【正文】 先鋒開拓者亨利幾乎與福特同時(shí)代的通用汽車公司總裁艾爾弗雷德福特根據(jù)勞動(dòng)分工原理化解汽車裝配工作，把它拆成一系列毫不復(fù)雜的任務(wù)，使每個(gè)工人的工作都簡單易學(xué)。斯隆正是在此基礎(chǔ)上，將勞動(dòng)分工的理論應(yīng)用到管理部門的專業(yè)人員之中，并使之與工人的勞動(dòng)分工呈平行發(fā)展之勢。 在二十世紀(jì)即將結(jié)束的九十年代，這套勞動(dòng)分工規(guī)則受到了挑戰(zhàn)。Hammer和Champy以思想家的口吻開始了對(duì)我們所處的時(shí)代的企業(yè)革命的描述： “一整套兩個(gè)多世紀(jì)之前擬訂的原則在19世紀(jì)和20世紀(jì)的歲月里對(duì)美國企業(yè)結(jié)構(gòu)、管理和實(shí)績起了塑造定型的作用。對(duì)于美國公司來說，不這樣做的另一條路是關(guān)門歇業(yè)。 在如今的經(jīng)濟(jì)社會(huì)，已經(jīng)很難想象會(huì)有一支管理隊(duì)伍沒有深深地貫注于企業(yè)的業(yè)務(wù)流程重組。在這個(gè)過程中，管理人員有意或無意地從事著業(yè)務(wù)流程重組的工作。運(yùn)營績效，則由獲利能力、顧客滿意、資產(chǎn)回報(bào)率、業(yè)務(wù)成長、市場份額等等所決定。有些基于團(tuán)隊(duì)合作，有些由企業(yè)的戰(zhàn)略計(jì)劃推動(dòng)，有些則根植于企業(yè)的持續(xù)的業(yè)務(wù)過程提升，或是組織進(jìn)步、目標(biāo)管理等等。斯密以來的現(xiàn)代企業(yè)管理的第二次革命。在現(xiàn)今的現(xiàn)實(shí)世界里，顧客需求、產(chǎn)品生命周期、市場增長、技術(shù)更新速度、競爭規(guī)律或性質(zhì)，等等……幾乎沒有一樣是可以預(yù)料或保持不變的。一方面是這三股力量本身有了根本變化，另一方面是這三股力量勢頭強(qiáng)勁，對(duì)企業(yè)的影響日益增大。 顧客。亨利甚至在市場營銷領(lǐng)域，“4Ps”也開始讓位于“4Cs”。自二戰(zhàn)以來，世界經(jīng)濟(jì)從國際化（Internationalization）向全球化（Globalization）演變的趨勢日益明顯。全球經(jīng)濟(jì)一體化使得原本激烈的市場競爭變得更加激烈。變化。信息時(shí)代更加推動(dòng)了變化節(jié)奏。里德（John Reed）所說：“如果有誰認(rèn)為今天存在的一切都將永遠(yuǎn)真實(shí)存在，那么他就輸定了”（Forbes 1998/6/15）?？ǘ髟谧钚碌囊黄凇禙ortune》上寫到：“不管是微軟公司，還是法國航空公司，擬或是諾基亞公司，它們都面臨著越來越變化莫測的客戶、市場以及日新月異的科技”（Fortune, 1998/8/3）。這就是對(duì)企業(yè)實(shí)施“業(yè)務(wù)流程重組”。斯密制訂的商業(yè)規(guī)則從事商業(yè)活動(dòng)了。于是，業(yè)務(wù)流程重組應(yīng)運(yùn)而生。其中，“根本性”、“徹底性”、“戲劇性”和“流程”是定義所關(guān)注的四個(gè)核心領(lǐng)域。通過對(duì)這些根本性的問題的仔細(xì)思考，企業(yè)可能發(fā)現(xiàn)自己賴以存在或運(yùn)轉(zhuǎn)的商業(yè)假設(shè)是過時(shí)的甚至錯(cuò)誤的。 戲劇性意味著業(yè)務(wù)流程重組尋求的不是一般意義的業(yè)績提升或略有改善、稍有好轉(zhuǎn)等，進(jìn)行重組就要使企業(yè)業(yè)績有顯著的增長，極大的飛躍。 最后，業(yè)務(wù)流程重組關(guān)注的是企業(yè)的業(yè)務(wù)流程，一切“重組”工作全部是圍繞業(yè)務(wù)流程展開的。