【正文】 與主管人員進行工作期望、工作表現(xiàn)和未來發(fā)展方面的相互溝通提供了一個全面且易于操作的管理工具。第四條 業(yè)績管理原則1． 高層驅(qū)動原則業(yè)績管理與蘇華達的戰(zhàn)略密切相關(guān)，需與特定的目標掛鉤并由蘇華達的高層管理人員驅(qū)動。2． 制度公開原則業(yè)績管理所有標準及流程以制度的形式明文規(guī)定，在蘇華達內(nèi)部形成確定的組織、時間、方法和標準，便于評估人與被評估人按照規(guī)范化的程序進行操作，以保證程序公平。4． 信息反饋原則在業(yè)績管理過程結(jié)束時，評估人需要通過面談的形式把業(yè)績評估結(jié)果反饋給被評估人，聽取被評估人對評估結(jié)果的意見，對評估結(jié)果存在的問題及時修正或做出合理解釋。因此，各級主管人員在實行評估監(jiān)督的同時，注意進行及時的業(yè)務(wù)指導(dǎo)和培訓(xùn)。第五條 業(yè)績管理重要概念說明1． 關(guān)鍵業(yè)績指標（KPI）關(guān)鍵業(yè)績指標是用來衡量工作業(yè)績表現(xiàn)的量化指標，是對工作完成效果的最直接衡量方式。3． 業(yè)績合同業(yè)績合同是發(fā)約人與受約人以契約的形式，為確認評估期內(nèi)受約人應(yīng)實現(xiàn)的工作業(yè)績所訂立的書面協(xié)議。第六條 注意事項本制度主要對員工日常工作業(yè)績表現(xiàn)進行管理，如員工出現(xiàn)重大過失，應(yīng)執(zhí)行蘇華達相關(guān)管理制度（如員工手冊相關(guān)規(guī)定）。第八條 公司企劃部職責(zé)公司企劃部是業(yè)績管理工作的具體組織執(zhí)行機構(gòu)，承擔職責(zé)如下：1．對業(yè)績管理各項工作進行組織、培訓(xùn)和指導(dǎo)；2．對業(yè)績評估過程進行監(jiān)督與檢查； 3．匯總統(tǒng)計業(yè)績評估結(jié)果并及時上報業(yè)績管理委員會審批；4．協(xié)調(diào)、處理各級人員關(guān)于業(yè)績評估申訴的具體工作；5．對業(yè)績評估工作情況進行通報，對業(yè)績評估過程中不規(guī)范行為進行糾正、指導(dǎo)與處罰；6．為員工建立業(yè)績管理檔案，作為浮動工資發(fā)放、薪酬調(diào)整、職務(wù)升降、職位調(diào)動、培訓(xùn)、獎勵懲戒等的依據(jù)；7．對業(yè)績管理制度提出修改建議并具體進行修訂。第三章　業(yè)績管理指標體系第十條 業(yè)績管理指標設(shè)定原則1． 戰(zhàn)略導(dǎo)向原則業(yè)績評估指標以蘇華達的戰(zhàn)略目標為導(dǎo)向，由蘇華達的戰(zhàn)略目標分解得出，基于關(guān)鍵價值驅(qū)動因素，與蘇華達的發(fā)展階段相適應(yīng)。3． 關(guān)鍵性原則業(yè)績評估指標應(yīng)反映關(guān)鍵經(jīng)營活動的效果，突出工作重點和關(guān)鍵任務(wù)，而非面面俱到。5． 可衡量原則業(yè)績評估指標應(yīng)該可被衡量，可以是定量的衡量標準，也可以是定性的衡量標準。業(yè)績管理指標包括關(guān)鍵業(yè)績指標（KPI）和工作目標設(shè)定（GS）。第十二條 關(guān)鍵業(yè)績指標（KPI）分類1．財務(wù)類指標財務(wù)類關(guān)鍵業(yè)績指標是投資者重點關(guān)注的企業(yè)價值的重要參數(shù)，是體現(xiàn)企業(yè)價值創(chuàng)造成果的最直接財務(wù)指標。財務(wù)類指標主要包括利潤、收入、成本、資產(chǎn)回報率等。3．內(nèi)部營運類指標內(nèi)部營運類關(guān)鍵業(yè)績指標衡量為實現(xiàn)企業(yè)價值增長的重要營運操作控制活動的效果，是緊密結(jié)合不同職位特色，體現(xiàn)其直接工作效果的指標，也是對企業(yè)利用各種內(nèi)部營運活動推動整體戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的能力的直接考察。內(nèi)部營運指標主要包括和內(nèi)部運營流程相關(guān)的質(zhì)量、時間有關(guān)的指標，如風(fēng)險控制、反應(yīng)時間、工作質(zhì)量等。學(xué)習(xí)和發(fā)展類指標主要包括員工滿意度，員工流失率等。業(yè)績合同是被評估者和評估者雙方對員工應(yīng)該實現(xiàn)的工作業(yè)績進行溝通，并將溝通的結(jié)果落實為訂立正式書面協(xié)議的過程，它是雙方在明晰責(zé)、權(quán)、利的基礎(chǔ)上簽訂的一個內(nèi)部協(xié)議。第十七條 業(yè)績合同的要素1． 發(fā)約人信息：按管理權(quán)限來確定，包括評估者的姓名、所在部門及職位。3． 關(guān)鍵職責(zé)：是設(shè)定業(yè)績合同及評估內(nèi)容的基本依據(jù)，提供查閱、調(diào)整業(yè)績合同及評估內(nèi)容的基本參照信息。5． 評估標準：是工作目標設(shè)定（GS）的詳細說明，要求明確、具體、可衡量、可實現(xiàn)。