【正文】 一體的承包組，打破部門(mén)的界限，實(shí)行團(tuán)隊(duì)管理，以及將設(shè)計(jì)、工藝、生產(chǎn)制造并行交叉的作業(yè)管理等。 又如寶鋼的管理體制在橫向組織結(jié)構(gòu)方面實(shí)行一貫管理的原則。凡是能由一個(gè)部門(mén)或一個(gè)人管理的業(yè)務(wù)，就不設(shè)多個(gè)部門(mén)或多個(gè)人去管。3. 組織間的BPR 這是指發(fā)生在兩個(gè)以上企業(yè)之間的業(yè)務(wù)重組，如通用汽車(chē)公司（GM）與SATURN轎車(chē)配件供應(yīng)商之間的購(gòu)銷(xiāo)協(xié)作關(guān)系就是企業(yè)間BPR的典型例子。配件供應(yīng)商通過(guò)GM的數(shù)據(jù)庫(kù)了解其生產(chǎn)進(jìn)度，擬定自己的生產(chǎn)計(jì)劃、采購(gòu)計(jì)劃和發(fā)貨計(jì)劃，同時(shí)通過(guò)計(jì)算機(jī)將發(fā)貨信息傳給GM公司。這樣，使GM與其零部件供應(yīng)商的運(yùn)轉(zhuǎn)像一個(gè)公司似的，實(shí)現(xiàn)了對(duì)整個(gè)供應(yīng)鏈的有效管理，縮短了生產(chǎn)周期、銷(xiāo)售周期和定貨周期，減少了非生產(chǎn)性成本，簡(jiǎn)化了工作流程。 由以上三種類(lèi)型的業(yè)務(wù)流程重組可以看出，各種重組過(guò)程都需要數(shù)據(jù)庫(kù)、計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)等信息技術(shù)的支持。而B(niǎo)PR打破了職能部門(mén)的界限，由一個(gè)人或一個(gè)工作組來(lái)完成業(yè)務(wù)的所有步驟。2. 讓執(zhí)行工作者有決策的權(quán)力 在ERP系統(tǒng)的支持下，讓執(zhí)行者有工作上所需的決策權(quán)，可消除信息傳輸過(guò)程中的延時(shí)和誤差，并對(duì)執(zhí)行者有激勵(lì)作用。因?yàn)锽PR是一項(xiàng)跨功能的工程，是改變企業(yè)模式和人的思維方式的變革，必然對(duì)員工和他們的工作產(chǎn)生較大影響。4. 選擇適當(dāng)?shù)牧鞒踢M(jìn)行重組 在一般情況下，企業(yè)有許多不同的業(yè)務(wù)部門(mén)，一次性重組所有業(yè)務(wù)會(huì)導(dǎo)致其超出企業(yè)的承受能力。應(yīng)該選擇那些可能獲得階段性收益或者是對(duì)實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)有重要影響的關(guān)鍵流程作為重組對(duì)象，使企業(yè)盡早地看到成果，在企業(yè)中營(yíng)造樂(lè)觀、積極參與變革的氣氛，減少人們的恐懼心理，以促進(jìn)BPR在企業(yè)中的推廣。要向職工宣傳BPR帶來(lái)的機(jī)會(huì)，如實(shí)說(shuō)明BPR對(duì)組織機(jī)構(gòu)和工作方式的影響，特別是對(duì)他們自身崗位的影響及企業(yè)所采取的相應(yīng)解決措施，盡量取得職工的理解與支持?！?BPR思想是一種著眼于長(zhǎng)遠(yuǎn)和全局，突出發(fā)展與合作的變革理念。這條原則是說(shuō)應(yīng)該由一個(gè)人或一個(gè)小組來(lái)完成流程中的所有步驟。 *讓那些需要得到流程產(chǎn)出的人自己執(zhí)行流程。例如會(huì)計(jì)部就只做會(huì)計(jì)工作，如果該部門(mén)需要一些新鉛筆就只能求助于采購(gòu)部，于是采購(gòu)部需要尋找供貨商，討價(jià)還價(jià)，發(fā)出訂單，驗(yàn)收貨物然后付款，最后會(huì)計(jì)部才能得到所需的鉛筆。 現(xiàn)在有了信息系統(tǒng)，一切變得容易了。 