【正文】 類四類量化績效考核指標體系設(shè)置相應(yīng)的績效考核指標和目標，以實現(xiàn)對每個職位的員工的績效進行科學、公正的評價。這類指標能全面、綜合地衡量經(jīng)營活動的最終成果，衡量公司創(chuàng)造股東價值的能力，可顯示出策略和執(zhí)行是否改善了公司利潤。業(yè)務(wù)流程類指標業(yè)務(wù)流程類指標衡量為實現(xiàn)公司價值增長的重要營運操作控制活動的效果，是緊密結(jié)合不同崗位特色，體現(xiàn)其直接工作效果的指標，也是對公司利用各種營運活動推動整體戰(zhàn)略目標實現(xiàn)能力的直接考察。三、平衡計分卡績效考核指標的確定平衡計分卡的四類績效指標通過兩層指標體系進行確定。戰(zhàn)略成功關(guān)鍵要素是指那些保證經(jīng)營業(yè)務(wù)取得成功所依賴的主要因素。一般而言，學習與成長類指標的完成將促進業(yè)務(wù)流程指標的完成，業(yè)務(wù)流程指標的完成會促進客戶類指標的完成，而客戶類指標的完成將對財務(wù)類指標的完成產(chǎn)生直接的影響。財務(wù)類指標選擇原則1)選擇有限的典型的財務(wù)類指標?？蛻纛愔笜诉x擇原則1)選擇提高市場份額/提高銷售平臺滿意度/提高客戶滿意度/提高市場盈利的客戶類指標。內(nèi)部營運類指標選擇原則1)營運類指標應(yīng)該反映該崗位獨特的工作成果。3)選擇的指標應(yīng)體現(xiàn)出整個部門的主要年度目標，同時應(yīng)該注意指標數(shù)量不應(yīng)太多。學習與發(fā)展類指標選擇原則1)考查員工能力的發(fā)展與培養(yǎng)的指標是學習與發(fā)展類指標的重要組成部分。六、平衡計分卡績效考核指標計劃目標值確定計劃目標值是指剛好完成公司對崗位某項工作的期望時應(yīng)達到的績效指標完成標準，通常反映某崗位某項工作在正常情況下應(yīng)達到的績效表現(xiàn)。計劃目標值的確定，可根據(jù)批準的年度計劃、財務(wù)預(yù)算及崗位工作計劃，由相關(guān)部門提出，上級領(lǐng)導或績效管理評審會最終審核確定。七、績效考核指標權(quán)重分配的原則績效考核指標的權(quán)重用來界定績效考核內(nèi)容中各部分的相對重要性。2)被考核者影響直接且顯著的指標權(quán)重高。4)權(quán)重分配在同級別、同類型崗位之間應(yīng)具有一致性，又兼顧每個崗位的獨特性，因此具有一定的浮動范圍。第三部分 績效管理循環(huán)體系績效管理循環(huán)體系由績效計劃、績效輔導、績效考核、績效面談、績效改進順次并循環(huán)進行的五個部分組成。對于總經(jīng)理的考核，由集團公司董事會根據(jù)集團公司戰(zhàn)略規(guī)劃和所屬公司年度經(jīng)營目標計劃來確定總經(jīng)理的績效考核指標權(quán)重和目標值，并共同確認績效計劃。對部門經(jīng)理的考核，由所屬公司績效管理評審會根據(jù)公司年度經(jīng)營計劃分解確定部門經(jīng)理的績效考核指標、權(quán)重和目標值，并共同確認績效計劃。對主任主管級人員的考核，由部門經(jīng)理根據(jù)部門目標分解和主任主管級人員崗位CPI確定其績效考核指標、權(quán)重和目標值，并共同確認績效計劃。對其他員工的考核，由直接上司基于部門目標分解的KPI和其崗位CPI確定其考核指標、權(quán)重和目標值，并共同確認績效計劃。對于按量計提考核人員的績效目標，其個人業(yè)績類目標達成情況己納入按量計提考核核算體系，不再是考核的重點，在績效目標里可不分配權(quán)重或只分配較小的權(quán)重；而其個人工作行為、工作態(tài)度和關(guān)鍵行為表現(xiàn)等作為考核重點，應(yīng)分配較大的權(quán)重?？冃繕丝商顚懺凇犊冃Э己吮怼罚▍⒁姼郊?）內(nèi)，也可由各司根據(jù)實際情況另行制定相關(guān)表格填寫確認。一般由直接上下級之間進行溝通解決。