【正文】 施。改進KPI指標一般不超過5個。企業(yè)經(jīng)營班子在上級績效管理部門的指導下進行經(jīng)營檢討，找出自身經(jīng)營管理中的主要問題和“短板”，提出對應的改進措施。企業(yè)的常規(guī)KPI指標由上一級績效管理部門提出，經(jīng)雙方溝通確定。 績效指標的內(nèi)容、衡量方法和評價方法必須客觀明確。，不得出現(xiàn)重復列項。 管理要項是針對目前無法用KPI指標表示或者相對比較綜合很難用單一的KPI指標表示但又必須完成的關鍵管理職能和活動設置的指標，是對關鍵績效指標的補充。常規(guī)KPI來自于對XX總體戰(zhàn)略目標的分解，是反映達成企業(yè)戰(zhàn)略目標的策略重點的階段性關鍵業(yè)績指標。KPI又分為常規(guī)KPI和改進KPI。 績效指標的確定 績效指標是績效目標的載體，是績效監(jiān)控、績效考評、經(jīng)營檢討、績效改進的主要內(nèi)容。 經(jīng)營目標與計劃是實施績效管理的基礎和直接依據(jù)。 績效管理環(huán)境 戰(zhàn)略規(guī)劃是績效管理的基點和根本依據(jù)。各級管理者都是各自職責范圍內(nèi)績效管理的責任人。公司策委會負責公司及各專業(yè)戰(zhàn)略目標、成功關鍵因素（CSF）及年度經(jīng)營方針、經(jīng)營策略及經(jīng)營計劃審定。各專業(yè)騰訊的績效管理實施辦法和實施細則須上報集團管理中心，經(jīng)領導批準后實施。專業(yè)騰訊經(jīng)營管理委員會負責在政策及制度基礎上組織制定、審定本專業(yè)集團績效管理實施辦法和實施細則并領導實施。經(jīng)營管理中心牽頭擬定或修訂騰訊績效管理制度、方案，并組織實施。 績效管理包括組織績效管理和員工績效管理，二者之間相互影響相互促進。騰 訊 公 司 績 效 管 理 制 度小組名單:李偉超 徐永鑫 趙桂亮 劉房東 宋雪婷 齊桓淄 樊宇飛 屈家恒騰訊公司績效管理制度第一章 總 則 績效管理是以戰(zhàn)略為導向，以經(jīng)營目標計劃為基礎，以關鍵業(yè)績指標（KPI）為核心，通過持續(xù)改進，不斷提升組織強調(diào)績效的管理過程。 績效管理過程是不斷循環(huán)的過程，包括四個環(huán)節(jié)：依據(jù)企業(yè)目標和計劃以及上一考核期的經(jīng)驗檢討，確定績效指標和標準；依據(jù)對KPI的不斷統(tǒng)計進行績效監(jiān)控；依據(jù)考核期初確定的績效指標的達成狀況實施績效考評，在肯定成績的同時進行經(jīng)營檢討，分析考核期內(nèi)存在的問題，從自身去尋找問題根源，確定改進方向，并將改進任務納入到下一期的目標和計劃之中；將考評結(jié)果與回報（獎懲）掛鉤。 績效管理體制執(zhí)行委員會負責制定騰訊績效管理政策，審定績效管理制度和方案，并統(tǒng)一領導貫徹實施。經(jīng)營管理中心會同財金中心負責建立與維護績效監(jiān)控體系，并分析、報告與反饋績效監(jiān)控的結(jié)果。經(jīng)營管理部門負責擬定本專業(yè)集團績效管理實施辦法和實施細則，并開展績效管理的事務性工作。各成員企業(yè)可根據(jù)公司政策及制度以及公司的績效管理實施辦法和細則制訂內(nèi)部實施方案，經(jīng)總經(jīng)理審定后實施。督委會參與績效監(jiān)控的各項活動，對績效管理過程中出現(xiàn)的重大問題獨立提出意見和建議。 本制度適用于騰訊公司各級組織和所有員工。通過戰(zhàn)略規(guī)劃，確定集團總體、專業(yè)集團和成員企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的成功關鍵因素(指最能有效影響企業(yè)價值創(chuàng)造的關鍵驅(qū)動因素，簡寫為CSF)，形成三個層次的CSF體系并明確策略重點。經(jīng)營目標與計劃的準確性直接影響績效標準的先進可行性和績效考評的客觀公平性。 騰訊各級公司和部門的績效指標包括關鍵績效指標（以下簡稱KPI）和管理要項；員工的績效指標包括關鍵績效指標和行為指標。（KPI）關鍵績效指標是反映成功關鍵因素或策略重點的狀態(tài)或達成結(jié)果的指標。