【正文】 ? 1980年NBC制作”日本能我們?yōu)槭裁床荒堋彪娨曈捌?，引發(fā)學(xué)習(xí)日本品管的浪潮。? 1986年里根設(shè)聯(lián)邦品質(zhì)學(xué)院，同時(shí)提供品質(zhì)改進(jìn)典范及總統(tǒng)品質(zhì)獎(jiǎng)。? 1990年我國(guó)設(shè)國(guó)家品質(zhì)獎(jiǎng)。? 1992年美國(guó)設(shè)國(guó)家品質(zhì)承諾獎(jiǎng)。 (九) 什么是全面品質(zhì)管理（TQM）。，因?yàn)轭櫩偷男枰c期望不斷在變，因此，品質(zhì)改進(jìn)的活動(dòng)要有系統(tǒng)地持續(xù)不斷地進(jìn)行，以產(chǎn)生持續(xù)改進(jìn)的PDCA管理循環(huán)。因此各種技術(shù)、工具與統(tǒng)計(jì)方法之應(yīng)用，量化指針以顯示關(guān)鍵問題之現(xiàn)況，便成為組織領(lǐng)導(dǎo)者了解現(xiàn)況不可或缺的工具。，而不是依賴傳統(tǒng)的管理與管制。6. TQM把人視為可開發(fā)的重要資源，因此組織領(lǐng)導(dǎo)者莫不致力于自我學(xué)習(xí)，而成為學(xué)習(xí)型組織，不斷提升知識(shí)力量，激發(fā)人員潛力來突破障礙，解決問題?！?T2C1Iamp。備考：指揮與管制關(guān)于品質(zhì)方面包括：建立品質(zhì)政策與品質(zhì)目標(biāo)、品質(zhì)規(guī)劃、質(zhì)量管理、品質(zhì)保證及品質(zhì)改進(jìn)。備考：建立品質(zhì)計(jì)劃可為品質(zhì)規(guī)劃的一部分。(4)品質(zhì)保證(quality assurance)品質(zhì)管理的一部分，著重于提供會(huì)達(dá)成品質(zhì)要求之信心。備考：要求可關(guān)連至任何方面，諸如效果、效率或追溯性)。備考：建立目標(biāo)與發(fā)現(xiàn)改進(jìn)機(jī)會(huì)是經(jīng)由過程，利用稽核所見與稽核結(jié)論、數(shù)據(jù)分析、管理審查或其它方法及一般導(dǎo)致矯正措施或預(yù)防措施。實(shí)務(wù)：領(lǐng)導(dǎo)之實(shí)務(wù)為建立愿景、制訂策略規(guī)劃、執(zhí)行績(jī)效評(píng)鑒，人資之實(shí)務(wù)為訓(xùn)練與決定顧客滿意，過程管理之實(shí)務(wù)為協(xié)調(diào)設(shè)計(jì)與生產(chǎn)/交運(yùn)過程以確保順利推出產(chǎn)品。茲以戴明、朱蘭及克勞斯比之氏之品質(zhì)理念精要簡(jiǎn)介如次：1. 戴明（Deming）理念（1）系統(tǒng)觀念 管理者要發(fā)展一套系統(tǒng)，確保系統(tǒng)內(nèi)人員均能以不斷改進(jìn)產(chǎn)品與服務(wù)，達(dá)成顧客滿意為目標(biāo)。戴明認(rèn)為許多品質(zhì)問題的產(chǎn)生有94％以上是由于系統(tǒng)不良所造成，應(yīng)由管理階層負(fù)責(zé)，不從系統(tǒng)上改進(jìn)，而一昧以訓(xùn)誡責(zé)難等方式要求工人改善，無疑是緣木求魚。工作人員有安全保障才能安心做貢獻(xiàn)；受過訓(xùn)練才能正確的工作；以及受到鼓勵(lì)才能協(xié)助公司發(fā)展與成長(zhǎng)。