管理者必須定期或不定期與下屬進行正式和非正式的績效溝通與輔導，以及時發(fā)現(xiàn)下屬在工作中存在的問題和遇到的困難，并共同尋求解決方案；管理者與下屬每個考核周期都應(yīng)進行正式或非正式的績效輔導溝通，正式的績效溝通要作《績效輔導記錄表》（參見附件3）；人事行政部應(yīng)定期或不定期對各部門的績效輔導工作進行檢查，在必要時可對管理者的績效輔導工作完成情況提出專項考評建議，并由績效考核評審會討論決定。管理者不應(yīng)只注重最后的績效結(jié)果，也應(yīng)關(guān)注員工是如何做的。管理者應(yīng)選擇適當?shù)臅r間節(jié)點對下屬進行績效輔導。管理者應(yīng)對不同特點的員工，采用不同的績效輔導方法，基本方法有：個體定期報告法、個體不定期報告法、項目總結(jié)法、定期例會法、KPI會議法。管理者根據(jù)不同下屬的個性特點，在績效輔導溝通中采用不同的激勵方式。三、績效考核每一考核周期結(jié)束后5日內(nèi)，人事行政部組織各部門開展上月的績效考核，各級主管根據(jù)日?？冃в涗浱顚憽犊冃Э己吮怼贰？己苏邔Ω髦饕己隧椖康脑u價一定要有關(guān)鍵事件或關(guān)鍵行為的文字說明，否則人事行政部應(yīng)退回并責成重評?？己苏邔τ趩T工當月的總體評價要抓住關(guān)鍵事件，先總結(jié)成績，后指出問題，并列出績效改進要點和建議采取的改進方法。部門負責人對所轄部門員工的《績效考核表》進行審核，并簽名確認后，匯總至人事行政部，由人事行政部報總經(jīng)理組織績效管理評審會進行評審。經(jīng)過績效管理評審會的聯(lián)合評審，確定部門考核調(diào)整系數(shù)以修訂/調(diào)整考核結(jié)果。每月10日前，所屬公司人事行政部將經(jīng)總經(jīng)理簽批后的《月度績效考核結(jié)果匯總報表》和被評為“A、C、F”級員工的《績效考核表》抄報集團公司人力資源部。員工的考核評價，必須符合“A、B、C、F”績效定義?？己酥芷诮Y(jié)束后，各公司人事行政部應(yīng)妥善保管有關(guān)員工績效考核的所有相關(guān)資料，歸檔保管以備相關(guān)人員查閱。每個考核周期結(jié)束后15日內(nèi)由人事行政部組織制訂《績效面談計劃/實施記錄表》（參見附件5），并抄送投資公司人力資源部備案。面談主管可以是直接主管，也可以是上級主管，必要時，可以由總經(jīng)理進行隔級面談。各公司人事行政部每季度應(yīng)均衡安排各級考核員工進行績效面談（包含“A、B、C、F”各級員工）；對于公司骨干員工，則在經(jīng)過三個考核周期后,需至少安排一次正式的績效面談。主管與下屬進行績效面談時，應(yīng)共同研討確定下屬在上考核期工作中所存在的優(yōu)點和需要改進之處，并針對發(fā)現(xiàn)的不足擬訂書面的“績效改進計劃”，此部分內(nèi)容應(yīng)記錄在《績效面談表》內(nèi)，并由雙方簽字確認。 提前與下屬約定面談的日期和內(nèi)容，做好績效面談的準備工作； 2) 使用恰當?shù)奶釂栆龑T工交流，適時使用“開放式問題”和“封閉式問題”提問；4)5)績效面談應(yīng)控制在每一考核周期結(jié)束后30日內(nèi)完成。五、績效改進績效改進是指依據(jù)員工有待發(fā)展提高的方面所制定的一定期限內(nèi)完成的有關(guān)工作績效和工作能力改進及提高的書面的系統(tǒng)計劃，并由主管和其他相關(guān)部門或人員監(jiān)督/協(xié)助員工予以落實執(zhí)行該計劃的過程。管理者有責任和有義務(wù)幫助被管理者落實績效改進計劃，以使其績效得到切實的改進與提高?！翱冃Ц倪M計劃”的落實情況應(yīng)納入管理者與被管理者的績效考核內(nèi)容之一，“績效改進計劃”由員工主管、人事行政部監(jiān)督檢查是否得到落實和執(zhí)行。如果主管督導不力或逃避責任，各公司人事行政部應(yīng)及時將情況向總經(jīng)理匯報；并應(yīng)根據(jù)相關(guān)事實和依據(jù)提出考核建議，報績效管理評審會討論決定。月度目標獎金當月考核當月發(fā)放，年度目標獎金按《年度績效考核規(guī)定》考核后按次年元月份在冊員工一次性發(fā)放。