【正文】 經(jīng)費(fèi)有很多，每年公司能提供500萬。在我每年的績效考評(píng)指標(biāo)中又有這一項(xiàng)，所以沒有花掉這500萬就是我的績效不好。你能不能告訴我究竟應(yīng)該怎么花培訓(xùn)經(jīng)費(fèi)？”我聽了以后回答他說：“我以前真的沒有遇到過這種問題。”到了圣誕節(jié)那天我給他打了一個(gè)電話，問候圣誕快樂，緊跟著問他：“張經(jīng)理，你上次所說的培訓(xùn)經(jīng)費(fèi)花不出去的問題后來怎么樣了？”他輕描淡寫地回答說：“那還不簡(jiǎn)單，我請(qǐng)的是世界上最著名的培訓(xùn)咨詢機(jī)構(gòu)來給公司做培訓(xùn)，人家用登機(jī)牌計(jì)算時(shí)間，一天3萬美金。分別在三亞、哈爾濱、成都的青城山（道教發(fā)源地）、杭州的西子湖畔和蘇州太湖游艇上面。”我就問：“那你這錢是不是不夠花了？”他說：“沒有，昨天看了一下還剩下四五萬塊錢沒有花出去。”培訓(xùn)主管的使命就是讓培訓(xùn)成為投資，而不應(yīng)該是消費(fèi)。這么多錢用于培訓(xùn)工作上，說明了企業(yè)對(duì)培訓(xùn)的重視，另一方面也給培訓(xùn)主管們提出了嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)，想辦法讓這么一筆龐大的資金變成一種投資。三、培訓(xùn) VS 教育，發(fā)展，演講，娛樂用兩個(gè)英語單詞就可以把二者的區(qū)別弄清楚。比如到駕駛學(xué)校學(xué)習(xí)開車拿駕照的過程當(dāng)中，教練教你應(yīng)該干什么，如何做，而不會(huì)教你汽車為什么四個(gè)轱轆?，F(xiàn)在很多公司做的培訓(xùn)都是教育形式，有太多的理論在里面。這就是把教育跟培訓(xùn)搞混了?！景咐坑幸淮我患夜镜墓S廠長告訴我說：“今年培訓(xùn)做得挺多，除了正常的5S培訓(xùn)，我們還搞了些理論知識(shí)培訓(xùn)，比如電工知識(shí)、機(jī)械原理。當(dāng)他學(xué)不會(huì)的時(shí)候就越來越?jīng)]有自信，越來越害怕操作機(jī)器，工作效率也就沒辦法提升。比如有一個(gè)叫張三的人來做培訓(xùn)主管的職位，培訓(xùn)主管肯定有工作職責(zé)要求。張三現(xiàn)在的水平線與崗位要求線之間的差距就需要通過培訓(xùn)來彌補(bǔ)。假設(shè)張三這個(gè)人在培訓(xùn)主管的位置干了十年，一直沒有得到更高的升遷，他的表現(xiàn)肯定是感覺到工作乏味，有了跳槽的傾向。張三的潛力可能是HR總監(jiān)，如果讓他一直在培訓(xùn)主管這個(gè)比較低的位置上干，時(shí)間長了他的潛力就沒有發(fā)揮出來。從上面分析來看，培訓(xùn)解決的是當(dāng)前的問題，發(fā)展解決的是未來的問題。員工的發(fā)展必須與企業(yè)發(fā)展同步進(jìn)行。所以在發(fā)展當(dāng)中解決兩個(gè)問題：第一，你的潛力跟公司的發(fā)展是不是能結(jié)合起來；第二，解決職業(yè)錨問題。通常你在一家企業(yè)做了五年培訓(xùn)之后就會(huì)發(fā)現(xiàn)這樣的問題。一旦遇到這個(gè)問題，接下來該做發(fā)展，比如員工的職業(yè)生涯規(guī)劃、勝任能力模型、崗位的考核標(biāo)準(zhǔn)和技能標(biāo)準(zhǔn)等?，F(xiàn)在市面上百分之七八十以上都是演講，不是真實(shí)的培訓(xùn)。培訓(xùn)跟演講最主要區(qū)別：首先演講的主角是演講者，以演講人為中心，比如美國進(jìn)行每四年一次的總統(tǒng)大選的時(shí)候，競(jìng)選者進(jìn)行激昂的演講，成為眾人關(guān)注的焦點(diǎn)。孫海平做的所有事情目的只有一個(gè)，就是幫助劉翔提高業(yè)績。培訓(xùn)與演講的第二點(diǎn)不同就是過程不一樣。