哈佛商學(xué)院教授Michael Porter將企業(yè)的業(yè)務(wù)過程描繪成一個(gè)價(jià)值鏈（Value Chain），競爭不是發(fā)生在企業(yè)與企業(yè)之間，而是發(fā)生在企業(yè)各自的價(jià)值鏈之間。BPR與BPI 說到業(yè)務(wù)流程重組（BPR），就不能不說業(yè)務(wù)流程改進(jìn)（BPI，Business Process Improvement）。BPR與BPI都是“求贏”的工程，它們具有以下共同的特性：1) 強(qiáng)調(diào)客戶滿意2) 使用業(yè)績改進(jìn)的量度手段3) 關(guān)注于業(yè)務(wù)流程4) 強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)合作5) 對(duì)企業(yè)的價(jià)值觀進(jìn)行改造6) 在組織中降低決策的層級(jí)7) 高層管理人員的參與 但是，BPR與BPI仍然有著顯著差別。也因?yàn)槿绱?，BPR是不可能從組織的底層或中層開始或延續(xù)下去的，它由位于組織的金字塔頂端的堅(jiān)信沒有任何事情比BPR更重要的管理層（或管理者）推動(dòng)。每個(gè)組織都應(yīng)判斷這些改變是否也適用于其自身。因此在業(yè)務(wù)流程重組之前明確企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略就變得異常重要。 簡而言之，從美國實(shí)施業(yè)務(wù)流程重組的經(jīng)驗(yàn)看，進(jìn)行重組的企業(yè)大體可分成如下三大類： 第一類企業(yè)：身陷困境，走投無路，迫于形勢，準(zhǔn)備背水一戰(zhàn)；若能借助“重組”，沖出困境，那就能使企業(yè)獲得新生，柳暗花明又一村。“重組”是企業(yè)唯一的出路，關(guān)系到企業(yè)的生死存亡。換句話說，公司尚未遇到真正的麻煩，然而公司領(lǐng)導(dǎo)班子似乎有一種感覺，預(yù)見到即將有暴風(fēng)驟雨來臨，可能給他們帶來嚴(yán)重問題，甚至威脅他們成功的基業(yè)。 第三類企業(yè)：正處于巔峰時(shí)期，不要說眼前沒有困難，即使是看得著或想得到的將來也不會(huì)有什么大問題?！爸亟M”被看作提高競爭優(yōu)勢的好機(jī)會(huì)。正象一句頗費(fèi)思量的妙語所說：真正卓有成效的公司，其標(biāo)志是舍得丟棄長時(shí)間有成效的東西。一般情況下，人們都是將這兩種方法結(jié)合使用?？茖又乒芾黼m然有利于專業(yè)化勞動(dòng)技能與管理技能的發(fā)展，也有利于企業(yè)的穩(wěn)定。顧客與企業(yè)的聯(lián)系不是單點(diǎn)方式（Single Point of Contact），如一個(gè)顧客要想查詢發(fā)票信息，必須與企業(yè)的財(cái)務(wù)部門聯(lián)系，與之打交道的銷售部門只知道有關(guān)銷售方面的信息。業(yè)務(wù)流程重組強(qiáng)調(diào)管理要面向業(yè)務(wù)流程，對(duì)業(yè)務(wù)流程的管理以產(chǎn)出（或服務(wù)）和顧客為中心，將決策點(diǎn)定位于業(yè)務(wù)流程執(zhí)行的地方，在業(yè)務(wù)流程中建立控制程序。注重整體流程最優(yōu)的系統(tǒng)思想在傳統(tǒng)勞動(dòng)分工的影響下，作業(yè)流程被分割成各種簡單的任務(wù)，并根據(jù)任務(wù)組成各個(gè)職能管理部門，經(jīng)理們將精力集中于本部門個(gè)別任務(wù)效率的提高上，而忽視了企業(yè)整體目標(biāo)，即以最快的速度滿足顧客的不斷變化的需求。組織為流程而定，而不是流程為組織而定業(yè)務(wù)流程重組以適應(yīng)“顧客、競爭和變化”為原則重新設(shè)計(jì)企業(yè)業(yè)務(wù)處理流程，然后根據(jù)業(yè)務(wù)流程管理與協(xié)調(diào)的要求設(shè)立部門，通過在流程中建立控制程序來盡量壓縮管理層次，建立扁平式管理組織，提高管理效率。