7． 目標值：是業(yè)績管理指標應(yīng)達到的水平。9． 業(yè)績分數(shù)：按照業(yè)績得分計算公式得出的分值。11． 合同簽約雙方簽字：在合同簽約時和評估期末確認業(yè)績得分時，業(yè)績合同發(fā)約人和受約人需簽字對有關(guān)結(jié)果進行確認。第十八條 員工業(yè)績合同簽訂流程1． 步驟一：職位工作職責(zé)界定職位工作職責(zé)界定，主要是通過工作分析的方法，對目標職位的關(guān)鍵業(yè)務(wù)內(nèi)容及應(yīng)實現(xiàn)的主要工作成果，用簡練而準確的語言進行書面描述。2． 步驟二：設(shè)定關(guān)鍵業(yè)績指標根據(jù)公司的戰(zhàn)略及業(yè)務(wù)計劃、職位工作職責(zé)的描述，為被評估者制定可衡量的、能夠量化的、具有代表性的關(guān)鍵業(yè)績指標?？傮w而言，在關(guān)鍵業(yè)績指標的選擇上，一定要力爭做到科學(xué)合理，以發(fā)揮業(yè)績管理的激勵約束作用，最大限度地提升員工業(yè)績水平。因此，需要結(jié)合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)發(fā)展計劃，針對被評估者的職位職責(zé)描述和工作性質(zhì)，把一些具有長期性、過程性、輔助性的關(guān)鍵工作納入工作目標評價，作為對關(guān)鍵業(yè)績指標的一種重要補充和完善。4． 步驟四：權(quán)重分配權(quán)重是業(yè)績管理指標體系的重要組成部分，通過對每個被評估者職位性質(zhì)、工作特點及對經(jīng)營業(yè)務(wù)的控制和影響等因素的分析，確定每類及每項指標、工作目標設(shè)定整體及其中各項在整個指標體系中的重要程度，賦予相應(yīng)的權(quán)重，以達到評估的科學(xué)合理。KPI往往包括各職能部門的重要經(jīng)營結(jié)果，其目標值的設(shè)定涉及到公司的預(yù)算、概算等其它相關(guān)管理程序，因此往往需經(jīng)過正式的估測、試算，予以慎重確定。確定KPI的目標值時首先可參考過去相類似指標在相同市場環(huán)境下完成的平均水平，并根據(jù)情況的變化予以調(diào)整；其次可參照一些行業(yè)指標、技術(shù)指標、監(jiān)管指標、國際指標，從而確定合理的水平；第三應(yīng)參考為上級職位相關(guān)指標所設(shè)定的目標值，保證下級單位對上級單位目標值的分解；最后應(yīng)結(jié)合本部門、蘇華達戰(zhàn)略的側(cè)重點，服務(wù)于公司整體關(guān)鍵經(jīng)營目標的實現(xiàn)。指標一經(jīng)確定，一般不作調(diào)整。未獲批準的，仍以原指標為準。對同樣類型職位，其指標值的差異可以因自然條件、當?shù)亟?jīng)營環(huán)境與企業(yè)資源多少產(chǎn)生，但不應(yīng)由于個人能力與過去業(yè)績水平不同產(chǎn)生差異。6． 步驟六：檢查指標內(nèi)部一致性作為業(yè)績合同設(shè)計結(jié)束前的關(guān)鍵一步，要從橫向、縱向兩個方面檢查設(shè)計是否維持了統(tǒng)一的標準。 第五章 業(yè)績指導(dǎo)第十九條 日常指導(dǎo)的意義作為上級人員，指導(dǎo)下屬員工是日常工作中最重要的職責(zé)之一，而且指導(dǎo)必須是經(jīng)常性的而非一定要等到有問題發(fā)生的時候才開始進行指導(dǎo)。同時還能確保員工的工作結(jié)果符合企業(yè)的利益和客戶的期望。2．方向引導(dǎo)型：對那些具有完成工作的相關(guān)知識及技能但偶爾遇到特定的情況不知所措的員工給予適當?shù)狞c播及大方向指引。第二十一條 日常指導(dǎo)的契機一般有如下四種情形發(fā)生時，需要上級進行日常指導(dǎo)：1．當員工希望上級對某種情狀發(fā)表意見時，如員工向上級請教問題時，以及向上級征詢對某個新想法的看法時。3．當上級發(fā)現(xiàn)一個需要采取改進措施的機會時，如改進作法、流程等。第二十二條 日常指導(dǎo)的內(nèi)容作為上級，身上會承擔很多的責(zé)任，因而并不會有時間去跟蹤并指導(dǎo)每位下屬員工的每一次具體發(fā)生的問題或每個要改進的方面。上級管理人員經(jīng)常忽視了員工“怎么做”，而只是注重最后的業(yè)績結(jié)果。例如：只顧自己的目標而影響他人或某些行為加劇了部門與部門之間的沖突等。另外，如果上級對做事的方式加以指導(dǎo)，員工今后會自己獨立地運用這種方式去服務(wù)于其他場景或解決其他的問題。大量研究證明詢問信息，想法，建議等。當上級用“問”的方式時，下屬需自己去思考解決問題的方法。所以在指導(dǎo)中多用“問”的方式對下屬日后真正在行動上落實改進的方案較為有效。當要提供一些下屬人員所缺乏的資訊。第二十三條 日常指導(dǎo)的步驟1．強調(diào)此次指導(dǎo)的目的和重要性用一種積極的方式來開始指導(dǎo)，強調(diào)員工的想法對此次討論的意義。2．詢問具體情況利用此機會更多地收集到真實的情況。上級可以用開放式問題來收集具