培訓(xùn)的第一步是講解，第二步是演示，第三步是練習(xí)，第四步指點(diǎn)。去年春晚的小沈陽一下紅透了半邊天，就是因?yàn)樗哪康倪_(dá)到了，讓大家開心。培訓(xùn)中的娛樂就相當(dāng)于潤滑劑，起到潤滑的效果。第三講一、培訓(xùn)體系每個(gè)人摸到的一塊是什么，就把培訓(xùn)形容成什么。 第一是制度層面，沒有規(guī)矩不成方圓。u俗話說巧婦難為無米之炊，即使有很好的制度，即使管理制度很到位，如果沒有培訓(xùn)師也是白費(fèi)力氣，所以培訓(xùn)必須要有相應(yīng)的資源。 第三個(gè)層面是培訓(xùn)的運(yùn)作層面。如下圖31所示。成立內(nèi)部培訓(xùn)師隊(duì)伍需要一定的制度與之配套，外部講師甄選要經(jīng)過怎樣的步驟也需要形成相應(yīng)的規(guī)范。圖中只是列舉了培訓(xùn)制度的一部分內(nèi)容，用來表示橋墩的重要性。培訓(xùn)制度也是這樣，一旦建立起來之后不需要推倒重來，只需要修改就夠了。圖31培訓(xùn)資源有很多，其中課程資源和老師資源是兩大核心資源。硬件資源就是教室、投影儀等設(shè)備資源。在HR模塊當(dāng)中除了培訓(xùn)以外的其它模塊都有相應(yīng)的、有規(guī)律的數(shù)據(jù)作為支撐。培訓(xùn)數(shù)字挺難進(jìn)行分析。有了雙層橋面，高速公路就可以開重型卡車，甚至可以讓坦克通過。但是在上面運(yùn)行的汽車是動(dòng)態(tài)的，在高速公路上開車首先要根據(jù)路況、車況甚至是天氣狀況來控制車速。每年的培訓(xùn)計(jì)劃跟去年肯定不一樣，實(shí)施過程也會(huì)有所不同。培訓(xùn)需求、培訓(xùn)預(yù)算、培訓(xùn)計(jì)劃、培訓(xùn)實(shí)施、培訓(xùn)評(píng)估構(gòu)成了一套流程。就相當(dāng)于《矛盾論》里的主要矛盾、次要矛盾之間的關(guān)系?！景咐?】父親在我小時(shí)候給我進(jìn)行的兩個(gè)培訓(xùn)是非常成功的，第一個(gè)培訓(xùn)就交通安全知識(shí)培訓(xùn)，過馬路的時(shí)候經(jīng)常有大貨車來回行駛，所以父親教導(dǎo)我說過馬路一定要先停下來，左右都看看沒有車過來再穿過馬路。養(yǎng)成了這樣的習(xí)慣讓我受益無窮，尤其是在海外生活了的幾年，更讓我感到這個(gè)習(xí)慣帶來的好處。蛇要冬眠，到春天要出洞。所以父親教導(dǎo)我說過草地路邊的時(shí)候手上拿一根竹鞭子，要過草地之前要敲打兩下。我還記得12歲那年又一次過草地的時(shí)候可能用竹鞭子打疼了毒蛇，結(jié)果毒蛇憤怒了，不但沒有溜掉，還立了起來，吐著舌頭對(duì)著我。所以這時(shí)候竹鞭子起作用了，當(dāng)毒蛇對(duì)著你吐舌頭的時(shí)候，對(duì)著它的脖子一鞭子抽過去，就會(huì)立馬失去反抗能力，緊跟著幾鞭子下去它就死了。只要抓住七寸，培訓(xùn)體系就會(huì)變得簡(jiǎn)單很多。培訓(xùn)做久了以后會(huì)遇到瓶頸，當(dāng)所有的培訓(xùn)工作都做完之后不知道該開發(fā)哪些培訓(xùn)課程。短期目標(biāo)短期的培訓(xùn)目標(biāo)要提高個(gè)人或者部門的業(yè)績，為了縮小崗位要求線和現(xiàn)在水平線之間的差距。中期目標(biāo)有了短期的培訓(xùn)目標(biāo)之后，我們要知道五年之后該怎么繼續(xù)做培訓(xùn)。uu國家認(rèn)證的工程師會(huì)有相應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)，企業(yè)也可以學(xué)習(xí)這種標(biāo)準(zhǔn)定義，比如銷售業(yè)務(wù)代表可以分為一級(jí)銷售業(yè)務(wù)代表，二級(jí)銷售業(yè)務(wù)代表、三級(jí)銷售業(yè)務(wù)代表，針對(duì)每一級(jí)的銷售業(yè)務(wù)代表都對(duì)應(yīng)相應(yīng)的資質(zhì)和標(biāo)準(zhǔn)。