因此，極大地抑制了個(gè)人能動(dòng)性與創(chuàng)造性。可以說在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，個(gè)人已轉(zhuǎn)變?yōu)椤吧鐣?huì)人”，個(gè)人的成功與自我實(shí)現(xiàn)，取決于這個(gè)人所處的流程及整個(gè)流程能否取得成功?？蛻襞c供應(yīng)商是企業(yè)整體流程的一部分在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代僅靠自己企業(yè)的資源不可能有效地參與市場競爭，還必須把經(jīng)營過程中的有關(guān)各方如供應(yīng)商、制造工廠、分銷網(wǎng)絡(luò)、客戶等納入一個(gè)緊密的供應(yīng)鏈中，才能有效地安排企業(yè)的產(chǎn)、供、銷活動(dòng)，滿足企業(yè)利用全社會(huì)一切市場資源快速高效地進(jìn)行生產(chǎn)經(jīng)營的需求，以期進(jìn)一步提高效率和在市場上獲得競爭優(yōu)勢。這就要求在進(jìn)行業(yè)務(wù)流程重組時(shí)不僅要考慮企業(yè)內(nèi)部的業(yè)務(wù)處理流程，還應(yīng)對(duì)客戶、企業(yè)自身與供應(yīng)商組成整個(gè)供應(yīng)鏈中的全部業(yè)務(wù)流程中進(jìn)行重新設(shè)計(jì)。很多企業(yè)甚至建立專門的部門，收集和處理其他部門產(chǎn)生的信息。通過業(yè)務(wù)流程重組確定每個(gè)流程應(yīng)該采集的信息，并通過信息系統(tǒng)的應(yīng)用，實(shí)現(xiàn)信息在整個(gè)流程上的共享使用。 福特汽車公司是美國三大汽車巨頭之一，但是到了本世紀(jì)80年代初，福特像許多美國大企業(yè)一樣面臨著日本競爭對(duì)手的挑戰(zhàn)，正在想方設(shè)法削減管理費(fèi)和各種行政開支。按照傳統(tǒng)的觀念，這么大一家汽車公司，業(yè)務(wù)量如此龐大，有500多個(gè)員工處理應(yīng)付帳款是非常合情合理的。促使福特公司認(rèn)真考慮“應(yīng)付帳款”工作的是日本馬自達(dá)汽車公司。馬自達(dá)公司負(fù)責(zé)應(yīng)付帳款工作的只有5個(gè)職員。整個(gè)工作大體上是圍著“三證”轉(zhuǎn)，自動(dòng)化也幫不了太大的忙。思緒集中到流程上，重組的火花就漸漸產(chǎn)生了?，F(xiàn)在應(yīng)付帳款部只有125人（僅為原來的25%），而且不再負(fù)責(zé)應(yīng)付帳款的付款授權(quán)，這意味著業(yè)務(wù)流程重組工程為福特公司的應(yīng)付帳款部門節(jié)儉了75%的人力資源。業(yè)務(wù)處理流程如下圖所示：采購訂單供應(yīng)商采購部門貸物采購訂單副本倉庫收貸單發(fā)票應(yīng)付帳款部門付款業(yè)務(wù)重組后，應(yīng)付帳款部門不再需要發(fā)票，需要核實(shí)的數(shù)據(jù)項(xiàng)減少為三項(xiàng)：零部件名稱、數(shù)量和供應(yīng)商代碼，采購部門和倉庫分別將采購訂單和收貨確認(rèn)信息輸入到計(jì)算機(jī)系統(tǒng)后，由計(jì)算機(jī)進(jìn)行電子數(shù)據(jù)匹配。重組后的公司業(yè)務(wù)流程如下圖所示：發(fā)送采購訂單電子數(shù)據(jù)供應(yīng)商采購部門貨物采購訂單數(shù)據(jù)倉庫收貸確認(rèn)中央數(shù)據(jù)庫電子付款應(yīng)付帳款部門 從福特汽車公司的業(yè)務(wù)流程重組中我們可以看出，業(yè)務(wù)流程重組不能僅面向單一部門，而是作為企業(yè)全局的業(yè)務(wù)處理流程。正確的重組過程應(yīng)將注意力放在整個(gè)物料獲取的流程上，其中涉及到采購、倉庫和應(yīng)付帳款部門，從而才能獲得戲劇性改善的成就。 