（4）淵博的知識(shí)系統(tǒng) 了解淵博知識(shí)的觀念，對(duì)了解戴明如何看待品質(zhì)事關(guān)重要，戴明曾在他的研習(xí)會(huì)中強(qiáng)調(diào)：「知識(shí)是無可替代的」，他認(rèn)為「辛勞工作與出力最多不能說明什么」，因?yàn)樗痪湍艽沓晒?，他指出：「沒有淵博知識(shí)的管理行動(dòng)，常是導(dǎo)致失敗的元兇」。5. 十四要訣(1)建立一致的目標(biāo)以改進(jìn)產(chǎn)品與服務(wù)品質(zhì)(2)采取新的經(jīng)營(yíng)理念(3)停止依靠大量檢驗(yàn)以獲得品質(zhì)(4)停止僅以價(jià)格作為交易的基礎(chǔ) (5)持續(xù)不斷地改進(jìn)生產(chǎn)與服務(wù)系統(tǒng)(6)進(jìn)行在職訓(xùn)練(7)采取并建立領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格(8)排除恐懼(9)破除部門間之障礙(10)避免向員工喊口號(hào)、訓(xùn)誡或訂目標(biāo)(11)消除員工的數(shù)字目標(biāo)與配額，以領(lǐng)導(dǎo)方 式達(dá)成工作要求　(12)排除剝奪員工以工藝為榮權(quán)利之障礙(13)鼓勵(lì)對(duì)每位員工進(jìn)行教育及自我改進(jìn)(14)采取行動(dòng)完成轉(zhuǎn)變Tveites曾將上述的十四項(xiàng)要訣，依其原則與方法予以分類，歸納出「勿以結(jié)果作為評(píng)判優(yōu)劣的標(biāo)準(zhǔn)」、「應(yīng)重視過程的改進(jìn)」的原則，以及團(tuán)隊(duì)、領(lǐng)導(dǎo)、合作、教育訓(xùn)練、與過程改進(jìn)五類方法，它具體呈現(xiàn)出TQM的貌，戴明被冠上TQM之父的榮銜，真是其來有自了?！?3避免向員工喊口號(hào)、訓(xùn)誡或訂目標(biāo)，以增強(qiáng)品質(zhì)與生產(chǎn)力（Juran）理念（1）　進(jìn)步螺旋朱蘭認(rèn)為許多品質(zhì)問題是由管理不良所引起，至少有80%的品質(zhì)問題，應(yīng)由管理負(fù)責(zé)。他認(rèn)為要了解品質(zhì)問題，首先要找出其發(fā)生問題的真正原因，采用品質(zhì)管理的手段，以符合顧客需要與適合使用作為品質(zhì)目標(biāo)，不斷從事研究－開發(fā)－設(shè)計(jì)－規(guī)格－制造規(guī)劃－采購(gòu)－生產(chǎn)－制程管制－檢驗(yàn)－測(cè)試－銷售－售后服務(wù)－研究，這種技術(shù)與管理的交互運(yùn)用，形成朱蘭的品質(zhì)進(jìn)步螺旋圖。此規(guī)劃的主題可以是任何一件事：辦公室內(nèi)產(chǎn)生文件的過程；設(shè)計(jì)產(chǎn)品的工程設(shè)計(jì)程序；工廠生產(chǎn)貨物的過程；或適應(yīng)顧客要求的服務(wù)過程。B決定顧客的需要。D建立能符合顧客與供貨商需要的目標(biāo)，并以最低的組合成本完成。F認(rèn)定制程能力──認(rèn)定制程在作業(yè)條件下能符合品質(zhì)目標(biāo)。在從事管制工作時(shí)，應(yīng)注意下列幾點(diǎn)：A選擇管制標(biāo)的物─管制什么？B選擇量測(cè)的單位。D建立績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)。F解釋實(shí)際與標(biāo)準(zhǔn)之間的差異。