當(dāng)與流程關(guān)系最密切的人自己可以完成流程時(shí)，大大消除了原有各工作組之間的摩擦，從而減少了管理費(fèi)用，但是這并不意味著要取消所有的專(zhuān)業(yè)部門(mén)的專(zhuān)業(yè)職能，例如對(duì)于企業(yè)主要設(shè)備和原材料，還是需要由采購(gòu)部門(mén)來(lái)專(zhuān)門(mén)完成的。 *將信息處理工作納入產(chǎn)生這些信息的實(shí)際工作中去。 這種安排反映了一種舊思想，即認(rèn)為低層組織的員工沒(méi)有能力處理自己產(chǎn)生的信息。 福特公司就是個(gè)很好的例子。在新流程下，由于福特公司采用了新的計(jì)算機(jī)系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)了信息的收集、儲(chǔ)存和分享，使得驗(yàn)收部門(mén)自己就能夠獨(dú)立完成產(chǎn)生信息和處理信息的任務(wù)，極大地提高了流程效率， 使得精簡(jiǎn)75%員工的目標(biāo)成為可能。集權(quán)和分權(quán)的矛盾是長(zhǎng)期困擾企業(yè)的問(wèn)題。分權(quán)，即將人、設(shè)備、資金等資源分散開(kāi)來(lái)，能夠滿足更大范圍的服務(wù)，但卻隨之帶來(lái)冗員，官僚主義和喪失規(guī)模效益的后果?？偣九c各制造單位使用一個(gè)共同的采購(gòu)軟件系統(tǒng)，各部門(mén)依然是訂自己的貨，但必須使用標(biāo)準(zhǔn)采購(gòu)系統(tǒng)。在執(zhí)行合同時(shí)，各單位根據(jù)數(shù)據(jù)庫(kù)，向供應(yīng)商發(fā)出各自訂單。存在著兩種形式的并行，一種是各獨(dú)立單位從事相同的工作。新產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)就屬于后一種的典型。但是傳統(tǒng)的并行流程缺乏各部門(mén)間的協(xié)作，因此，在組裝和測(cè)試階段往往就會(huì)暴露出各種問(wèn)題，從而延誤了新產(chǎn)品的上市。 *使決策點(diǎn)位于工作執(zhí)行的地方，在業(yè)務(wù)流程中建立控制程序。這是基于一種傳統(tǒng)的假設(shè)，即認(rèn)為一線工人既沒(méi)有時(shí)間也沒(méi)有意愿去監(jiān)控流程，同時(shí)他們也沒(méi)有足夠的知識(shí)和眼界去做出決策。而今，信息技術(shù)能夠捕捉和處理信息，專(zhuān)家系統(tǒng)又拓展了人們的知識(shí)，于是一線工作者可以自行決策，在流程中建立控制，這就為壓縮管理層次和實(shí)現(xiàn)扁平組織提供了技術(shù)支持。 *從信息來(lái)源地一次性地獲取信息。但是，由于不同人、不同部門(mén)和組織對(duì)于信息有各自的要求和格式，不可避免地造成企業(yè)業(yè)務(wù)延遲、輸入錯(cuò)誤和額外費(fèi)用。 面向企業(yè)流程BPR的要點(diǎn)之一 作業(yè)流程是指這樣一系列活動(dòng)：即進(jìn)行一項(xiàng)或多項(xiàng)投入，以創(chuàng)造出顧客所認(rèn)同的有價(jià)值的產(chǎn)出。而實(shí)施BPR，就是要有全局的思想，從整體上確認(rèn)企業(yè)的作業(yè)流程，追求全局最優(yōu)，而不是個(gè)別最優(yōu)。核心作業(yè)流程 各項(xiàng)作業(yè)活動(dòng)：包括識(shí)別顧客需求、滿足這些需求、接受訂單、評(píng)估信用、設(shè)計(jì)產(chǎn)品、采購(gòu)物料、制作加工、包裝發(fā)運(yùn)、結(jié)帳、產(chǎn)品保修等等。 信息系統(tǒng)：通過(guò)提供必要的信息技術(shù)以確保作業(yè)活動(dòng)和管理活動(dòng)的完成。 