BPR的“戲劇性”成就所設(shè)定的目標(biāo)是將生產(chǎn)周期縮短70%，成本降低40%，顧客滿意度、產(chǎn)品質(zhì)量和總收入均提高40%。邁克爾錢皮1993年出版的著作《公司重組》，曾在連續(xù)6個(gè)月內(nèi)被《紐約時(shí)報(bào)》列為非小說類的頭號(hào)暢銷書，并在出版的當(dāng)年（1993年）被譯成14種不同語言的版本向世界各國傳播。據(jù)不完全統(tǒng)計(jì)，至今在全球已售出200多萬冊(cè)，在商務(wù)書刊中能問鼎如此驚人成功的實(shí)不多見?！傲蟆睍?huì)計(jì)事務(wù)和咨詢公司中的兩家1994年分頭作過調(diào)查研究，而得出的結(jié)論差不多一致： 75％至80％的美國最大公司已經(jīng)開始再造，今后幾年里會(huì)進(jìn)一步致力于“重組”。1994年初，CSC Index顧問公司為編寫“BPR實(shí)施情況的報(bào)告”，調(diào)查抽取了一個(gè)由621家公司組成的樣本，這些企業(yè)都是北美和歐洲最具實(shí)力的企業(yè)。 另外，據(jù)一家市場調(diào)研公司估計(jì)，美國諸公司1994年花費(fèi)在“重組”上的錢，超出70億美元，其中僅包括人工和咨詢費(fèi)用；如果要計(jì)入所需的技術(shù)投資，“重組”開支即刻膨脹至300多億美元。業(yè)務(wù)流程重組的“關(guān)鍵成功因素” 盡管業(yè)務(wù)流程重組形成了世界性的浪潮，并且有許多異常成功的案例，但是仍有超過一半的業(yè)務(wù)流程重組項(xiàng)目走向失敗或是達(dá)不到最初設(shè)定的目標(biāo)。正是因?yàn)檫@些原因，業(yè)務(wù)流程重組的“關(guān)鍵成功因素（Key Success Factors； KSF）”就變成一個(gè)重要的研究領(lǐng)域。1) 核心管理層的優(yōu)先關(guān)注（Top Priority for Top Management）2) 企業(yè)的戰(zhàn)略引導(dǎo)（Company Strategic Direction）3) 可以量度的重組目標(biāo)（Measurable Objectives）4) 可行的實(shí)施方法（Proven Methodology）5) 業(yè)務(wù)流程重組是一個(gè)過程（Business Process Reengineering is a Process）6) 提升業(yè)務(wù)流程的過程應(yīng)得到持續(xù)的資金支持（The Process Improvement Process is Continually Funded）7) 組織為流程而定，而不是流程為組織而定（Organizations Work for Processes, Processes Don39。試問：如果沒有過程又那里來的結(jié)果呢？依據(jù)BPR在實(shí)踐中的成敗，人們從第二章中提到的七條原則中歸納出如下要點(diǎn)，加以強(qiáng)調(diào)。在傳統(tǒng)勞動(dòng)分工的影響下，作業(yè)流程被很割成各種簡單的任務(wù)，經(jīng)理們將精力集中于個(gè)別任務(wù)效率的提高上，而忽略了最終目標(biāo)，即滿足顧客的需求。如圖31，企業(yè)的作業(yè)流程可分為：核心作業(yè)流程v 各項(xiàng)作業(yè)活動(dòng)：包括識(shí)別顧客需求，滿足這些需求，接受訂單，評(píng)估信用，設(shè)計(jì)產(chǎn)品，采購物料，制作加工，包裝發(fā)運(yùn)，結(jié)帳，產(chǎn)品保修等等。v 信息系統(tǒng)：通過提供必要的信息技術(shù)以確保作業(yè)活動(dòng)和管理活動(dòng)的完成。 企業(yè)作業(yè)流程圖面向顧客BPR誕生在美國，而不是日本，是有其必然性的?