房地產(chǎn)企業(yè)流程再造-在線瀏覽
2025-05-25 21:35本頁面
【正文】 比房地產(chǎn)行業(yè)的客戶關系更緊張了。在最受尊重尊重的職業(yè)中，開發(fā)商被評為倒數(shù)第二，在2009年誠信度調(diào)查中，開發(fā)商被列為倒數(shù)第一。06年，萬科提出了第二次專業(yè)化，其核心就是進一步提出改變企業(yè)運營方式，將以項目為核心的運營方式轉(zhuǎn)向以客戶為中心的運營模式。28人推薦了萬科樓盤，實際成交量率為20。摘自萬科年報。房地產(chǎn)開企業(yè)的營銷方式正在發(fā)生著革命，當傳統(tǒng)的叫賣式的營銷方式還在為多數(shù)開商所采用時，以服務為核心的新的營銷卻在悄然興起。這是獨輪車與兩輪車的比賽。（9：0010：30）第二部分：實操內(nèi)容：第一講：開發(fā)企業(yè)市場化運作效率企業(yè)轉(zhuǎn)型首先就要市場化：企業(yè)轉(zhuǎn)型就是改變一種活法。作市場就是利用關系運作土地，利用土地運作資金，利用資金開發(fā)產(chǎn)品去賺錢，作一把算一把。市場化的企業(yè)怎樣領先：萬科的第一個項目：開景花園（入市時拍賣所得的樓面地價超過了銷售價格）國內(nèi)標桿：萬科萬科的樓盤每平米能多賣一、二千元；萬科敢于每平米少賣二、三千元。凈資產(chǎn)回報率：12% 20%兩個67%。核心業(yè)務模塊（開發(fā)核心流程）：項目論證、項目策劃 設計管理，工程管理、營銷管理、產(chǎn)品交付、物業(yè)管理（起著承上啟下的作用，實際上我們的客戶資源管理，必須要對其進行二次的歸檔整理、管理，讓其產(chǎn)生效益）。分包管理流模塊：目標管理、合同管理、質(zhì)量管理、成本管理各分包管理任務書?。。。。。∮眠@些砌體搭建管理架構(gòu)，業(yè)務流程與運作路徑。（萬科培養(yǎng)了數(shù)位優(yōu)秀的專業(yè)人才，一年中走了一百多位員工，絲毫沒有動搖其管理，就是因為管理平臺的作用）企業(yè)素質(zhì)的提高就是讓工作變得簡單了，我不知道該做什么，但我知道不該做什么?。?！管理架構(gòu)： 是企業(yè)內(nèi)部資源配置的方式 ，它對企業(yè)能否適應市場，能否發(fā)揮效率，能否節(jié)約成本起著決定性的作用。第二種：非系統(tǒng)型管理架構(gòu)：鐵路警察各管一段。職能制的組織結(jié)構(gòu)：雖然縮短了決策鏈，但部門之間的合作距離拉長了，接口太多，但效率降低了。為了解決運行效率問題萬科在05年設立了一個速度獎，而只是治標不治本的。問題的癥結(jié)在于：身為服務型行業(yè)的開發(fā)商，選擇了一個生產(chǎn)型企業(yè)的管理架構(gòu)。管理架構(gòu)的四個建議：資源向客戶服務工作傾斜：要把具有高度責任感和良好專業(yè)素質(zhì)的人力資源配置到客戶服務工作崗位上?？蛻粜烷_發(fā)商的架構(gòu)建議：產(chǎn)品研發(fā)部（項目論證及審批，產(chǎn)品設計、成本控制）工程管理部（招投標采購管理、項目管理、技術支持） 客戶服務中心（市場營銷策劃、一站式銷售服務、客戶事務服務） 財務部（收入管理、支出管理、會計核算）綜合管理部（計劃與信息管理、人力資源管理、行政后管理）脫產(chǎn)部門！?。。。?！問題：接口如何處理？？？各部門之間的相互牽制？？？客戶代表制度：要求每個部門設置一個客戶代表崗位，了解客戶需求，代表客戶對部門及公司工作提出建議。客服是個系統(tǒng)工程，不能單就客服論客服。房地產(chǎn)是個地域文化非常強的行業(yè)，與客戶的生活習性、個人愛好有非常大的關連。重大事件審議制度集團化組織架構(gòu)：產(chǎn)品中心：策劃、設計、工程客戶中心：營銷、客戶、物業(yè)財務中心：收支、管理中心：計劃各項目公司：關注一線員工（誰代表公司）?。。。。?！這一點與酒店管理是非常相通的，最不可忽視的就是一線員工，他們代表企業(yè)在向我們的客戶提供服務，掌握著客戶的一手寶貴資料，他們最了解客戶的需求和傾向，最能入反應出企業(yè)的核心問題所在，所以一線業(yè)務部門是應該得到重視的！從客戶角度：下午2：00—5：00計劃管理根據(jù)公布的數(shù)據(jù)，%，但年投資回報率卻大相徑庭。周轉(zhuǎn)率比利潤率更取決于公司的運作效率，公司的運作效率取決于分工協(xié)作，這是由公司的計劃管理能力決定的。年度經(jīng)營計劃指標包括：（分業(yè)務計劃和保障計劃兩類），依據(jù)年度經(jīng)營計劃來確定項目開發(fā)計劃，根據(jù)項目開發(fā)計劃確定各個專業(yè)板塊的計劃，同時明確資金需求計劃。最后的考核一并放入對各部門的管理考核當中。地產(chǎn)的成本控制是一項系統(tǒng)性很強的工作，既要突出重點，抓住關鍵環(huán)節(jié)，又要強調(diào)全方位，全過程的成本控制。 項目成本控制體系：分為目標成本（項目全成本測算表、目標成本控制指導書）：和？？？責任成本：包括指標明細、體系表（主導部門、配合部門、）項目成本動態(tài)控制：（也是圍繞地產(chǎn)開發(fā)九大項費用來的）建安成本管理 土地成本管理：開發(fā)前期準備費管理主體建筑工程費管理：又分為基礎，結(jié)構(gòu)、門窗、公共部位、室內(nèi)裝修主體安裝工程費：室內(nèi)水暖氣電、設備及安裝費社區(qū)管網(wǎng)工程費管理園林環(huán)境費管理配套設施費管理開發(fā)間接費：銷售設施、物業(yè)完善費、包括不可預見費期間費用：管理費用、銷售費用、財務費用注：二級費用的分解是為了給施工圖階段的成本建議。這時成本才是可控的。（不同內(nèi)容需提交的資料不同）工程決算管理工程保修款管理工程決算管理項目經(jīng)濟效益評估第三講：績效考核（16：00—17：00）很多公司的高層都在抱怨自己員工的執(zhí)行力差。大公司靠企業(yè)文化拉動，小公司靠人的管理推動，但是執(zhí)行力問題最終要靠激勵機制解決。績效考核是可以量化的，要對工作，而人是沒必要經(jīng)常去測評的。績效工資：（20—40%占個人收入的比例），要與月度收入掛鉤，而不是和年度獎掛鉤。工程進度、工程質(zhì)量、內(nèi)容培訓、工程成本控制、安全
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