【正文】 比賽經(jīng)驗(yàn)、比賽態(tài)度、發(fā)展?jié)摿?、?duì)球隊(duì)的忠誠(chéng)度等等這些非量化指標(biāo)。正是由于這些非量化考核指標(biāo)存在著一定的模糊性，使得事實(shí)不一定能完全反應(yīng)真相，就會(huì)導(dǎo)致政治行為（比如投機(jī)、小團(tuán)體）的出現(xiàn)。因此，管理者不能因?yàn)榭燎蠼^對(duì)的公正而放棄考核。因此，政治行為并非都是不道德行為，管理者所要做的是控制政治行為的程度與范圍，讓資源分配趨向合理，讓員工最大程度地感受到公平，從而使員工的各種行為最終向企業(yè)的目標(biāo)傾斜。以上的這些比喻和論斷并非絕對(duì)適用于任何情勢(shì)和環(huán)境，但將帶給我們關(guān)于績(jī)效管理的一些思考，思考這些問題本身就是饒有趣味的。后來老鼠一拐彎，不知道跑到什么地方去了。貓回答說，“你不知道我們的兩個(gè)的‘跑’是完全不同的嗎？我僅僅是為了一頓飯而跑，而它卻是為性命而跑?。　?。 　　貓如此，人亦不例外。美的老總說，“那是因?yàn)槟愕膯T工再怎么為你賣命工作，他最多只能得到一頓豐盛的飯，而我們的員工只要在美的為我拼命工作的話，他一輩子的飯都可以解決了，而且很豐盛”。我要想抓到更多的老鼠，就得想個(gè)好辦法，讓貓也為自己的生存而奮斗。 　　于是，主人就多買了幾只貓，并規(guī)定凡是能夠抓到老鼠的，就可以得到五條小魚，抓不到老鼠的就沒有飯吃。這一招果然湊效，貓們紛紛努力去追捕老鼠，因?yàn)檎l也不愿看見別人有魚吃，自己沒有吃的。 　　這種薪酬設(shè)置在營(yíng)銷系統(tǒng)中，卻是被眾多的企業(yè)拿來屢試不爽。這是一種典型的論功行賞按勞取酬的薪酬設(shè)置制度，針對(duì)中小型企業(yè)在市場(chǎng)開發(fā)初期階段，是一種相對(duì)比較合適的制度。企業(yè)在一定期間免費(fèi)提供產(chǎn)品，不提供其它別的什么東西，但誰能把產(chǎn)品賣了，就有重獎(jiǎng)，同時(shí)，差價(jià)全部歸個(gè)人。這就是曾經(jīng)被浙江企業(yè)普遍采用的銷售承包制度。 　　俗話說，重賞之下，必有勇夫； 　　獎(jiǎng)要獎(jiǎng)到喜出望外，罰要罰得心驚肉跳。在某種程度上，它有效地促進(jìn)了市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的成熟，也促進(jìn)中國(guó)企業(yè)的成長(zhǎng)。 績(jī)效考核：獅子、羚羊和草原的生物鏈游戲　　過了一段時(shí)間，問題又出現(xiàn)了，主人發(fā)現(xiàn)雖然每天貓們都能捕到五六只老鼠，但老鼠的個(gè)頭卻越來越小。而主人對(duì)于貓們的獎(jiǎng)賞是根據(jù)其抓到老鼠的數(shù)量來計(jì)算的，不管老鼠的大小，那些觀察細(xì)致的貓最先發(fā)現(xiàn)了這個(gè)竅門。這樣，改革后，貓們都盡量去抓大的老鼠。 　　這就是在銷售上的按量提成和按額提成的典型應(yīng)用。 　　企業(yè)總部對(duì)于分支機(jī)構(gòu)，分公司經(jīng)理對(duì)于業(yè)務(wù)經(jīng)理，業(yè)務(wù)經(jīng)理對(duì)于促銷員，都曾經(jīng)走過這種由量提成到按額提成的演變和轉(zhuǎn)變。沒有完全的好壞之分，只有相對(duì)的適合之別。 　　當(dāng)然，薪酬設(shè)置和績(jī)效管理還必須進(jìn)行橫向?qū)Ρ?，也就是說它必須融入到整體行業(yè)環(huán)境中，否則，就會(huì)是“鐵打的營(yíng)盤流水的兵”，或者招不到人才，或者流不住人才。主人很奇怪，就去問鄰居。