公司治理與戰(zhàn)略管理培訓(xùn)課程-在線瀏覽
2025-06-02 01:25本頁面
【正文】 任何共同學(xué)習(xí)。它是開 創(chuàng)性的學(xué)習(xí)。它是學(xué) 習(xí) 型組織的精神基礎(chǔ)。 第二項(xiàng)修煉 Improving Mental Models：“心智模式”是根深蒂固于心中，影響我們?nèi)绾瘟私膺@個(gè)世界，以及如何采取行動(dòng)的許多假設(shè)、成見，或甚至圖象、印象。一個(gè)缺少全體衷心共有的目標(biāo)、價(jià) 值觀 與使命的組織，必定難成大器。 第五項(xiàng)修煉 System Thinking：一切事件雖有時(shí)空的差距，然而事實(shí)上它們都息息相關(guān)，且每次運(yùn)行模式相同，每個(gè)環(huán)節(jié) 都相互影響，這些影響通常是隱匿而不易被察覺的。5 / 23? 唯一不變的目標(biāo)：四滿意——顧客、員工、股東、社會(huì)? 管理最高境界：沒有管理的管理、人人都是管理者，又是執(zhí)行者 調(diào)整觀念、轉(zhuǎn)變假設(shè)“三人行，必有我?guī)煛保櫩团c上帝、彩電爆炸、領(lǐng)導(dǎo)與員工的地位、競爭與合作）；吉川英治給井植薰的贈(zèng)言：“除己之外皆為師”。（2） “第一條：顧客永遠(yuǎn)是對(duì)的！”“第二條：如果顧客是錯(cuò)的，請(qǐng)遵照第一條執(zhí)行！”——強(qiáng)調(diào)顧客第一的思想?！?傾聽接受、成事在己 “兼聽則明，偏聽則暗，不聽則渾”? 說得最多的，就是聽得最少的；? 克服心智模式。? 煩惱的障礙包括物質(zhì)和精神兩個(gè)源。? 知識(shí)的障礙：以為自己什么都懂，結(jié)果是關(guān)上了思想的門。過于強(qiáng)調(diào)物質(zhì)第一性，而過于忽略第二世界的存在與發(fā)生作用，就失去了精神的追求。? 《財(cái)富》雜志曾指出：“拋棄那些陳舊的領(lǐng)導(dǎo)觀念吧！九十年代最成功的公司將是那些建基于學(xué)習(xí)型組織的公司。 ”? 企業(yè)不能再只靠偉大的領(lǐng)導(dǎo)者一夫當(dāng)關(guān)，運(yùn)籌帷幄和指揮全局。 意識(shí)感悟、思考運(yùn)用 “圖難于其易，為大于其細(xì)”? 思考來自觀察。? 把思考貫徹于行動(dòng) 自我溝通、持續(xù)超越 “無師自通，自我學(xué)習(xí)，不斷提高” (三階段：認(rèn)識(shí)自我 把握自我 超越自我) 階段三 階段二 階段一 圖 2 自我技能提升“三階段”《企業(yè)戰(zhàn)略管理》電子教案三認(rèn)識(shí)自我?審視自我動(dòng)機(jī)?靜心思考自我提升自我?修煉自我意識(shí)?善于積極傾聽?轉(zhuǎn)換視角 開放心靈超越自我?超越目標(biāo)和愿景?以自我為目標(biāo)井植薰（“我與三洋”）? “想要造就他人，先得塑造自己 ”。天 長日久，門衛(wèi)把他當(dāng)作標(biāo)準(zhǔn)時(shí)鐘 ，有 時(shí)甚至門衛(wèi)一邊看著井植薰，一 邊喃喃自語：“我的手表怎么慢了一分鐘？”? “欲善人，先律己 ”。 但總經(jīng)理一般也不要早到，早到了，大家會(huì)學(xué)你的樣，有的人裝腔作勢提前上班，增加成本，降低了效率。讓：獨(dú)裁、民主、啟發(fā)、放任（如何讓？）人：知人善任，用人所長，容人所短（誰？）做：規(guī)則型還是非規(guī)則型；結(jié)構(gòu)化還是非結(jié)構(gòu)化？是否容許自由創(chuàng)新？（如何做？）事：正確的事還是錯(cuò)誤的事？目標(biāo)還是過程？（如何做？）戰(zhàn)略管理的概念、結(jié)構(gòu)? 戰(zhàn)略管理：管理科學(xué)性+藝術(shù)性+戰(zhàn)略性= 如何讓人高效地愉快做事以取得預(yù)期成果。 attractivenessGoal: Strength amp。W)Goal: Opportunity and Threat(Oamp。 