第三部曲「品質(zhì)改進(jìn)」A證明確有需要改進(jìn)之處。C編組以指引計(jì)劃。（3）　重要的少數(shù)與不重要的多數(shù) 參考：追求卓越品質(zhì) P123朱蘭認(rèn)為大多數(shù)品質(zhì)不良的問題之形成可歸咎于〝重要的少數(shù)〞（vital few），其余的疵病多屬〝不重要的多數(shù)〞（trivial many）所造成，在處理問題上應(yīng)先處理重要少數(shù)，易收高效益，80/20法則，由此而生。組成管理者委員會(huì)向所有員工征求改進(jìn)項(xiàng)目計(jì)劃提案。此方法需要小組成員開發(fā)團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)與團(tuán)隊(duì)參與的技巧及解決問題工具的知識(shí)。小組的成果予以記載并于年度稽核時(shí)提出說明，當(dāng)年改進(jìn)項(xiàng)目結(jié)案后，再提出次年的征求改進(jìn)提案，年復(fù)一年地進(jìn)行。匯整以往資料，用柏拉圖原則分析病征。測(cè)試?yán)碚?，收集分析病征點(diǎn)的能力方面的資料。實(shí)驗(yàn)設(shè)計(jì)。進(jìn)行實(shí)驗(yàn)，反復(fù)搜集、分析、說明資料；找出真正失敗原因。測(cè)試矯正措施。 參考：追求卓越品質(zhì) P126（Crosby）理念（1）.第一次就把它做好（2）.將領(lǐng)導(dǎo)作為求取進(jìn)步的必要條件（3）.將團(tuán)隊(duì)合作，列為工作原則（4）.〝零缺點(diǎn)〞與〝零缺點(diǎn)日〞（5）.品質(zhì)管理四原則l 品質(zhì)的定義是符合需求標(biāo)準(zhǔn)，而不是〝好〞l 品質(zhì)系統(tǒng)在預(yù)防，而不是僅僅執(zhí)行檢驗(yàn)與測(cè)試l 以零缺點(diǎn)作為評(píng)定工作績(jī)效的標(biāo)準(zhǔn)，而不是〝可接受的品質(zhì)水準(zhǔn)〞l 以產(chǎn)品〝不合標(biāo)準(zhǔn)的代價(jià)〞衡量品質(zhì)，而非品質(zhì)指針（6）.改進(jìn)品質(zhì)14步驟克勞斯比認(rèn)為經(jīng)營(yíng)者必須將持續(xù)改進(jìn)列為重點(diǎn)工作，通往品質(zhì)改進(jìn)之道是由14塊基石所砌成，或稱為改進(jìn)品質(zhì)14步驟l 管理階層承諾l 成立品質(zhì)改進(jìn)團(tuán)隊(duì)l 設(shè)定衡量標(biāo)準(zhǔn)l 評(píng)估品質(zhì)成本l 興起品質(zhì)警覺 l 采取矯正措施l 規(guī)劃零缺點(diǎn)活動(dòng)l 實(shí)施品質(zhì)教育訓(xùn)練l 舉行零缺點(diǎn)日l 設(shè)定改進(jìn)目標(biāo)l 排除錯(cuò)誤因素l 表?yè)P(yáng)改進(jìn)典范l 設(shè)置品質(zhì)委員會(huì)l 從頭再做（7）品質(zhì)管理柵格供公司管理者能自我評(píng)估其現(xiàn)行地位，評(píng)估縱軸列出量測(cè)項(xiàng)目，橫軸劃分不確定、覺醒、啟蒙、明智及確定五階段，由縱軸測(cè)量項(xiàng)目在各階段之表現(xiàn)，以顯示其管理的成熟度。產(chǎn)品始終無法令人滿意，卻不知道原因何在。覺醒（Awakening）－管理階層開始了解品質(zhì)管理的重要，但卻不愿投入時(shí)間、金錢去改進(jìn)它，有意改進(jìn)品質(zhì)，卻害怕改變。