我就讓能力強(qiáng)的去幫助能力差的，讓它們之間相互學(xué)習(xí)；另外，我將貓們編成幾組，每一組貓分工配合，這樣，抓到老鼠的數(shù)量就明顯上升了。實(shí)行一段時(shí)間后，主人發(fā)現(xiàn)效果一點(diǎn)也不好，貓們根本就沒有學(xué)習(xí)的積極性，每個(gè)小組的老鼠的數(shù)量反而沒有以前單干時(shí)候抓到多。主人決定和貓們開會(huì)討論，主人對(duì)貓們說，“我讓你們互相學(xué)習(xí)，提高抓老鼠的技能，你們?yōu)槭裁床辉敢鈱W(xué)習(xí)呢？另外，為什么配合起來還不如單干的時(shí)候成績(jī)好呢？” 　　貓們說，“抓老鼠已經(jīng)辛苦了，學(xué)習(xí)還要占據(jù)我們的時(shí)間，抓到老鼠的當(dāng)然少了，但魚還是按照以前的分配方法，你讓我們?cè)趺丛敢馊W(xué)習(xí)呢？另外，我們將我們編成幾組，分魚的時(shí)候卻沒有考慮到我們是怎樣分工合作的，我們每個(gè)小組內(nèi)經(jīng)常為分魚而打架，你讓我們?cè)趺春献?？?　　主人覺得貓們說得也有道理，決定徹底改革分魚的辦法。 　　但是仔細(xì)一想，還有很多問題，因?yàn)楝F(xiàn)在是按照小組來工作的，小組中有的貓負(fù)責(zé)追趕老鼠，有的負(fù)責(zé)包抄，有的負(fù)責(zé)外圍巡邏，防止老鼠從包圍圈中逃跑。 　　故事中的主人，現(xiàn)在面臨著正是目前我們?cè)S多企業(yè)都曾經(jīng)碰到過或正在經(jīng)歷的績(jī)效管理問題。 　　制定企業(yè)的薪酬體系必須根據(jù)行業(yè)的薪資狀況和水平及企業(yè)在行業(yè)中所處的地位來制定。但如果要找到優(yōu)秀和留住優(yōu)秀的人才，則要超越雇員的期望。適宜的一定常青，背離的遲早告終。 　　作為虛擬團(tuán)隊(duì)或項(xiàng)目經(jīng)理制，關(guān)鍵的一點(diǎn)就是要最大化程度地降低企業(yè)的內(nèi)部溝通交易成本，不然，就適得其反，一伙沒有正式組織約束的人就會(huì)整天吵架和摩擦。但從企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展考慮，個(gè)人英雄并非好事，把一個(gè)組織或一個(gè)部門的命脈懸于一人之手，那可是很脆弱的。 　　貓們?nèi)绱?，人亦然。主人發(fā)現(xiàn)貓們抓老鼠的數(shù)量和重量又開始明顯減少了，而且越有經(jīng)驗(yàn)的貓們或團(tuán)隊(duì)，抓老鼠的數(shù)量和重量下降得越厲害。貓們說，“我們把最好的時(shí)間都奉獻(xiàn)給了您呀，主人。當(dāng)我們抓不到老鼠的時(shí)候，您還會(huì)給我們魚吃嗎？” 　　于是，主人對(duì)所有貓們抓到的老鼠的數(shù)量和重量進(jìn)行匯總、分析，做出了論功行賞的決定：如果抓到的老鼠超過一定的數(shù)量和重量，年老時(shí)就可領(lǐng)到一筆豐富的退休金，而且，年老時(shí)每頓飯還可享受到相應(yīng)數(shù)量的魚。一段時(shí)間過后，有一些貓們終于按主人規(guī)定的數(shù)量和重量完成了目標(biāo)。開始自己創(chuàng)業(yè)做主人的選擇。 　　這就是文化的力量了。而企業(yè)也形成不了自己的持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)力。 　　而對(duì)于營(yíng)銷戰(zhàn)線的人們，年輕的時(shí)候，可以縱橫馳騁，而年老了呢？拼得動(dòng)嗎？所以說，如果一個(gè)企業(yè)的營(yíng)銷系統(tǒng)，不能考慮員工后顧之憂的話，那員工要么就是靠自己的黃金年華和辛苦努力賺一筆錢就走，要么就是想辦法從桌子下面去拿一些。 　　