相關(guān)性因素Barriers to entry? Scale economics? Product differentiate? Capital requirements? Transferred cost? Place and channel? Disadvantage not related to scale? Governmental policiesBarriers to exit? Uniqueness of assets? Fixed cost? Internal strategic relation? Emotional barriers? Constraints from government and society HighExit BarriersLow討論題：——多角化過程中如何考慮新老業(yè)務(wù)間的關(guān)系？（可行性、相關(guān)性）——國內(nèi)多角化失敗的主要原因是什么？——多角化成功需要哪些條件作保證？11 / 23? 技術(shù)：如生產(chǎn)電機(jī)與家電、電子與資訊。? 市場：如生產(chǎn)味精、醬油、罐頭、乳品、冷飲等。? 運(yùn)行：如日常運(yùn)行管理。? 一些公司考慮“利基”因素后的多角化戰(zhàn)略為：——生產(chǎn)面紙而不做毛巾：耐用性及銷量不同——提供洗潔精但不產(chǎn)除臭劑：銷量上明顯不同——制造牙膏但不做鞋油：原料與技術(shù)不盡相同——生產(chǎn)餅干但不做面包：盡管原料、銷路、技術(shù)相似，但口味、功能、購買及消費(fèi)習(xí)慣等均有不同，送貨時(shí)間要求也不一樣 多角化失敗的經(jīng)驗(yàn)? 選擇合適的時(shí)機(jī)? 多角化禁忌——不貿(mào)然進(jìn)入完全陌生的行業(yè)：如經(jīng)營食品的行業(yè)進(jìn)入電子業(yè)——同時(shí)經(jīng)營多種不同領(lǐng)域的產(chǎn)品：如紡織、飲料、建筑、運(yùn)輸?shù)取砻骘L(fēng)險(xiǎn)分散實(shí)際上集中：如同時(shí)經(jīng)營室內(nèi)裝潢、水泥、鋁門窗、衛(wèi)浴設(shè)備，表面上看來風(fēng)險(xiǎn)分散，其實(shí)都與建筑業(yè)有關(guān)——單一產(chǎn)品占總銷售額比重太高：如彩色電視機(jī)占家電產(chǎn)品比重過高，經(jīng)營靈活性不夠——以產(chǎn)定銷反導(dǎo)向：先看自己能做什么，而不是先看市場需要什么——國內(nèi)多角化失敗原因：盲目跟風(fēng)，主營產(chǎn)品規(guī)模不經(jīng)濟(jì)，行業(yè)跨度過大 多角化時(shí)機(jī)選擇不宜多角化 不宜多角化優(yōu)先考慮多角化 需權(quán)衡多角化利弊 高 低企業(yè)核心業(yè)務(wù)的潛在市場增長率 強(qiáng) 競爭地位 弱? 多角化的戰(zhàn)略思考：進(jìn)得去、能取勝、有發(fā)展——在當(dāng)前市場上比對(duì)手做得更好的是什么？——為在新市場上取得成功，必須具備什么優(yōu)勢？——進(jìn)入新業(yè)務(wù)能否迅速超越其中現(xiàn)有競爭者？——多角化是否會(huì)破壞公司原有整體戰(zhàn)略優(yōu)勢？——在新業(yè)務(wù)領(lǐng)域公司是否有可能成為優(yōu)勝者？——多角化是否能為公司進(jìn)一步發(fā)展打下基礎(chǔ)？ 縱向一體化戰(zhàn)略思考? 涉及因素：設(shè)置成本、交易費(fèi)用、交易風(fēng)險(xiǎn)、協(xié)調(diào)可能? 必要性：出現(xiàn)以下情況，由于交易不確定性、有限理性、投機(jī)性，縱向市場衰退，可考慮縱向一體化。 吐溫：“ 把所有雞蛋都裝進(jìn)一個(gè)籃子里，然后看好那個(gè)籃子”。——資源和戰(zhàn)略性資產(chǎn)：智力、知識(shí)和專用資產(chǎn)；——制度和社會(huì)認(rèn)同：使命、理念、社會(huì)責(zé)任；——用戶是根本：價(jià)值、美、用戶滿足? 核心能力：是組織特有的、具有途徑依賴的、緘默的、難以模仿的、圍繞企業(yè)戰(zhàn)略形成的一系列互補(bǔ)技能和知識(shí)的組合。? 核心能力的表現(xiàn)形式。組織的洞察力是使公司發(fā)現(xiàn)或探尋到能創(chuàng)造一流優(yōu)勢的事實(shí)或模式；一線執(zhí)行能力指能創(chuàng)造并提出業(yè)界最好的產(chǎn)品或服務(wù)。G、HAIER——企業(yè)管理能力：邯鄲鋼鐵公司——企業(yè)文化和凝聚力：海爾、華為等。 競爭優(yōu)勢根本：用戶導(dǎo)向理念? 用戶導(dǎo)向的基本理念
公司管理相關(guān)推薦
鄂ICP備17016276號(hào)-1