啟蒙（Enlightenment）－管理階層決定提出品質(zhì)政策，并著手品質(zhì)改進(jìn)計(jì)劃。進(jìn)行各種測(cè)試、評(píng)估、分析的工作，每一部門都編列品質(zhì)管理訓(xùn)練經(jīng)費(fèi)，由品質(zhì)改進(jìn)小組推動(dòng)品質(zhì)改進(jìn)活動(dòng)。確定（Certainty）－管理階層視品質(zhì)管理為公司之命脈，有良好的預(yù)防系統(tǒng)減少問題發(fā)生，品質(zhì)成本降低到大約只相當(dāng)于品管部門的薪資與測(cè)試成本，品質(zhì)管理工作，持續(xù)不斷推動(dòng)。此乃經(jīng)由采取品質(zhì)策略規(guī)劃，針對(duì)長(zhǎng)期改進(jìn)的管理理念。他們的優(yōu)先考慮包括引以為傲的技藝、教育員工及工作環(huán)境，也包括建立團(tuán)隊(duì)、團(tuán)隊(duì)合作，合作與參與。下表?xiàng)l列三氏之相似之處： 表 三位大師方法相似之處（1） 管理階層之支持與承諾是不可或缺者。（3） 教育與訓(xùn)練必需持續(xù)不斷。（5） 不以最終產(chǎn)品看待改進(jìn)。（7） 實(shí)施品質(zhì)可適用于任何組織。（9） 品質(zhì)管理實(shí)務(wù)運(yùn)作會(huì)省錢，而非費(fèi)錢。（11） 管理者要提供員工做好工作的工具。（13） 知道顧客與鞏固的管理階層—工作人員關(guān)系的重要。（15） 追求品質(zhì)必須是持續(xù)不斷之努力。本文僅討論衡量的使用、目標(biāo)設(shè)定、與供貨商關(guān)系以及領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)?？藙谒贡扰c朱蘭均視品質(zhì)的成本為衡量的焦點(diǎn)，成本要用金錢來衡量；對(duì)他們而言，金錢就是管理的語言。朱氏認(rèn)為不良品質(zhì)的成本是一項(xiàng)關(guān)鍵性因素，因?yàn)樗斫M織的損失與廢棄重作的花費(fèi)。戴氏并不把品質(zhì)成本作為衡量的焦點(diǎn)。就戴明而言，衡量與滿足顧客對(duì)產(chǎn)品與服務(wù)的需要與”期望”乃是品質(zhì)改進(jìn)之首要的當(dāng)務(wù)之急。他使用過程變異的衡量，來決定過程是否穩(wěn)定與有能力。當(dāng)過程一致性地生產(chǎn)出在規(guī)格范圍內(nèi)的產(chǎn)品與服務(wù)，其結(jié)果就是有品質(zhì)的產(chǎn)品與服務(wù)。他提倡持續(xù)降低過程變異以改進(jìn)品質(zhì)。 戴明也反對(duì)用數(shù)字表示的目標(biāo)與配額來管理工作。 朱蘭認(rèn)為必需給員工書面的目標(biāo)與達(dá)成目標(biāo)的計(jì)劃。要在組織的各部門，各階層展開策略性目標(biāo)，但是對(duì)個(gè)別員工要有更明確的目標(biāo)，如是員工才知該做什么。戴明贊同當(dāng)可行時(shí)，應(yīng)與單一供應(yīng)者從事實(shí)務(wù)運(yùn)作的方式，來減少進(jìn)料的變異性。如是，供應(yīng)者可以生產(chǎn)達(dá)成組織需要的物料。 克勞斯比與朱蘭承認(rèn)單一供應(yīng)者的若干優(yōu)點(diǎn)，但是他們的看法較為保守，故僅提倡減少供應(yīng)者的數(shù)目。采此法時(shí)，組織不致因供應(yīng)