一個(gè)企業(yè)，就像一個(gè)家庭，只有靠不斷的裂變和生殖，才能穩(wěn)定和繁榮。 　　一旦家庭成員到了成家立業(yè)的時(shí)候，做父母的就會(huì)拼命為其提供一些便利條件。為什么不能在企業(yè)內(nèi)部形成一種內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的機(jī)制呢？既為自立門戶者提供了平臺(tái)，又增加了企業(yè)的利潤(rùn)來源，而且，還少了一個(gè)潛在的對(duì)手競(jìng)爭(zhēng)者。 激勵(lì)機(jī)制在公司中的實(shí)施員工激勵(lì)是企業(yè)一個(gè)永恒的話題?，F(xiàn)在人們常說：二十一世紀(jì)的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)，歸根到底是人才的競(jìng)爭(zhēng)。成功的企業(yè)經(jīng)營(yíng)者在實(shí)踐中認(rèn)識(shí)到這樣一個(gè)道理：只有將企業(yè)的員工緊緊團(tuán)結(jié)在一起，激發(fā)出他們的工作熱情和內(nèi)在潛力，使他們把自己的智慧、能力和需求與企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)結(jié)合起來去努力、去創(chuàng)造、去革新，這才是企業(yè)唯一的發(fā)展道路。通過調(diào)查，得出影響員工積極性的主要方面是：考核制度不夠健全，獎(jiǎng)勵(lì)制度不夠完善，員工缺乏再培訓(xùn)、缺乏對(duì)公司廣泛的認(rèn)同感。 根據(jù)你們公司的具體情況，考核對(duì)象為公司的員工、部門和項(xiàng)目。 如對(duì)二級(jí)經(jīng)理的考核由于他的主要職責(zé)是使本部門高效有序的運(yùn)轉(zhuǎn)，其考核標(biāo)準(zhǔn)側(cè)重于整個(gè)部門的工作績(jī)效（權(quán)重０．６，下同）、組織協(xié)調(diào)能力（０．１）、開拓能力（０．１）、工作責(zé)任心（０．１）和公正廉潔（０．１）。 同樣，工程技術(shù)人員、銷售人員和管理人員，根據(jù)他們的工作性質(zhì)，確定不同的考核標(biāo)準(zhǔn)和權(quán)重，在個(gè)人自評(píng)的基礎(chǔ)上，由主管領(lǐng)導(dǎo)結(jié)合實(shí)際情況，給出評(píng)分，報(bào)人力資源部審核后確定其最終考核分?jǐn)?shù)。針對(duì)不同的部門設(shè)計(jì)不同的考核標(biāo)準(zhǔn)和權(quán)重，由部門經(jīng)理填寫自評(píng)分，人力資源部組織相關(guān)部門打出相關(guān)部門評(píng)分，經(jīng)公司主管領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)部門實(shí)際工作業(yè)績(jī)，結(jié)合相關(guān)部門評(píng)分，給出部門的最終考核分。項(xiàng)目經(jīng)理進(jìn)行自評(píng)，人力資源部組織質(zhì)量部門對(duì)項(xiàng)目質(zhì)量指標(biāo)如項(xiàng)目質(zhì)量（）、項(xiàng)目完成時(shí)間（）、用戶滿意度（），以及財(cái)務(wù)部門對(duì)財(cái)務(wù)指標(biāo)如預(yù)算執(zhí)行情況（０．１），依據(jù)詳細(xì)的標(biāo)準(zhǔn)給出相關(guān)部門評(píng)分，由公司主管領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)項(xiàng)目的實(shí)際完成情況，結(jié)合項(xiàng)目部門和相關(guān)部門的評(píng)分，給出該項(xiàng)目的最終考核分。 