核量表，如在某公司的人事考核表中，提出了績效考評指標(biāo)，包括工作成果、工作質(zhì)量、指導(dǎo)監(jiān)督、理解判斷力、計劃創(chuàng)造力、知識技術(shù)、調(diào)整折衷力、工作積極性、協(xié)作性、組織紀(jì)律性等等。角 色情 景工 具過 程 結(jié) 果12 / 54績效考評的層次、人員、內(nèi)容和種類 績效考評的層次水平王重鳴（1988）把工作績效的考評分為五個層次水平：企業(yè)組織的成效。但是，由主管一人評估，由于觀察角度單一，知覺能力有限，不可能全面觀察下屬工作，容易產(chǎn)生偏差；其次，主管個人偏好，對下屬態(tài)度，會容易影響評估結(jié)果，導(dǎo)致員工不滿。按考評的目的和用途不同，可分為：例行考評、晉升考評、技術(shù)職稱評定考評等。 人員比較量表法前面所討論的評級量表，是根據(jù)一定標(biāo)準(zhǔn)對員工作出評定，而人員比較量表則是對員工作出相互比較，以此決定被評人的工作成績。在設(shè)計考核表時，先列出關(guān)鍵事件，由“專家” （通常是管理人員）對每一事件作出評級，得出每一事件的量表值（即加權(quán)量） ，反映出各事件對于干好特定工作職務(wù)的重要性。 目標(biāo)管理概述目標(biāo)管理（Management by Objectives,MBO）是一個全面的管理系統(tǒng)，它用系統(tǒng)的方法，使許多關(guān)鍵管理活動結(jié)合起來，有意識地瞄準(zhǔn)組織目標(biāo)和個人目標(biāo)并有效地和高效率地實(shí)現(xiàn)他們（哈羅德組織的總目標(biāo)被轉(zhuǎn)化為各個相承接的各個層次（也就是分公司、部門、個體）的目標(biāo)。檢查的方法可靈活地采用自檢、互檢和責(zé)成專門的部門進(jìn)行檢查。對于最終結(jié)果，應(yīng)當(dāng)根據(jù)目標(biāo)進(jìn)行評價，并根據(jù)評價結(jié)果進(jìn)行獎懲。對個體員工來說，目標(biāo)管理提出明確的個體績效目標(biāo)。韋里克，1998） 。行為定位評級表這種量表把行為考核與評級量表結(jié)合在一起，用量表對工作成績作出評級，并以關(guān)鍵行為事件對量表值作出定位。評定的程序是；先選出最好的一位員工，然后評出最差的一位，再評出第二名和倒數(shù)第二名的員工，以此類推，直到全部評完。按考評的考評者，可分為上級對下屬考評、自我考評、同事考評、下屬對上級考評。因此，越來越多的公司采用多人評估。部門或群體的成效。1996 年人事部委托杭州大學(xué)管理學(xué)院關(guān)于企業(yè)中層干部績效考評的課題，其考評標(biāo)準(zhǔn)為職能維度成效、工作關(guān)系處理成效、時間管理成效、團(tuán)隊管理成效、部門成員態(tài)度、總體工作成效。Casio（1987）也指出，績效考評包含客觀性指標(biāo)和主觀性指標(biāo)兩大類，其中客觀性指標(biāo)包括生產(chǎn)數(shù)據(jù)（如個人推銷量等）和人事數(shù)據(jù)（如缺席、礦工等） ，但這些數(shù)據(jù)并不僅僅由本人所定，而是受到許多不受個人控制的別的因素的制約，另外客觀數(shù)據(jù)強(qiáng)調(diào)的不是行為，而僅僅是行為結(jié)果，雖然兩者在某種程度上有所重疊，但兩者在質(zhì)上是不同的， ；而主觀性指標(biāo)是由別人進(jìn)行主觀評定而得出的，同樣也受到各種行為障礙的影響而限制其有效性的發(fā)揮。這樣可以防止員工不正確的估計自己在組織中的位置和作用，從而減少一些不必要的抱怨?？冃Э荚u最顯而易見的用途是為員工的工資調(diào)整、職務(wù)變更提供了依據(jù)。 （3）運(yùn)用于企業(yè)員工職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃的制定過程。評價是在一定條件下對業(yè)績的分析，有利于找到影響業(yè)績的因素和提高業(yè)績的方法。周邊績效理論認(rèn)為個體績效已經(jīng)不單獨(dú)與個人有關(guān)，與組織有關(guān)的因素，如溝通能力、人際能力、領(lǐng)導(dǎo)能力等也應(yīng)當(dāng)是績效評估的重要內(nèi)容。在此基礎(chǔ)上，Motowidlo 和 Scotter（1996）進(jìn)一步將周邊績效劃分為兩方面：人際促進(jìn)（Interpersonal Facilitation）和工作奉獻(xiàn)（Job Dedication） ，人際促進(jìn)是有意增進(jìn)組織內(nèi)人際關(guān)系的行為，能夠提高組織士氣、鼓勵合作，消除阻礙績效的因素，幫助同事完成他們的工作；工作奉獻(xiàn)是以自律性行為為中心的，諸如遵守規(guī)章制度、努力工作、創(chuàng)造性等?，F(xiàn)代管理學(xué)的發(fā)展，引入“溝通” 、 “反饋” 、 “目標(biāo)管理”和“自我管理”等概念，使考評不再是一種單純的檢查手段，而是一個管理的過程，一個指導(dǎo)、教育和培養(yǎng)員工的過程。