（其中，K1為部門考核系數(shù)，K2為績效獎金總額調(diào)整系數(shù)，K 3為個人績效獎金等級系數(shù)，點數(shù)和點值的確定參見各司《薪資方案》）按量計提人員的績效考核等級原則上采用百分制，有突出表現(xiàn)者可酌情加分，但加分不得超過10分；月（年）績效獎金=月（年）完成目標績效獎金績效考核分數(shù)K1K2K3/100（其中，K1為部門考核系數(shù)；K2為績效獎金總額調(diào)整系數(shù)）。按點值人員和按量人員績效獎金的發(fā)放原則的具體規(guī)定參見各司《薪資方案》。對于績效突出、素質(zhì)好、有培養(yǎng)潛力的優(yōu)秀管理人員和員工，通過崗位輪換、個性化培訓等方式，從素質(zhì)和能力上進行全面培養(yǎng)，在公司團隊調(diào)整補充人員時，優(yōu)先予以提拔重用。及時提高管理人員的能力和水平。通過對員工職業(yè)發(fā)展的考慮，把工作業(yè)績、工作能力或行為方式與員工個人的職業(yè)前景相互連結(jié)，從而強化提高績效和能力的意識，促使所有員工努力提高能力，完成績效目標。對于績效表現(xiàn)不能達到公司要求、或經(jīng)過努力仍然沒有改進的員工，則要考慮進入績效淘汰。具體處理方法如下：1）培訓改善：對于工作態(tài)度好，但工作績效不佳的員工，可由主管與員工共同討論，形成針對性強的培訓改善計劃，對員工進行崗位再培訓，同時該員工工資下調(diào)一至二級。3）合同終止：經(jīng)培訓和調(diào)崗后依然不能達到績效要求者，則予以辭退。第五部分 績效申訴一、申訴條件/申訴形式/申訴渠道如果員工認為在考核過程中受到不公平對待，或認為考核結(jié)果不客觀，有權(quán)對存在的分歧向直接上司提出口頭申述。二、申訴處理和申訴反饋 （一）主任主管級申訴處理和申訴反饋人事行政部負責對申訴報告進行審核調(diào)查、了解事實真相，并根據(jù)情況決定是否需要提交績效管理評審會進行績效申訴評審。人事行政部應(yīng)在接到《績效申訴單》的5個工作日內(nèi)組織績效管理評審會完成申訴評審處理工作，并在申訴評審完成后2個工作日內(nèi)將最終考核結(jié)果反饋給申訴人。（二）經(jīng)理級申訴處理和申訴反饋集團公司人力資源部在接到《績效申訴單》后7個工作日內(nèi)做出最終處理意見，處理結(jié)果按流程報批后反饋執(zhí)行。第六部分 附 則一、本制度是某某集團所屬各汽車4S店績效管理的基本原則與要求，各公司可在本手冊的基礎(chǔ)上，根據(jù)業(yè)務(wù)管理需要進行進一步的細化，并按流程報批后執(zhí)行。深圳市某某集團公司人力資源部2005年9月1日4S店績效管理制度第一部分 總 則一、適用范圍本制度適用于某集團公司所屬汽車4S公司，用于指導各4S公司導入、健全、完善績效管理體系。通過考核使管理者充分了解本部門的人力資源狀況，有利于管理者提高部門工作效率。通過考核把績效管理與公司戰(zhàn)略目標、經(jīng)營計劃緊密聯(lián)系起來，充分調(diào)動各方面的積極性和責任感。三、考核原則結(jié)合集團公司發(fā)展戰(zhàn)略原則：各公司績效考核的開展需要貫徹落實集團公司的戰(zhàn)略部署，將集團公司戰(zhàn)略目標和所屬公司年度經(jīng)營計劃目標層層分解落實到每位員工身上，使績效目標上下協(xié)調(diào)一致，促使每一位員工都為集團公司戰(zhàn)略目標和所屬公司年度經(jīng)營計劃的目標實現(xiàn)承擔責任。在整個績效管理的過程中，管理者和被管理者要開誠布公地進行溝通與交流，評估結(jié)果要及時反饋給被評估者，肯定成績，指出不足，并提出今后應(yīng)努力和改進的方向。實事求是原則：考核要以日常管理中的觀察、記錄為基礎(chǔ)，強調(diào)以數(shù)據(jù)和事實說話，對被管理者的任何評價都應(yīng)有事實根據(jù)，避免主觀臆斷和個人感情色彩。四、考核對象公司全體在編員工。新入職員工從下月一日起開始參加考核。試用期員工的考核側(cè)重于工作態(tài)度、責任心、團隊精神、學習能力與執(zhí)行能力。