【正文】 往企業(yè)管理重心建國50多年來，由于以往計劃經(jīng)濟以及平均主義的影響，中國的企業(yè)在管理上形成了諸多帶有明顯時代特征的“特色”。圖13 以往企業(yè)管理重心的總結(jié)這些改變是與企業(yè)管理中逐漸強調(diào)人性化相適應(yīng)的，通過眾多實踐證明，它們更加符合現(xiàn)代市場競爭以及企業(yè)成長發(fā)展的需要。2．以往與現(xiàn)代管理者工作側(cè)重的區(qū)別以往管理者工作側(cè)重在以往企業(yè)管理重心的指引下，企業(yè)的管理者一年365天都沉浸于平衡部門與部門之間的邊界矛盾，結(jié)果越調(diào)節(jié)矛盾越多、越復(fù)雜；制定規(guī)章制度，結(jié)果是規(guī)章制度越多，相對被執(zhí)行的就越少。圖15 以往企業(yè)管理者的工作側(cè)重而我們通過下圖可以發(fā)現(xiàn)，現(xiàn)代企業(yè)管理者的工作側(cè)重同樣發(fā)生了極大的轉(zhuǎn)變：圖16 現(xiàn)代企業(yè)管理者的工作側(cè)重圖17 以往管理者必須具備的素質(zhì)總結(jié)現(xiàn)代管理者必備素質(zhì)作為一個現(xiàn)代化企業(yè)的管理者，以上的素質(zhì)同樣需要，然而由于競爭環(huán)境的變化，僅僅具備這些優(yōu)良傳統(tǒng)是不夠的，除此之外還要具備六條新的素質(zhì)。圖18 現(xiàn)代管理者必須具備的新素質(zhì)總結(jié)以上我們提到的傳統(tǒng)守舊的企業(yè)絕大多數(shù)都是“任務(wù)型”的企業(yè)，這樣的企業(yè)內(nèi)部的工作目標、工作計劃以及工作任務(wù)都是具體管理者的上級所下達的，前者的工作實際上就是按照后者所下達的內(nèi)容生搬硬套地去執(zhí)行。中國許多傳統(tǒng)文化的精髓對現(xiàn)代企業(yè)管理而言是非常具有借鑒和指導(dǎo)意義的，其中道家的思想就很值得再學(xué)習(xí)和再挖掘。企業(yè)管理也是同樣的道理，我們不能違反自然的規(guī)律和法則，一旦逆法則和規(guī)律而行則必然會吃虧碰壁，若嚴重地違反就只會引領(lǐng)著企業(yè)走向死亡。這種現(xiàn)狀也就決定了以往傳統(tǒng)陳舊的企業(yè)都是屬于“任務(wù)型”的而非“目標型”的?！咀詸z】請您回答以下問題：回路管理在企業(yè)的管理實際中并不是那么晦澀深奧、難以理解的，在很多具體的管理環(huán)節(jié)都有體現(xiàn)，請在以下的選項中選出哪些是符合回路管理思想的： 　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　?。ā　? ），主動征求和聽取下屬的看法和建議；；，幫助其修訂組織的基本政策；。2．現(xiàn)代企業(yè)的上下級關(guān)系從另外一個角度來看，與傳統(tǒng)守舊的企業(yè)中普遍存在的命令式的、呆板的、缺乏主觀能動性的上下級關(guān)系不同，一個現(xiàn)代化企業(yè)中的上下級關(guān)系要主動和靈活得多，下屬能夠通過“兩個基于做三定”來能動地與上級溝通、交流并完成工作。對于任何一個企業(yè)而言，如果中層以上的管理人員，當(dāng)然也包括高層都能做到“兩個基于”從而自己做“三定”，那么公司將會發(fā)生脫胎換骨的轉(zhuǎn)變。時至今日，在中國絕大部分的企業(yè)內(nèi)，各級管理者對于目標和任務(wù)并沒有進行區(qū)分；相反，一直以來，我們都認為這兩個概念本來就差不多，是否清楚分辨對于企業(yè)實際的管理工作也沒什么利害關(guān)系。案例中的交管部門工作人員為了提高自身的經(jīng)濟效益而顛倒了目標和任務(wù)的內(nèi)容，根本無益于目標的最終實現(xiàn)。相反，如果抓住盜賊、小偷等罪犯就有獎金，沒有抓到則令公安干警一貧如洗，人民群眾所企盼的平安環(huán)境是無論如何也不能實現(xiàn)的。