周邊績效包括人際關(guān)系技能，維持良好工作關(guān)系的動機(jī)和幫助他人有效地完成工作。在傳統(tǒng)的人力資源工作中，績效是可以考察的數(shù)量化標(biāo)準(zhǔn)，如產(chǎn)量、單位時間內(nèi)生產(chǎn)件數(shù)、合格率、企業(yè)業(yè)績、市場份額等一些“硬指標(biāo)” 。正如計算機(jī)處理數(shù)據(jù)過程一樣，輸出結(jié)果的準(zhǔn)確性完全取決于輸入數(shù)據(jù)的精確度和處理程序的科學(xué)性。成立考評機(jī)構(gòu)綜合而言，績效考評主要有以下幾方面的用途：（1）為員工的薪酬調(diào)整、獎金發(fā)放提供依據(jù)績效考評會為每位員工得出一個考評考評，這個考評結(jié)論不論是描述性的，還是量化的，都可以作為員工的薪酬調(diào)整、獎金發(fā)放提供重要的依據(jù)?？冃Э荚u就是這樣一個導(dǎo)航器，它可以讓員工清楚自己需要改進(jìn)的地方，指明了員工前進(jìn)的航向，為員工的自我發(fā)展鋪平了道路。 羅賓斯（1997 ）在其《組織行為學(xué)》一書中指出，績效考評包括：個體的任務(wù)結(jié)果、行為和特征，任務(wù)結(jié)果包括生產(chǎn)的量、次品率以及每單位產(chǎn)量耗費(fèi)的成本等；行為則是指諸如管理者的管理方式等在工作中幾個要求的行為；個性特征則是指如“自信心” 、 “友好的”以及“富有經(jīng)驗的”等與任10 / 54務(wù)結(jié)果正相關(guān)的個體特征。 對績效考評偏差的研究關(guān)于績效考評偏差業(yè)已有很多的研究，包括了各種可能的影響因素。職工個人所完成的產(chǎn)量和質(zhì)量指標(biāo)?？荚u由哪一方面的人員進(jìn)行，取決于三種因素：考評的目的、考評的標(biāo)準(zhǔn)、被評人的類型。量表通常包括幾項有關(guān)的評估項目，如，評估中級管理人員的工作績效時，一般制定的評估項目有：政策水平、責(zé)任心、決策能力、組織能力、協(xié)調(diào)能力、應(yīng)變能力和社交能力等方面，對每項設(shè)立評分標(biāo)準(zhǔn)，最后把各項得分加權(quán)相加，即得出每個人的績效評分。強(qiáng)迫分配法這是利用正態(tài)分布的特征，事先決定五——七個類別的百分率，然后要求評級人根據(jù)這一百分率，把員工按成績優(yōu)劣“強(qiáng)迫”分配到這些類別中去。行為觀察量表行為觀察量表也是以關(guān)鍵事件法為基礎(chǔ)的，他要求評級人對被評定的員工進(jìn)行一段時間的觀察，對員工的工作過程中的關(guān)鍵行為出現(xiàn)的頻次作出評定。而對于員工的工作成果，由于有明確的目標(biāo)作為考核標(biāo)準(zhǔn)，從而使對員工的評價和獎勵做到更客觀、更合理，因而可以大大激發(fā)員工為完成組織目標(biāo)而努力。 目標(biāo)管理的基本過程目標(biāo)管理的步驟一般可以分為以下四步：17 / 54（1）建立一套完整的目標(biāo)體系。 目標(biāo)管理在績效考評中的作用目標(biāo)管理系統(tǒng)作為一種管理哲學(xué)，自 20 世紀(jì) 50、60 年代提出以后，被廣泛應(yīng)用于管理實(shí)踐，證明對某些類型的績效，特別是對實(shí)際業(yè)績的考評是有效的。上級的管理主要要表現(xiàn)在指導(dǎo)、協(xié)助、提出問題，提供情報以及創(chuàng)造良好的工作環(huán)境方面。P 績效目標(biāo)考評法目前，許多企業(yè)實(shí)行“目標(biāo)管理” ，使管理者和職工聯(lián)合起來，努力實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。行為考核表是在關(guān)鍵事件法基礎(chǔ)上發(fā)展起來的。趨中差誤趨中差誤是指考評人不愿作“很好”或“”很差等極端評定，而傾向于在量表中部（中等程度）作“一般”的評判。即按照一定的時間和既定的項目進(jìn)行考評。表 1 列出了考評的不同目的及與之相應(yīng)的考評、分析的層次水平。但其最大的問題在于如何準(zhǔn)確地對各種需考評的行為活動進(jìn)行定位，定位的形式主要有數(shù)字式、描述性和行為表述三種（Landy，1980） ，一般認(rèn)為行為描述最為有效（Smithamp。陸紅軍（1986）在研究中提出對中層管理干部績效考評標(biāo)準(zhǔn)分為工作效率、工作成績和群眾威信三個部分。另外，Landy，Barnes 和 Murph（1985）在一項研究中指出，績效標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)在考評訪談中確定，并且除了與職務(wù)的相關(guān)性和可接受性外，績效標(biāo)準(zhǔn)也應(yīng)該是靈敏的、可信的和實(shí)際可以達(dá)成的（Casio，1983） 。利用這個溝通機(jī)會，管理者可以及時了解員工的實(shí)際工作狀況及深層次的原因，員工也可以了解到管理者的管理思路和計劃。將結(jié)果反饋給員工