改進KPI是針對改善企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的重點或關鍵點而確定的指標，是考核周期內(nèi)必須改進的，是對常規(guī)KPI指標的補充。 行為指標行為指標由與員工的KPI密切相關的一組或若干組行為要項及工作標準組成。在同一級組織中，同類指標之間存在直接因果關系時，只取上一層的指標。綜合考慮公司總體戰(zhàn)略目標，通過經(jīng)營分析，自上而下，逐層分解，各成員企業(yè)的策略重點并選取相應的常規(guī)KPI。企業(yè)常規(guī)KPI指標為3—7個。上級績效管理部門在經(jīng)驗檢討的基礎上，與企業(yè)確定下一考核期的改進計劃，并提出相對應的KPI作為改進KPI，經(jīng)雙方溝通之后確定。 部門的KPI指標由企業(yè)經(jīng)營班子根據(jù)企業(yè)目標和計劃，結(jié)合部門職責和部門經(jīng)營檢討結(jié)果，經(jīng)雙方溝通之后確定。企業(yè)經(jīng)營班子在部門經(jīng)營檢討的基礎上，與部門確定下一考核期的改進計劃，并提出相對應的KPI作為改進KPI，經(jīng)雙方溝通之后確定。 KPI指標值設置關鍵績效指標設目標值和挑戰(zhàn)值。常規(guī)KPI的目標值經(jīng)雙方充分溝通確定后，由上一級績效管理部門直接下達，常規(guī)KPI中收入和利潤的挑戰(zhàn)值由各級企業(yè)和部門自行確定，上一級績效管理部門追加的指標值也作為挑戰(zhàn)值。企業(yè)的管理要項確定方法同企業(yè)KPI的確定。管理要項應該具體描述達成的時間、狀況并且制定詳細的評分項目和標準。企業(yè)一把手及部門一把手的績效指標與其負責的企業(yè)或部門的績效指標一致。企業(yè)經(jīng)營班子其它人員，由企業(yè)一把手根據(jù)其重點分管工作和職權，從企業(yè)的KPI和管理要項中分解出相關指標，與其充分溝通后確定。員工的行為指標由直接主管與其溝通后確定。行為指標應該具體描述達成的時間、狀況或者制定詳細的評分項目和標準。一般而言，常規(guī)KPI指標權重大于改進KPI指標、管理要項。反映企業(yè)經(jīng)營管理總體部署的指標權重較高。被考評者可控程度大的指標權重高。一般每一項指標的權重不小于5%。 各級職能部門KPI和管理要項的權重由各企業(yè)根據(jù)部門特點自行確定。 組織績效管理內(nèi)容的綜合表現(xiàn)形式為目標責任書和績效考核表。 績效監(jiān)控與反饋 ，以騰訊公司的統(tǒng)計系統(tǒng)有基礎，通過績效監(jiān)控可定期了解組織運營狀態(tài)與員工工作狀況，及時發(fā)現(xiàn)運營中的問題和偏差，并采取適當?shù)膶Σ吲c措施，使組織和個人的績效不斷改進。 考評組織 集團公司總裁領導集團的組織考評工作?？偨?jīng)理領導本公司組織考評工作。各成員企業(yè)總經(jīng)理領導本企業(yè)的內(nèi)部考評工作，由行政辦公部門或者計劃統(tǒng)計部門中的一個部門負責企業(yè)部門考評的實施和考評結(jié)果的匯總?？冃ПO(jiān)控體系定期生成的數(shù)據(jù)和監(jiān)控結(jié)果報告是考評的依據(jù)。 考評周期和考評方式各級企業(yè)和部門均進行年度綜合述職考評。成員企業(yè)實行月度自我考評，主管部門對其進行月度考評監(jiān)控、季度考評。月度考評采取自評和兩級主管評價結(jié)合的方式。公司總部和各部門成立述職評價小組述職評價小組的成員分為正式成員和列席人員，正式成員有評價打分權，列席人員只有評議質(zhì)詢權。 每年年末，被考評單位需在經(jīng)營分析和經(jīng)營檢討的基礎上，提出下一年度本企業(yè)、本系統(tǒng)、本部門的策略重點、策略執(zhí)行方式、KPI指標（關鍵業(yè)績指標）、管理要項指標、指標值（或指標達成狀況描述）和指標權重。達成共識后，由被考評單位將確認的內(nèi)容分別填入《XXXX目標責任書》和對應的《管理者述職考評表》中。考評期末，考評者（述職評價小組或成員企業(yè)總經(jīng)理）聽取被考評單位及個人的述職，并根據(jù)目標達成情況和述職評議情況對被考評單位做出評價、確定等級。各級組織的考評得分是《目標責任書》各項指標考核評分的加權之和。組織排序。