然而，由于在各自部門工作任務(wù)相互抵觸的情況下，自然而然他們之間的矛盾和沖突是非常尖銳的，缺乏共同的工作目標，必然導(dǎo)致公司整體的績效下降。【本講小結(jié)】本講的重點是在以往企業(yè)和現(xiàn)代企業(yè)的管理工作重心、各級管理者工作側(cè)重的變化和“任務(wù)型”與“目標型”企業(yè)管理的比較兩部分內(nèi)容。然后我們介紹了以往和現(xiàn)代企業(yè)的管理重心、管理者工作側(cè)重及其所需素質(zhì)的異同?！颈局v重點】1.“目標”與“任務(wù)”1．目標績效管理導(dǎo)入的必要性通過第一講的討論，再看看我們身邊眾多經(jīng)營不善的企業(yè)，不難發(fā)現(xiàn)它們都是任務(wù)型的，即任務(wù)都很明確，然而卻沒有目標：不知道企業(yè)以及部門經(jīng)營與運作最終的目的，不知道客戶的要求是什么，更不清楚如何形成計劃、怎樣組建和培養(yǎng)團隊、怎樣把每件具體的管理事務(wù)做好。目標績效管理是指企業(yè)一切管理行為的開始是確定“目標”，執(zhí)行過程也是以“目標”為指針，管理行為的結(jié)束則以“目標”的完成度（即“績效”）來評價管理效果。圖21 目標績效管理的結(jié)構(gòu)圖圖21所示的六部分共同組成了一個完整的、系統(tǒng)化的目標績效管理體系，然而在對其進行消化吸收、理解運用的時候，國內(nèi)的很多企業(yè)又犯了“各取所需、斷章取義、走捷徑、投機取巧”的老毛病，即把自己想要的東西留下來，把不想要的、覺得麻煩的東西拋掉，因此才會出現(xiàn)前面提到的錯誤和問題。企業(yè)在推行目標管理的時候，應(yīng)該遵循以下相互關(guān)聯(lián)的邏輯流程：圖22 目標管理的流程圖第一步確定企業(yè)的整體發(fā)展戰(zhàn)略目標始終是我們進行企業(yè)管理的出發(fā)點；而第二、三步則都屬于目標的分解過程，其間高層領(lǐng)導(dǎo)者根據(jù)分目標的要求，既要給下屬一定的指導(dǎo)和監(jiān)督，又要給下屬相應(yīng)的權(quán)限和工作條件，以利于下屬能夠獨立自主地實現(xiàn)自己的目標；第四步則是大多數(shù)企業(yè)經(jīng)常忽略的環(huán)節(jié)，即企業(yè)必須確保各功能模塊和各崗位的員工要認同所分解下去的目標，這些內(nèi)容在后面將會有專門的章節(jié)進行探討；最后兩個部分是屬于目標管理周期中定期評估和監(jiān)控以及終期評估和獎懲的內(nèi)容，值得一提的是，在做好過程管理的基礎(chǔ)上，管理者有必要對下屬目標完成的情況進行總體評價，并給予相應(yīng)的物質(zhì)鼓勵，以進一步激發(fā)下屬的組織目標認同感和工作自豪感，同時注意考核評價的依據(jù)只能是目標的實施結(jié)果，而不是努力程度或者關(guān)系的親疏遠近。目標的確定我們將從宏觀目標的確定原則、目前企業(yè)確定各級目標所存在的誤區(qū)以及目標確定的正確方法三個方面來討論這個問題。1．宏觀目標的確定原則企業(yè)高層管理者根據(jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略與企業(yè)所處的具體經(jīng)營環(huán)境，制定企業(yè)的總體經(jīng)營目標，也就是我們所提的宏觀目標。一般來說，制定企業(yè)的宏觀目標需要遵循以下原則：3．確定目標正確的方法為了有效地確定企業(yè)的目標，管理者應(yīng)該怎樣去做呢？以下總結(jié)的內(nèi)容是在確定目標時必須要考慮的方面和內(nèi)容：圖24 企業(yè)確定目標必須包含的方面歸納包含的方面展開的問題公司未來510年的奮斗方向全體員工必須認同的價值觀可以量化質(zhì)化的決策和計劃各級員工思想和行為的準則【本講重點】從目標管理的流程中知道，在目標被確定下來以后，接下來就要對它進行有效的分解。