除了上面的中期目標(biāo)之外還有職業(yè)生涯規(guī)劃。真正做到中期目標(biāo)之后，幫助的不僅僅是HR經(jīng)理，還有部門經(jīng)理和員工本人。198。企業(yè)的長期目標(biāo)就是企業(yè)文化的建設(shè)和改變。在國內(nèi)很多企業(yè)把文化做成了口號(hào)、標(biāo)語，口號(hào)喊得震天響，標(biāo)語貼得滿天飛。歐盟對(duì)維度制定的標(biāo)準(zhǔn)：u 第二個(gè)是客戶維度，企業(yè)的產(chǎn)品必須是健康的、能夠讓客戶受益的產(chǎn)品；u 第四個(gè)是環(huán)境緯度；u比如依云礦泉水源自于法國一個(gè)叫依云的小地方，那里的水從幾百米深處直接冒上來，沒有經(jīng)過任何處理就可以直接裝瓶。u上面這六個(gè)維度中，最關(guān)鍵的就是員工緯度。每個(gè)季度我們開會(huì)討論項(xiàng)目的時(shí)候，都會(huì)抽查調(diào)查問卷中的一兩個(gè)問題。如果選擇這個(gè)答案下面的問題就是“公司有沒有這方面的計(jì)劃？”；第二，少于50%的員工因能力和業(yè)績表現(xiàn)出色在薪酬方面得益。選擇這個(gè)答案的意思就是公司有相應(yīng)的備忘錄、文件、政策、流程等內(nèi)容，需要你詳細(xì)列出來。通過這樣的問卷設(shè)計(jì)簡(jiǎn)化了調(diào)查內(nèi)容，讓被調(diào)查者在回答問卷時(shí)很容易做出選擇。這在歐盟也有相應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)。對(duì)這個(gè)問題的設(shè)計(jì)也有幾種答案：第一，在關(guān)懷員工方面沒有任何表現(xiàn)。第三，公司采取措施達(dá)成員工工作和個(gè)人生活方面的平衡，并確保經(jīng)理們和主管們都能貫徹執(zhí)行。第四，公司進(jìn)行例行檢查，以確保已經(jīng)采取了足夠的措施來達(dá)成員工工作和私人生活的平衡。針對(duì)員工不滿意的項(xiàng)目進(jìn)行整改，三個(gè)月之后回顧一次，還要向總部匯報(bào)整個(gè)項(xiàng)目的推廣情況。這樣來做文化建設(shè)才能夠讓計(jì)劃生根、發(fā)芽、開花、結(jié)果。我們國家胡錦濤總書記提出了創(chuàng)造和諧社會(huì)的發(fā)展目標(biāo)，這兩個(gè)字就值得很多人奮斗終生。 培訓(xùn)課程體系的建立“三個(gè)有利于”：u 有利于企業(yè)和員工共同發(fā)展；u第一個(gè)“有利于”的目的是做大；第二個(gè)“有利于”的目的是做強(qiáng)；第三個(gè)“有利于”的目的是做長。 分級(jí)培訓(xùn)機(jī)制。我們國家有三級(jí)安全培訓(xùn)機(jī)制，第一是廠級(jí)，第二是車間級(jí)，第三是班組級(jí)。培訓(xùn)至少應(yīng)該分兩級(jí)，第一級(jí)是通用級(jí)，也可以叫做公司級(jí)，由公司總部來進(jìn)行培訓(xùn)管理。u 第一個(gè)誤區(qū)是沒有做需求調(diào)查就直接做培訓(xùn)計(jì)劃，或者是培訓(xùn)需求調(diào)查流于形式；u 第三個(gè)誤區(qū)是定位問題，培訓(xùn)主管通常把自己定位在培訓(xùn)師而不是培訓(xùn)經(jīng)理的位置。我今年已經(jīng)會(huì)講8門課了，準(zhǔn)備明年再學(xué)8門，后年把剩下的其他所有課程都學(xué)完。案例中這位學(xué)員的誤區(qū)就是定位問題，培訓(xùn)做得再好，但靠你一個(gè)人去給全公司做培訓(xùn)是沒辦法成功的。培訓(xùn)經(jīng)理的工作職責(zé)之一就是在公司內(nèi)部創(chuàng)建培訓(xùn)文化，讓大家來做培訓(xùn)，讓培訓(xùn)在公司里扎根。