面向顧客與信息技術(shù)BPR的要點(diǎn)之二 除前面已經(jīng)論述的面向企業(yè)流程之外，實(shí)施BPR，還必須面向顧客，并合理運(yùn)用信息技術(shù)。長(zhǎng)期以來(lái)，美國(guó)企業(yè)以技術(shù)為推動(dòng)，忽視了顧客的核心地位，故難以適應(yīng)瞬息萬(wàn)變的市場(chǎng)環(huán)境。而日本則相反，科研為生產(chǎn)服務(wù)，因此到了80年代，日本的競(jìng)爭(zhēng)力已經(jīng)大大加強(qiáng)，并在機(jī)械、鋼鐵、汽車(chē)、化工等美國(guó)傳統(tǒng)優(yōu)勢(shì)行業(yè)顯示出明顯的比較優(yōu)勢(shì)。 正如前文所說(shuō)，顧客的選擇范圍擴(kuò)大，期望值提高，如何滿足客戶需求，解決個(gè)性化（ Customization）提高和交貨期（Responsiveness）縮短之間的矛盾，已成為困擾企業(yè)發(fā)展的主要問(wèn)題。這是成功的關(guān)鍵，因此必須投入大量的精力。通過(guò)這些顧客反饋信息，企業(yè)可以及時(shí)調(diào)整重建方向，以避免BPR的結(jié)果與意愿相違背。它們的關(guān)系可以歸納如下：BPR是一種思想，而 IT是一種技術(shù)。這種獨(dú)立是相對(duì)的，在BPR由思想到現(xiàn)實(shí)的轉(zhuǎn)變中，IT起了一種良好的催化劑的作用。而多數(shù)企業(yè)卻將信息技術(shù)鑲嵌于現(xiàn)有的經(jīng)營(yíng)過(guò)程中，他們想的是 如何運(yùn)用IT來(lái)改善現(xiàn)有流程，卻沒(méi)有從根本上考慮 我們要不要沿用現(xiàn)有的流程?而后者才是BPR的觀點(diǎn)，它不是單純地搞自動(dòng)化，不是單純地用技術(shù)來(lái)解決問(wèn)題，而是一種管理創(chuàng)新。若把BPR比作一種化學(xué)反應(yīng)，那么IT就是催化劑，離開(kāi)了它，反應(yīng)雖可進(jìn)行，但卻難以達(dá)到理想的結(jié)果。BRP失敗的原因 在BPR短短的幾年歷史中，其應(yīng)用狀況始終喜憂摻半。 一方面，從一開(kāi)始BPR就以其思想的先進(jìn)性和變革的徹底性吸引了許多企業(yè)的注意，成為歐美乃至世界關(guān)注的熱點(diǎn)。例如Ford汽車(chē)公司、ATamp。有人預(yù)言，它將成為未來(lái)企業(yè)管理的主流。面對(duì)這么高的失敗率，我們不得不認(rèn)真思索其原因了。BRP失敗的原因和忠告誤擇重建的時(shí)機(jī)和條件 企業(yè)并不總需要進(jìn)行徹底的重建。通常有如下三種情況： 趁主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手進(jìn)行重建之際，進(jìn)行本企業(yè)重建，以超過(guò)對(duì)手成為標(biāo)竿。誤擇流程重建的環(huán)節(jié) 流程重建不能全線出擊，必須首先分析全部作業(yè)流程，選擇存在問(wèn)題最突出的環(huán)節(jié)或核心環(huán)節(jié)進(jìn)行重建，而如何確定這樣的環(huán)節(jié)，是件艱苦的工作。而同時(shí)，作為一個(gè)團(tuán)隊(duì)運(yùn)作，除了需要有最高主管的領(lǐng)導(dǎo)之外，還需要全體員工主動(dòng)的、創(chuàng)造性的合作。信息技術(shù)的真正價(jià)值在于它提供了必要的工具和手段，使得人們有能力打破傳統(tǒng)的管理規(guī)則，創(chuàng)造出新的工作方式，從而給企業(yè)帶來(lái)活力。因?yàn)樽鳛橐环N革新理論，BPR還遠(yuǎn)未成熟，對(duì)BPR內(nèi)在機(jī)理和本質(zhì)規(guī)律的深程度的認(rèn)識(shí)還遠(yuǎn)未建立。方法體系不健全，分析工具不得力，都是阻礙BPR在實(shí)踐中取得成效的因素。