；仡櫄v史，戰(zhàn)后美國在世界經(jīng)濟(jì)格局中舉足輕重，長期缺乏競爭對(duì)手，使之將精力大量投入學(xué)院式基礎(chǔ)研究，走上了一條與市場相脫節(jié)的技術(shù)推動(dòng)型道路。進(jìn)入90年代，美國企業(yè)紛紛轉(zhuǎn)變思想，一切以市場，以顧客為核心，于是正逐步奪回優(yōu)勢。實(shí)施BPR如同“白紙上作畫”，這張白紙應(yīng)是為顧客準(zhǔn)備的，首先應(yīng)當(dāng)由顧客根據(jù)自己的意思填滿，其中包括產(chǎn)品的品種，質(zhì)量，款式，交貨期，價(jià)格，辦事程序，售后服務(wù)等，然后企業(yè)圍繞顧客的意愿，開展重建工作。把焦點(diǎn)放在顧客身上，會(huì)不會(huì)影響企業(yè)利潤和股東價(jià)值呢？圍繞著究竟是“以顧客為基準(zhǔn)”還是“以利潤為基準(zhǔn)”已經(jīng)進(jìn)行了幾十年的激烈爭論，現(xiàn)在，普遍地認(rèn)為如果做生意只是簡單地去追求利潤，那么簡直是淺薄的。這兩者之間并不存在根本的矛盾，它們是可以相互統(tǒng)一的。試問：如果沒有過程又那里來的結(jié)果呢？為什么有的企業(yè)看似已經(jīng)盡善盡美了，可利潤就是上不去？原因并不出在生產(chǎn)上，而是出在企業(yè)的意識(shí)上，這樣的企業(yè)往往沒能發(fā)現(xiàn)有價(jià)值的顧客，或是沒能發(fā)現(xiàn)他們的需求，或是即使發(fā)現(xiàn)了需求也沒能將之轉(zhuǎn)化為有效的信息來指導(dǎo)企業(yè)的生產(chǎn)，如果企業(yè)的產(chǎn)品不能實(shí)現(xiàn)客戶的利益，那它又怎么贏的利潤呢？這一關(guān)系可以通過圖34得到更好的理解。這說明了什么呢？說明了顧客掌握著自己的需求信息，同時(shí)也掌握著自己的錢包，換句話說，也就是掌握著企業(yè)“生殺予奪”的大權(quán)?！懊鎸?duì)顧客”，是不是僅僅意味著“追隨顧客”呢？技術(shù)在發(fā)展，世界在變化，而我們顧客的心思也在不斷改變，一切都變得如此難以琢磨，而追隨、追隨，究竟何時(shí)才能追逐到呢？所以企業(yè)必須更加主動(dòng)一些，他們必須比顧客更了解顧客，不僅僅要了解他們今天需求，還要了解他們未來的需求，并且在顧客實(shí)現(xiàn)他們未來需求的過程中起到引導(dǎo)和指導(dǎo)的作用，這樣一來也就實(shí)現(xiàn)了與顧客同步前進(jìn)。成功的企業(yè)不會(huì)停留在收集信息這一淺層次上，更為重要的工作是挖掘信息、處理信息、管理信息以及應(yīng)用信息。然而挖掘出的信息并不全都有效，在如今信息“多如牛毛”的社會(huì)中，所遇到的情況往往不是信息不足，而是信息過雜以及信息扭曲。信息扭曲（Distortion），顧名思義，指的是當(dāng)信息經(jīng)過層層渠道最終到達(dá)決策人時(shí)，已經(jīng)發(fā)生了扭曲變形。很多實(shí)施BPR的企業(yè)，都自信他們所掌握的信息是及時(shí)的且準(zhǔn)確的，可事實(shí)真的如此嗎？當(dāng)BPR計(jì)劃失敗了或是出現(xiàn)危機(jī)的時(shí)候，他們反思整個(gè)過程，這時(shí)往往才發(fā)現(xiàn)原因竟出在信息失真上?！癇ullwhip效應(yīng)”主要是供應(yīng)鏈(Supply Chain)管理中的一個(gè)概念，現(xiàn)在將它推廣到一般的信息扭曲問題，也是非常恰當(dāng)?shù)暮陀袃r(jià)值的。生產(chǎn)廠商希望了解消費(fèi)者對(duì)于某種型號(hào)產(chǎn)品的需求量大小，可是經(jīng)過這一渠道之后，所得到的信息比真實(shí)的已經(jīng)發(fā)大了很多倍，如果按照這個(gè)信息來組織生產(chǎn)，那么產(chǎn)品能與需求相一致嗎？“Bullwhip效應(yīng)”實(shí)際上是整個(gè)鏈上各個(gè)成員理性行為的結(jié)果。要想減少這種效應(yīng)，必須協(xié)調(diào)好渠道中個(gè)成員的