一般來說培訓(xùn)經(jīng)理在企業(yè)內(nèi)部擔(dān)任的課程不要超過兩門，講授的大多以通用課程為主，比如溝通技巧、時(shí)間管理等通用課程。u這樣做可行嗎？”培訓(xùn)跟綠化很相像，有時(shí)候培訓(xùn)在短期內(nèi)看不到太大的業(yè)績，要等到很長時(shí)間之后才能夠看到效果。二、課程體系在一張世界地圖上面，你一眼能看到世界的七大洲、四大洋。所以一張世界地圖首先是區(qū)分幾大洲和幾大洋，這是第一層的世界層面，然后進(jìn)入第二個(gè)層面——國家層面。介紹地圖的概念目的就是為了引入課程體系分類的問題。這樣劃分固然沒錯(cuò)，但是如果一張世界地圖展現(xiàn)在你面前，只展示出四大洋，就會(huì)浪費(fèi)了第一眼的資源，其實(shí)第一眼可以看到更多。近幾年國家統(tǒng)計(jì)局經(jīng)常被人挖苦諷刺，總是統(tǒng)計(jì)出大家的工資“被增長”了，其實(shí)是因?yàn)榉诸愑袉栴}，沒有對(duì)被統(tǒng)計(jì)人群進(jìn)行更詳細(xì)的劃分。第一層面如果只分三類發(fā)現(xiàn)不了問題，七大洲加四大洋加起來是11，也在10到15之間。當(dāng)時(shí)我?guī)е鴨栴}去芬蘭赫爾辛基工業(yè)大學(xué)求學(xué)，因?yàn)槲以趪鴥?nèi)工作累得不得了，但是收獲很少，所以我想要看看芬蘭人到底是怎樣工作的。芬蘭只有500萬人口，出了像諾基亞這樣世界級(jí)的企業(yè)。為什么芬蘭人能做到這樣？我很吃驚的發(fā)現(xiàn)芬蘭人很聰明，工作把事情分兩類，一部分是人做的事情，一部分是不是人做的事情。反思一下我們自己是不是把80%以上的時(shí)間做了不是人做的事情，真正人做的事情只占了20%的時(shí)間。企業(yè)有這樣的理念才真正有競(jìng)爭(zhēng)力。下面表41是一家制造類企業(yè)的培訓(xùn)課程體系簡(jiǎn)介，它有一句很響亮的口號(hào)“造人、造車、造企業(yè)”。這家企業(yè)的培訓(xùn)理念如下：培訓(xùn)是實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略的重要手段；人力資源開發(fā)跟產(chǎn)品開發(fā)并行，造車更要造人；培訓(xùn)必須是投資；好領(lǐng)導(dǎo)首先是好老師；每個(gè)領(lǐng)導(dǎo)都應(yīng)該會(huì)講課，越忙的人越需要學(xué)習(xí)，不能以忙作為借口排擠培訓(xùn)。在這家公司的戰(zhàn)略體系中列出了要培養(yǎng)三類人才：uuu企業(yè)應(yīng)該把人才進(jìn)行劃分定義，針對(duì)不同類型的人才進(jìn)行培養(yǎng)，按層級(jí)設(shè)定相應(yīng)的管理發(fā)展課程。另外一塊戰(zhàn)略體系是針對(duì)培訓(xùn)規(guī)劃來說的，企業(yè)要有培訓(xùn)的策劃能力、培訓(xùn)師發(fā)展能力、課程開發(fā)、課程實(shí)施的能力，這樣做出來的培訓(xùn)才會(huì)有效果。 一級(jí)培訓(xùn)是培訓(xùn)中心做計(jì)劃性的、共性的培訓(xùn)，比如通用性的培訓(xùn)。 第二個(gè)層面是全資控股子公司本部還有直屬分公司做計(jì)劃實(shí)施，也就是子公司的計(jì)劃性、共性的培訓(xùn)，可以是部門的培訓(xùn)、分公司的專業(yè)性培訓(xùn)、崗位培訓(xùn)等。 第三個(gè)層面是全資控股子公司底下的部門分廠做計(jì)劃實(shí)施，比如專業(yè)性很強(qiáng)的崗位性培訓(xùn)。比如精益生產(chǎn)課程繼續(xù)細(xì)分為三級(jí)，分別是精益生產(chǎn)入門、精益生產(chǎn)實(shí)戰(zhàn)、精益生產(chǎn)系統(tǒng)提升。實(shí)踐和提升課程同樣也可以再細(xì)分為幾個(gè)層面。 