獎(jiǎng)勵(lì)制度的設(shè)計(jì)要注意以下幾個(gè)方面：獎(jiǎng)勵(lì)的價(jià)值和數(shù)量、獎(jiǎng)勵(lì)的時(shí)間、獎(jiǎng)勵(lì)的公平性和對(duì)獎(jiǎng)勵(lì)的喜愛。獎(jiǎng)勵(lì)制度設(shè)計(jì)的內(nèi)容包括晉資、獎(jiǎng)金和福利待遇。處于原職位最高工資等級(jí)的員工，只有獲得職位提升，才能晉資加薪。同時(shí)為了培養(yǎng)員工的團(tuán)隊(duì)精神，設(shè)立部門獎(jiǎng)，獎(jiǎng)勵(lì)依據(jù)為部門考核分。知識(shí)技能類包括項(xiàng)目管理人員和營(yíng)銷人員都應(yīng)掌握的通用知識(shí)如公司概況、產(chǎn)品知識(shí)、客戶服務(wù)、客戶管理、英語、電腦等專門知識(shí)。項(xiàng)目和營(yíng)銷人員還應(yīng)掌握基本素質(zhì)類知識(shí)包括社會(huì)禮儀、自我形象設(shè)計(jì)、團(tuán)隊(duì)合作精神等。為了達(dá)到這個(gè)目標(biāo)，公司通過提供員工優(yōu)厚的薪資、舒適的工作環(huán)境等，激勵(lì)員工對(duì)公司許下寶貴的承諾。即使留住了員工的人，也留不住員工為公司全力以赴的心。有些員工只是為了享受年資越高所帶來的越好福利，或者因?yàn)殡x開公司所要付出的代價(jià)太高等，因此決定留在公司直到退休為止。要掌握員工對(duì)公司承諾的程度，除了員工留職率，公司還必須測(cè)量員工的生產(chǎn)力、創(chuàng)意，以及態(tài)度。豐厚的薪資當(dāng)然重要，但是許多其他的事物同樣是激勵(lì)員工的要素，例如獎(jiǎng)賞公平、工作具有發(fā)展性等。不同員工能被激勵(lì)的方式不同，例如年輕工作者比較重視擁有自主權(quán)及創(chuàng)新的工作環(huán)境，中年工作者比較重視工作與私生活的平衡及事業(yè)發(fā)展的機(jī)會(huì)，老年工作者則比較重視工作的穩(wěn)定性及分享公司的利潤(rùn)。 4. 誤以為滿意度等同于承諾。結(jié)果公司一下子換掉走廊上老舊的飲料自動(dòng)販賣機(jī)，一下子更新辦公室的座椅。公司應(yīng)該與員工間的意見領(lǐng)袖，共同討論整體的策略，把寶貴的資源運(yùn)用在解決系統(tǒng)性的問題上，而且員工也必須負(fù)起盡力配合的責(zé)任。激勵(lì)員工對(duì)公司的承諾，是公司策略級(jí)的重要議題，不要只因?yàn)轭A(yù)算不足，就輕易把公司當(dāng)初想達(dá)成目標(biāo)的手段通通砍掉。如果公司激勵(lì)員工承諾的方式，不影響公司原本做決定或分享資訊的方式；或者只有少部份的人積極投入，其他人都只等著事情改變；或者不需要評(píng)估分析成果；或者公司的主管或員工，都不需要有任何犧牲，那么公司的激勵(lì)方式，很可能只是在做表面功夫。管理者應(yīng)懂得，員工決不僅是一種工具，其主動(dòng)性、積極性和創(chuàng)造性將對(duì)企業(yè)生存發(fā)展產(chǎn)生巨大的作用。每個(gè)管理者首先要明確兩個(gè)基本問題：第一，沒有相同的員工；第二，不同的階段中，員工有不同的需求。 金錢激勵(lì) 經(jīng)濟(jì)人假設(shè)認(rèn)為，人們基本上是受經(jīng)濟(jì)性刺激物激勵(lì)的，金錢及個(gè)人獎(jiǎng)酬是使人們努力工作最重要的激勵(lì)，企業(yè)要想提高職工的工作積極性，唯一的方法是用經(jīng)濟(jì)性報(bào)酬。所以，物質(zhì)激勵(lì)仍是激勵(lì)的主要形式。