如此按步驟分解目標的優(yōu)點在于，能夠使管理者非常有效地判斷職能部門和整個公司的戰(zhàn)略目標之間有沒有形成對立或者有沒有建立起聯(lián)系，從而檢查職能部門的目標與公司目標之間的關(guān)系。圖25 目標對立及不相關(guān)的案例分析上一講內(nèi)容提到了“兩個基于做三定”，也就是說，對于今天管理者的要求是，要自己給自己制定工作目標和工作任務(wù)，而要做到這一點首先就必須能夠?qū)ψ约阂呀?jīng)確定的目標進行清晰的表述。然而，企業(yè)要規(guī)范每一個員工的工作，僅僅依靠這一份文件是不夠的，因為它很容易被束之高閣而形同虛設(shè)，與之相配套的應(yīng)該還有另外一份文件—工作目標承諾書，這兩份文件加起來才是一份完整的工作文件。目標設(shè)定表要確定工作目標承諾書，就必須對已經(jīng)確定的目標進行清晰的表述，這個時候我們要用到“目標設(shè)定表”這個工具。2．SMART原則在填寫表21或在進行目標設(shè)定時，有一個非常重要的原則必須遵循，即“SMART原則”。圖26 目標設(shè)定的SMART原則于是，在今天很多中國企業(yè)的管理文件里，存在著大量自認為相當(dāng)不錯的形容詞，例如“提高我們的銷售額”、“加強培訓(xùn)”、“加強員工的思想教育”等等。我們應(yīng)該盡可能地使用量詞和質(zhì)詞，這樣才能使得目標的描述清楚明了?！颈局v重點】（上）在上一節(jié)的課程里面我們講到了一個企業(yè)我們首先要去設(shè)定的是自己的目標體系。而一個目標體系的建立，首先是要確定整個公司的整體的方向性和階段性的發(fā)展戰(zhàn)略目標，然后呢把這些目標呢進行有效的分解目標績效管理的套表體系表21“目標設(shè)定表”是目標管理的第二張表，而在目標績效管理的整個體系里共有四個套表，其他三個分別為“愿景和工作責(zé)任表”、“目標過程管理表”和“目標評估表”，它們是環(huán)環(huán)相扣的一個整體。表22　愿景和工作責(zé)任表（MBO表一）公司愿景，使命宣言：姓名：職位：部門：入職日期：簽字日期：公司的主要核心價值觀：此崗位體現(xiàn)核心價值觀的行為：設(shè)定此職務(wù)的目的：此職務(wù)的主要工作責(zé)任：此職務(wù)者今年（上、下半年）為公司的總營業(yè)目標貢獻的自愿行動：表24 目標評估表（MBO表四）個人目標變動目標面談記錄（上級填）：優(yōu)秀事項（上級填）：綜合評價優(yōu)良差（上級填）：獎懲決定（上級填）：問題的提出來源于傳統(tǒng)忙而無效的“任務(wù)型”企業(yè)由任務(wù)型向目標型轉(zhuǎn)化的管理實際需要。目標管理的重點在于根據(jù)目標管理的流程并遵循確定目標的原則和方法，將企業(yè)的總體目標最終細化并落實到每一個員工身上。最后我們還對目標績效管理的套表體系進行了分析。認同管理的內(nèi)容目標績效管理的首要問題是在企業(yè)內(nèi)部建立一個系統(tǒng)的、務(wù)實的目標體系，但與之相比，國內(nèi)眾多企業(yè)并沒有關(guān)注建立起來的目標系統(tǒng)能否獲得全體員工的一致認同。其實，一個人最有價值的是他的大腦，如果企業(yè)在推行目標績效管理的過程中不能發(fā)掘出員工的想法，得不到員工的認同，上下不能夠達成一致，那么即便設(shè)定了再好的目標，也是無法收到最好成效的。1．目標的承諾在目標確定之后，上下級應(yīng)該就工作目標進行平等的溝通，在這個過程中“平等”是至關(guān)重要的，然而在中國很多企業(yè)中，溝通過程始終都是不平等的，有的即便有了平等的開始，但隨著面談的深入，管理者又會不經(jīng)意間破壞這種平等的氛圍。圖31 目標承諾的過程圖要真正做好認同管理是不容易的，因為在推行過程中會與企業(yè)很多不良習(xí)慣有沖突，這就需要管理者在實踐中不斷改進和完善，以適應(yīng)認同管理的要求。認同管理的四項原則如同其他管理實踐一樣，在進行認同管理的過程中也有一系列的原則是必須遵循的。