BRP固有的缺陷 BPR最大的特點(diǎn)是根本性和徹底性，同時(shí)也構(gòu)成了它自身無(wú)法克服的缺陷。 即時(shí)管理（JIT，Just in time），其實(shí)質(zhì)是保持物質(zhì)流和信息流在生產(chǎn)中的同步，實(shí)現(xiàn)以恰當(dāng)數(shù)量的物料，在恰當(dāng)?shù)臅r(shí)候進(jìn)入恰當(dāng)?shù)牡胤?，生產(chǎn)出恰當(dāng)質(zhì)量的產(chǎn)品。為實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，JIT 主要強(qiáng)調(diào)兩點(diǎn)：其一，消除所有浪費(fèi)。JIT 認(rèn)為只有在必要的時(shí)候，按必要的數(shù)量生產(chǎn)必要的產(chǎn)品才能消除上述生產(chǎn)中形成的各種浪費(fèi)。盡管絕對(duì)為零是不可能達(dá)到的，但是JIT就是要在這種持續(xù)改進(jìn)中逐步趨近這一目標(biāo)。它們的關(guān)系如下： 一方面，企業(yè)不能單純地實(shí)施 JIT，因?yàn)樵诮o定的時(shí)點(diǎn)上，當(dāng)量變達(dá)到一定的數(shù)量級(jí)時(shí)，再進(jìn)一步的持續(xù)性改進(jìn)所花費(fèi)的成本將是巨大的。另一方面，企業(yè)在實(shí)施BPR的同時(shí)也必須注意持續(xù)性改進(jìn)，因?yàn)椋?. 流程重組之后，必須經(jīng)過(guò)一段時(shí)間的調(diào)整與改進(jìn)，才能達(dá)到和諧統(tǒng)一。2. JIT的作用不可低估。3. 一個(gè)企業(yè)中有不同層次的雇員，他們的素質(zhì)和位置不同，對(duì)他們的要求也有所不同。 總之，以上六點(diǎn)是導(dǎo)致BPR失敗的主要原因，前四點(diǎn)固然重要，但BPR的不成熟性和其固有缺陷也正逐漸引起人們的重視，目前許多學(xué)者都致力于這方面的研究，希望建立起一套系統(tǒng)、實(shí)用的方法體系來(lái)促成BPR由理論到實(shí)際的轉(zhuǎn)變。表的左方是各種產(chǎn)品名稱(chēng)，上方是供應(yīng)科負(fù)責(zé)采購(gòu)的各種材料名稱(chēng)。年復(fù)一年，做著同樣枯燥的工作。要效益，更要效益 實(shí)施了MRP，通過(guò)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和物料清單，定義了每個(gè)物料的期量標(biāo)準(zhǔn)，把銷(xiāo)產(chǎn)供這企業(yè)的三項(xiàng)主要業(yè)務(wù)信息集成起來(lái)，同步地將生產(chǎn)計(jì)劃和采購(gòu)計(jì)劃一次生成。采購(gòu)計(jì)劃員從忙忙碌碌的事務(wù)中徹底得到了解放。但是，上MRP系統(tǒng)決不僅僅是提高響應(yīng)效率，更重要的是見(jiàn)到效益。 在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，企業(yè)為了增加利潤(rùn)，一個(gè)極其重要的途徑就是降低成本。材料及配套件的采購(gòu)任務(wù)，歸根到底，是由產(chǎn)品開(kāi)發(fā)部門(mén)定的基調(diào)。 有一家企業(yè)，通過(guò)MRP系統(tǒng)的物料分類(lèi)查詢，、每種需求批量都很小，這將無(wú)疑增加了采購(gòu)、運(yùn)輸、倉(cāng)庫(kù)保管的費(fèi)用。因此，為了降低采購(gòu)成本，采購(gòu)人員必須同設(shè)計(jì)人員和工藝人員一起，按照價(jià)值工程的原理和同步工程的方法，在保證產(chǎn)品功能的前提下，采用最低成本的方案。采購(gòu)成本同時(shí)影響材料費(fèi)和庫(kù)存價(jià)值，圖2例中材料費(fèi)和庫(kù)存值下降5%，企業(yè)的銷(xiāo)售利潤(rùn)率增加28%，資本收益率（ROI）增加30%。