要使金錢能夠成為一種激勵(lì)因素，管理者必須記住下面幾件事。相同的金錢，對(duì)不同收入的員工有不同的價(jià)值；同時(shí)對(duì)于某些人來說，金錢總是極端重要的，而對(duì)另外一些人可從來就不那么看重。一個(gè)人對(duì)他所得的報(bào)酬是否滿意不是只看其絕對(duì)值，而要進(jìn)行社會(huì)比較或歷史比較，通過相對(duì)比較，判斷自己是否受到了公平對(duì)待，從而影響自己的情緒和工作態(tài)度。除非員工的獎(jiǎng)金主要是根據(jù)個(gè)人業(yè)績(jī)來發(fā)給，否則企業(yè)盡管支付了獎(jiǎng)金，對(duì)他們也不會(huì)有很大的激勵(lì)。目標(biāo)作為一種誘引，具有引發(fā)、導(dǎo)向和激勵(lì)的作用。每個(gè)人實(shí)際上除了金錢目標(biāo)外，還有如權(quán)力目標(biāo)或成就目標(biāo)等。當(dāng)每個(gè)人的目標(biāo)強(qiáng)烈和迫切地需要實(shí)現(xiàn)時(shí)，他們就對(duì)企業(yè)的發(fā)展產(chǎn)生熱切的關(guān)注，對(duì)工作產(chǎn)生強(qiáng)大的責(zé)任感，平時(shí)不用別人監(jiān)督就能自覺地把工作搞好。 尊重激勵(lì) 我們常聽到“公司的成績(jī)是全體員工努力的結(jié)果”之類的話，表面看起來管理者非常尊重員工，但當(dāng)員工的利益以個(gè)體方式出現(xiàn)時(shí)，管理者會(huì)以企業(yè)全體員工整體利益加以拒絕，他們會(huì)說“我們不可以僅顧及你的利益”或者“你不想干就走，我們不愁找不到人”，這時(shí)員工就會(huì)覺得“重視員工的價(jià)值和地位”只是口號(hào)。這時(shí)，懶惰和不負(fù)責(zé)任等情況將隨之發(fā)生。上下級(jí)之間的相互尊重是一種強(qiáng)大的精神力量，它有助于企業(yè)員工之間的和諧，有助于企業(yè)團(tuán)隊(duì)精神和凝聚力的形成。毫無疑問，很少有人參與商討和自己有關(guān)的行為而不受激勵(lì)的。通過參與，形成職工對(duì)企業(yè)的歸屬感、認(rèn)同感，可以進(jìn)一步滿足自尊和自我實(shí)現(xiàn)的需要。為了更好地發(fā)揮員工工作積極性，管理者要考慮如何才能使工作本身更有內(nèi)在意義和挑戰(zhàn)性，給職工一種自我實(shí)現(xiàn)感。還可通過員工與崗位的雙向選擇，使職工對(duì)自己的工作有一定的選擇權(quán)。知識(shí)更新速度的不斷加快，使員工知識(shí)結(jié)構(gòu)不合理和知識(shí)老化現(xiàn)象日益突出。 榮譽(yù)和提升激勵(lì) 榮譽(yù)是眾人或組織對(duì)個(gè)體或群體的崇高評(píng)價(jià)，是滿足人們自尊需要，激發(fā)人們奮力進(jìn)取的重要手段。對(duì)于一些工作表現(xiàn)比較突出、具有代表性的先進(jìn)員工，給予必要的榮譽(yù)獎(jiǎng)勵(lì)，是很好的精神激勵(lì)方法。 當(dāng)然我們?cè)跇s譽(yù)激勵(lì)上，存在著評(píng)獎(jiǎng)過濫過多的不正確現(xiàn)象。 另外，提升激勵(lì)是對(duì)表現(xiàn)好、素質(zhì)高的員工的一種肯定，應(yīng)將其納入“能上能下”的動(dòng)態(tài)管理制度。 淘汰激勵(lì)是一種懲罰性控制手段。 現(xiàn)代管理理論和實(shí)踐都指出，在員工激勵(lì)中，正面的激勵(lì)遠(yuǎn)大于負(fù)面的激勵(lì)。如果用雙因素理論來說明這一問題可能更易讓人理解。