質(zhì)化的標準在績效考核中，企業(yè)人力資源主管經(jīng)常會遇到一些無法量化但卻非常重要的指標，以上原則中提到的“質(zhì)化的標準”就是對這類指標的處理方法。本人承諾2005年3月1日我所負責(zé)起草的A項目可行性分析報告被公司總經(jīng)辦審核批準通過。【本講重點】（下）業(yè)績目標的可衡量性正如我們剛才所提及的一樣，企業(yè)的績效考核目標有兩種類型，即量化類的指標和質(zhì)化類的指標。 業(yè)績數(shù)額；216。 質(zhì)量管理標準；216。 耗費資源，時間度量；216。 產(chǎn)出效益數(shù)額。 被決策層批準接受；216。 被市場、客戶接受；216。 能夠觀察的結(jié)果；216。 潛在附加價值。認同管理的方法真正的管理往往體現(xiàn)在戰(zhàn)爭年代的軍隊，而在部隊中是嚴格區(qū)分以上這兩類目標的。表33 可衡量業(yè)績目標的種類必須要求目標愿望要求目標216。 8點20分01秒我方炮口抬頭，向敵方縱深實施延伸射擊；216。 9點必須拿下敵方主陣地。 盡可能節(jié)約彈藥；216。 爭取在9點鐘之前拿下敵方主陣地。然而，很多企業(yè)在自己內(nèi)部的管理中，根本沒有做到真正、有效地區(qū)分這兩類目標，完全不清楚哪些目標是必須要求的，哪些目標是愿望要求的。實際上這是極大的誤區(qū)，工作目標的確定是有過程的，即按照一系列的步驟來進行有效的溝通。3．與員工達成一致剛才提到面談的技巧是上下級就工作目標達成共識過程中一個很重要的部分，要通過面談來達到理想的效果就必須注意五個環(huán)節(jié)的內(nèi)容。表34 需求層次與激勵方法對應(yīng)環(huán) 節(jié)內(nèi) 容概述討論的目的和有關(guān)信息216。 明確提出對員工的工作期望。 傾聽員工的意見，鼓勵說出顧慮；216。 對于員工的抱怨要進行正面引導(dǎo)；216。討論每項目標并達成一致216。 對每項目標設(shè)定考核標準和期限。 幫助員工克服主觀障礙；216。 討論完成任務(wù)的具體計劃；216?？偨Y(jié)討論的結(jié)果和跟進日期216。 與員工確定何時跟進和檢查進度?！咀詸z】請根據(jù)以下事例回答問題。而根據(jù)公司的發(fā)展戰(zhàn)略，公司今年對這個市場的所占份額需要有一個大的飛躍和突破，所以要求這個銷售員將去年1000萬元的指標提升到今年的1500萬元?！颈局v小結(jié)】本講的重點是企業(yè)目標績效管理的第二個重要的組成部分—認同管理。認同管理的重點在于實施認同管理所需要遵循的4項原則以及最終與員工達成一致所需要的技巧和方法。最后我們通過一個上下級之間關(guān)于績效目標的會談案例對具體的操作方法進行了分析?！拘牡皿w會】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________第七講 認同管理（二）認同管理案例再現(xiàn)—“不可能的任務(wù)”如果說我們現(xiàn)在有很多企業(yè)還沒有一個系統(tǒng)的務(wù)實的目標體系，我們應(yīng)該去建立起來的話。其實這是在我們國內(nèi)的很多企業(yè)里頭呢我們往往去疏忽這個環(huán)節(jié),去忽略這個環(huán)節(jié),我們把這個環(huán)節(jié)把他忽略掉了。不需要認同是什么呢？壓死 我命令你我告訴你你就這么干，不要動腦筋。但是很多企業(yè)當(dāng)它去請一個員工的時候，它第一件事情就把他的腦袋給剁了，就剩四個爪子了，你什么也不想。腦子沒了 員工不動腦筋，員工不認同上下不能夠達成一致。所以在上一講的課程里面我們講到我所遇到的一家公司當(dāng)它的這個業(yè)務(wù)員，去年定了1000萬的指標只完成了800萬的時候。逆水行舟不進則退。所以在上一講里面我們講到這個談判是不是變得非常艱苦，艱苦到似乎有一點做不到，那么在這個談判的過程中呢？這兩個人在前面談我呢就在他們后面聽，我一聲不吭。