周密計(jì)劃。 設(shè)置目標(biāo)成本（標(biāo)準(zhǔn)成本）。邯鋼的市場(chǎng)模擬，成本否決就是MRPⅡ/ERP系統(tǒng)中根據(jù)市場(chǎng)可能接受的價(jià)格，在保證一定的利潤(rùn)前提下，確定的標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品成本。要嚴(yán)格控制成本，首先要控制資金流出。控制庫(kù)存量。超過(guò)最大值時(shí)，系統(tǒng)會(huì)發(fā)出提示信號(hào)，以便管理人員采取糾正措施。根據(jù)ISO 9000的要求，為了保證產(chǎn)品質(zhì)量，首先要保證進(jìn)廠材料的質(zhì)量。向沒(méi)有建立主文件的供應(yīng)商采購(gòu)，系統(tǒng)將拒絕執(zhí)行。系統(tǒng)可以提供多種查詢途徑，從采購(gòu)單編碼、物料號(hào)、供應(yīng)商號(hào)、采購(gòu)員代碼、交貨日期等進(jìn)行查詢。 嚴(yán)格控制付款程序。必須幾方面都相符才能執(zhí)行付款程序，嚴(yán)格控制不良資金流出。對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行認(rèn)證是質(zhì)量保證體系的必要條件。傳統(tǒng)采購(gòu)管理往往傾向于一種物料有多個(gè)供應(yīng)商，感覺(jué)上比較保險(xiǎn)。好處是：簡(jiǎn)化采購(gòu)計(jì)劃及調(diào)配；可以形成經(jīng)濟(jì)采購(gòu)批量，爭(zhēng)取優(yōu)惠；減少供方的專(zhuān)用工藝裝備費(fèi)用；簡(jiǎn)化運(yùn)輸管理；減少庫(kù)存，從而有利于控制質(zhì)量，降低成本。 當(dāng)前企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)，已從一個(gè)企業(yè)對(duì)另一個(gè)企業(yè)發(fā)展為一個(gè)企業(yè)的供需鏈同另一個(gè)企業(yè)的供需鏈之間的競(jìng)爭(zhēng)。通過(guò)信息技術(shù)的應(yīng)用，提高供應(yīng)商對(duì)企業(yè)需求市場(chǎng)信息的透明度，有助于提高供應(yīng)商對(duì)物料供應(yīng)的預(yù)見(jiàn)性，是當(dāng)前競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)下的需要。MRP/ERP對(duì)采購(gòu)管理織能帶來(lái)的變化 MRPⅡ/ERP系統(tǒng)將給采購(gòu)管理的日常工作帶來(lái)質(zhì)的變化。采購(gòu)人員的主要精力將放在同企業(yè)內(nèi)部人員和供應(yīng)商一起研究如何降低成本上，主要有： 從降低成本和保證質(zhì)量出發(fā)，參與確定零部件自制還是外購(gòu)的原則； 同設(shè)計(jì)和工藝部門(mén)一起，參與零件設(shè)計(jì)的價(jià)值分析，以最低成本滿足功能需求； 統(tǒng)一管理零部件工序外協(xié)和外包業(yè)務(wù)，控制企業(yè)資金支出； 利用系統(tǒng)提供的物料與資金信息集成功能，編制和審定采購(gòu)預(yù)算和采購(gòu)權(quán)限； 確定每個(gè)采購(gòu)件的合理批量、安全庫(kù)存量，控制庫(kù)存資金占用； 同計(jì)劃部門(mén)和供應(yīng)商一起，研究縮短采購(gòu)提前期的措施，提高響應(yīng)變化的靈敏度； 會(huì)同技術(shù)部門(mén)指導(dǎo)供應(yīng)廠商改進(jìn)外購(gòu)件的性能質(zhì)量，研究降低成本的措施； 選擇正確的供應(yīng)商，并根據(jù)系統(tǒng)提供的供應(yīng)商業(yè)績(jī)報(bào)告，進(jìn)行篩選； 運(yùn)用信息集成系統(tǒng)，根據(jù)市場(chǎng)需求和企業(yè)計(jì)劃，提高采購(gòu)供應(yīng)工作的預(yù)見(jiàn)性； 通過(guò)EDI（Electronic Data Interchange，電子數(shù)據(jù)交換）Internet /Intranet，跟蹤采購(gòu)訂單進(jìn)度，共同協(xié)調(diào)運(yùn)輸，保證及時(shí)供應(yīng)。 