五、考核關(guān)系所屬公司總經(jīng)理由投資公司人力資源部組織聯(lián)合考核。主任主管級由部門負責人考核，總經(jīng)理審核確認考核結(jié)果。六、考核分類按薪資結(jié)構(gòu)劃分，分為點值人員考核和按量計提人員考核。 點值人員構(gòu)成（包含但不限于）：總經(jīng)理、銷售部經(jīng)理、售后服務(wù)部經(jīng)理、人事行政人員、財務(wù)人員、市場推廣人員等。 按量計提人員構(gòu)成（包含但不限于）：展廳經(jīng)理、車間主任、前臺人員、配件人員、保險理賠人員、銷售顧問、服務(wù)顧問、維修技工等。 點值人員與按量人員的劃分，由于各公司崗位設(shè)置不完全相同，具體人員在劃分過程中與集團公司人力資源部溝通確定。本管理制度僅適用于月度績效考核，《年度績效考核規(guī)定》由集團公司人力資源部根據(jù)實際情況另行制定。由于考核周期的原因，本績效管理制度主要適用于對員工的業(yè)績考核，對員工能力素質(zhì)的考核僅有涉及，根據(jù)考核體系實際情況集團公司人力資源部將另行制定以素質(zhì)模型為基礎(chǔ)的《某某集團公司員工能力素質(zhì)綜合考評管理規(guī)定》。B級員工：完成了全部考核指標，工作積極主動，完成了基于本崗位應(yīng)知、應(yīng)會、應(yīng)做、應(yīng)想的全部事情，并無有效投訴的。 僅完成部分考核指標；2) 有與同事打架行為，情節(jié)較輕的；4) 經(jīng)常遲到早退，一個月超過5次（含）的；6) 不按業(yè)務(wù)流程操作，造成工作失誤或經(jīng)濟損失的；8) 未能及時解除事故隱患，造成公司1000元以內(nèi)經(jīng)濟或財產(chǎn)損失的；10) 不能有效處理突發(fā)事件，造成公司1000元以內(nèi)經(jīng)濟或財產(chǎn)損失的；11) 其他違反公司制度流程造成一般不良影響的行為。 循私舞弊或貪污公款的； 2) 無正當理由曠工超過3天的；4) 工作質(zhì)量或效率低下，出現(xiàn)嚴重錯誤的；6) 無正當理由拒不服從工作安排，情節(jié)惡劣的；8) 泄露公司商業(yè)秘密（如客戶資料、財務(wù)秘密、公司經(jīng)營政策）的；10) 不能有效處理突發(fā)事件，造成公司1000元以上經(jīng)濟或財產(chǎn)損失的；12) 因其他瀆職造成公司經(jīng)濟或財產(chǎn)損失在1000元以上的；13) 其他違反公司制度流程造成嚴重不良影響的行為。如所屬公司如有遺漏或瞞報，則集團公司人力資源部可以根據(jù)相關(guān)事實直接評定，抄送所屬公司執(zhí)行即可，并將對故意瞞報人員擬處“C”級或“F”級考核，并按流程報批后執(zhí)行。以上考核比例為建議比例，并非完全硬性規(guī)定，但各級比例上下浮動幅度不得超過5%。職責1) 協(xié)助集團公司確定公司發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃；2) 負責組織實施4S店績效管理體系；3) 組織開發(fā)設(shè)計公司戰(zhàn)略成功關(guān)鍵要素和財務(wù)評價指標；4) 組織制定公司一級KPI體系；5) 指標分解到部門，審核部門二級KPI，并確定KPI的權(quán)重；6) 與部門負責人確認考核周期內(nèi)的績效計劃；7) 負責組織對部門負責人的考核；8) 根據(jù)實際情況提出績效管理體系改進建議提案并參與相關(guān)討論。職責1) 依據(jù)公司發(fā)布的戰(zhàn)備規(guī)劃及一級KPI體系，明確本部門年度及各考核周期的策略目標和經(jīng)營管理重點；2) 設(shè)計部門二級KPI，從部門職能響應(yīng)公司戰(zhàn)略和一級KPI體系；3) 根據(jù)審核通過的二級KPI體系與績效管理評審會確認績效計劃；4) 部門績效計劃執(zhí)行計劃的設(shè)計和部門內(nèi)部各崗位KPI的設(shè)計；5) 負責組織對部門員工的績效考核；6) 與下屬溝通確定績效改進目標與績效改進計劃；7) 提出績效管理體系改進建議提