同時(shí)還會(huì)使員工與上級(jí)主管之間的關(guān)系緊張，同事間關(guān)系復(fù)雜，員工很難有一個(gè)長(zhǎng)期工作的打算。國(guó)內(nèi)企業(yè)，雖然近年來越來越重視管理激勵(lì)，并嘗試著進(jìn)行了激勵(lì)機(jī)制改革，也取得了一定的成效，但在對(duì)激勵(lì)的認(rèn)識(shí)上還存在著一些誤區(qū)。 目前國(guó)內(nèi)很多企業(yè)簡(jiǎn)單地認(rèn)為激勵(lì)就是獎(jiǎng)勵(lì)，因此在設(shè)計(jì)激勵(lì)機(jī)制時(shí)，往往只片面地考慮正面的獎(jiǎng)勵(lì)措施，而輕視或不考慮約束和懲罰措施。 從字面上看，激勵(lì)有激發(fā)、鼓勵(lì)、誘導(dǎo)、驅(qū)使之意。僅僅將激勵(lì)狹義地從字面理解為正的鼓勵(lì)，只強(qiáng)調(diào)利益引導(dǎo)一個(gè)方面是不準(zhǔn)確的，用于指導(dǎo)實(shí)踐則是有害的。獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰是兩種最基本的激勵(lì)措施，是對(duì)立統(tǒng)一的。因此必須輔以約束措施和懲罰措施，將員工行為引導(dǎo)到特定的方向上。 激勵(lì)要有針對(duì)性 誤區(qū)二、同樣的激勵(lì)可以適用于任何人。某科研單位將全體員工簡(jiǎn)單地“一視同仁”，對(duì)科技人員和工人采用同樣的激勵(lì)手段：獎(jiǎng)金加表揚(yáng)。有一位熱心鉆研的科研人員，經(jīng)過兩年的辛勤勞動(dòng)，取得了一項(xiàng)科技成果，也受到了領(lǐng)導(dǎo)的表揚(yáng)和物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)，但是對(duì)于這項(xiàng)成果的市場(chǎng)推廣，領(lǐng)導(dǎo)并不放在心上。因?yàn)樗枰牟⒉恢皇仟?jiǎng)金和表揚(yáng)，他追求的是事業(yè)的成就感。 在管理實(shí)踐中，如何對(duì)企業(yè)中個(gè)人實(shí)施有效的激勵(lì)，首先是以對(duì)人的認(rèn)識(shí)為基礎(chǔ)的。通過對(duì)不同類型人的分析，找到他們的激勵(lì)因素，有針對(duì)性地進(jìn)行激勵(lì)，激勵(lì)措施最有效。從對(duì)管理思想發(fā)展的回顧中可以看出，激勵(lì)思想和措施經(jīng)歷了下列變化： 從著重外部控制（恐嚇與懲罰為主）轉(zhuǎn)向從內(nèi)部引導(dǎo)（滿足雇員內(nèi)在需要）；從使用硬性措施（嚴(yán)格控制）轉(zhuǎn)向軟性管理（培養(yǎng)讓員工自覺自發(fā)的環(huán)境）； 從依賴相互獨(dú)立的激勵(lì)措施轉(zhuǎn)向整體配合的激勵(lì)策略；從只注重短期激勵(lì)效果發(fā)展到短期效果與長(zhǎng)期效果并重； 從他勵(lì)思維方式（由管理者激勵(lì)下屬）轉(zhuǎn)向自勵(lì)思維方式； 隨著社會(huì)生產(chǎn)力水平的提高，人類自身的發(fā)展激勵(lì)因素也在不斷地變化。 采取兩種甚至幾種截然不同的激勵(lì)措施是有其道理的。從公司利益考慮，從事簡(jiǎn)單勞動(dòng)的打工妹，創(chuàng)造的價(jià)值較低，人力市場(chǎng)供應(yīng)充足，對(duì)于她們采用物質(zhì)激勵(lì)是適用的和經(jīng)濟(jì)的。因此公司除盡量提供優(yōu)厚的物質(zhì)待遇外，還注重精神激勵(lì)（如優(yōu)秀員工獎(jiǎng)）和工作激勵(lì)（如晉升、授予更重要的工作），創(chuàng)造寬松的工作環(huán)境，提供有挑戰(zhàn)性的工作來滿足這些人的需要。 一些企