MRPⅡ/ERP是從企業(yè)整體利益出發(fā)的管理信息系統(tǒng)， 一些外國(guó)公司每年都要向采購(gòu)部門(mén)提出降低采購(gòu)成本的目標(biāo)，采購(gòu)人員經(jīng)過(guò)努力實(shí)現(xiàn)目標(biāo)后將得到應(yīng)有的獎(jiǎng)勵(lì)。這是提高管理水平的結(jié)果，是采購(gòu)人員的榮譽(yù)。 實(shí)施MRPⅡ/ERP系統(tǒng)，不可避免地會(huì)觸動(dòng)不利于生產(chǎn)發(fā)展的傳統(tǒng)觀念，只有不斷深化改革，運(yùn)用當(dāng)代新的管理思想和信息技術(shù)，才能使我們的企業(yè)在全球競(jìng)爭(zhēng)的嚴(yán)峻形勢(shì)下立于不敗之地。銷(xiāo)售管理 ERP軟件中，銷(xiāo)售管理的職能是由Sales and Distribution模塊（中文譯作銷(xiāo)售與分銷(xiāo)，簡(jiǎn)稱(chēng)SD模塊）為核心來(lái)完成的?？蛻粜畔⒌慕⒑途S護(hù) ERP銷(xiāo)售管理的思想是從客戶需要出發(fā)來(lái)規(guī)劃企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，在大量的客戶信息的分析基礎(chǔ)上來(lái)回答生產(chǎn)何種產(chǎn)品、產(chǎn)品如何定價(jià)、產(chǎn)品如何銷(xiāo)售、如何為用戶服務(wù)、如何確定本企業(yè)最優(yōu)的產(chǎn)品組合等諸多問(wèn)題，因此，完整的客戶信息不僅是銷(xiāo)售活動(dòng)的需要，而且是企業(yè)全部生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的需要。所謂客戶類(lèi)型，是指客戶使用產(chǎn)品的特征，包括：（1）代理商：對(duì)產(chǎn)品僅起分配和介紹的作用，并不具有產(chǎn)品的所有權(quán)。（2）經(jīng)銷(xiāo)商：在產(chǎn)品交換過(guò)程中持有所有權(quán)，產(chǎn)品用于經(jīng)銷(xiāo)目的。 另外，客戶的信貸信息是銷(xiāo)售訂單確認(rèn)的重要依據(jù)，銷(xiāo)售部門(mén)必須據(jù)此來(lái)決策銷(xiāo)售訂單的確認(rèn)與否。銷(xiāo)售訂單管理 客戶的實(shí)際需求是通過(guò)銷(xiāo)售訂單進(jìn)入ERP系統(tǒng)的。銷(xiāo)售訂單自輸入系統(tǒng)后，便跟蹤產(chǎn)品銷(xiāo)售的整個(gè)過(guò)程， 直至完成全部業(yè)務(wù)處理。圖1 銷(xiāo)售訂單（以SAP R/3為例）訂單的輸入與確認(rèn) 銷(xiāo)售訂單輸入的同時(shí)，也是對(duì)訂單逐步確認(rèn)的過(guò)程。確認(rèn)包括以下幾個(gè)方面：(1)可供貨情況。ERP系統(tǒng)一般都支持可供訂貨量等庫(kù)存狀態(tài)查詢。根據(jù)用戶提供的價(jià)格意向，系統(tǒng)自動(dòng)地對(duì)銷(xiāo)售項(xiàng)目進(jìn)行標(biāo)價(jià)。(3)信貸確認(rèn)。客戶掛起通常是因?yàn)樾刨J問(wèn)題，也可能是一些特殊的情況，如信貸證明收不到、客戶要求延期交貨等。被確認(rèn)的訂單確認(rèn)信息也可以輸