培訓(xùn)課程體系的建立與培訓(xùn)需求在這里重點(diǎn)推薦一種運(yùn)作流程法，即按照業(yè)務(wù)運(yùn)作流程或者業(yè)務(wù)運(yùn)作模塊的方法來建立專業(yè)培訓(xùn)課程體。一家電梯公司的業(yè)務(wù)運(yùn)作流程是先從銷售獲得訂單開始，然后下一工序是工程處理，之后是采購、工廠生產(chǎn)、后勤運(yùn)輸、安裝、調(diào)試、保養(yǎng)。把業(yè)務(wù)運(yùn)作流程變得立體化可以更容易理解，跟客戶打交道的是銷售，然后是工程處理部門、采購部門、生產(chǎn)部門、運(yùn)輸部門、安裝調(diào)試部門，調(diào)試之后直接交給客戶，這部分構(gòu)成了新電梯業(yè)務(wù)。按照這個(gè)業(yè)務(wù)運(yùn)作流程，培訓(xùn)課程的基本分類就按照發(fā)揮重要作用的模塊單獨(dú)劃分。另外保養(yǎng)類也可以做出培訓(xùn)課程。如何讓三者之間成正比是一個(gè)關(guān)鍵問題，如果不成正比，就表示其中存在某些問題。比如超市里有采購模塊，營運(yùn)模塊等。根據(jù)不同的業(yè)務(wù)模塊進(jìn)行劃分，每個(gè)模塊都可以成為一門培訓(xùn)課程，這樣就可以搭建起企業(yè)的培訓(xùn)課程體系。所以先從培訓(xùn)入手，把它分為服裝鞋帽類培訓(xùn)課程、玩具類、機(jī)電類、原材料類培訓(xùn)課程。我最近接觸了一家公司，這家公司的業(yè)務(wù)是做人造珠寶。針對(duì)銷售的培訓(xùn)有三類，一是銷售技巧；一是產(chǎn)品知識(shí)；還有一個(gè)是客戶服務(wù)。如果公司的業(yè)務(wù)流程或者業(yè)務(wù)模塊簡(jiǎn)單，就用簡(jiǎn)單的方法來處理。單元回顧：高速公路筑體系，培訓(xùn)運(yùn)作來駕馭，課程體系分流程，階段目標(biāo)掌大局。二、培訓(xùn)需求培訓(xùn)需求就是現(xiàn)在的水平線離崗位要求線水平之間的差距。需求理論分析的三個(gè)層面：uuu培訓(xùn)部門收集、整理并對(duì)這些問卷進(jìn)行數(shù)據(jù)分析之后，最后制定未來的培訓(xùn)計(jì)劃，這是基本的工作流程，詳細(xì)流程如圖51所示。圖51優(yōu)點(diǎn)：傳統(tǒng)調(diào)查問卷的優(yōu)點(diǎn)是參與度很高，各個(gè)職能部門主管都能人手一份，每個(gè)人都能參與進(jìn)來。易走形式每年企業(yè)做需求調(diào)查的人都會(huì)發(fā)現(xiàn)員工對(duì)調(diào)查問卷充滿抱怨，當(dāng)其他部門在年終最忙的時(shí)候，讓他去抽時(shí)間填寫這些沒有實(shí)際用處的問卷，效果可想而知?；蛘咛顚憜柧淼膯T工會(huì)填對(duì)自己最有好處的課程，比如MBA、EMBA等昂貴的課。比如2006年社會(huì)上流行余世維老師的《贏在執(zhí)行力》，結(jié)果在我走訪的所有公司里的培訓(xùn)需求調(diào)查問卷中都有一門備選課程叫《贏在執(zhí)行》。這些都是走形式的表現(xiàn)。填寫者有負(fù)擔(dān)有的人在填寫問卷的時(shí)候有負(fù)擔(dān)，因?yàn)樗麑?duì)課程不了解，對(duì)自己的工作職責(zé)與哪些課程相比配也不清楚，所以不知道如何填寫一些問題。198。198。比如趕時(shí)髦的EMBA英語課程、出國培訓(xùn)課程等，到底對(duì)員工有沒有實(shí)際用處還需要打上一個(gè)大大的問號(hào)。填寫結(jié)果用處不大不管怎樣，員工填完了問卷交上來，負(fù)責(zé)培訓(xùn)的人卻發(fā)現(xiàn)這些答案沒辦法使用，這讓員工的積極性受到了打擊，下次再進(jìn)行這樣的調(diào)查工作就會(huì)更加敷衍了事了?，F(xiàn)代需求調(diào)查是基于勝任能力模型的需求調(diào)查，操作如下：首先從職能部門開始，這與傳統(tǒng)的調(diào)查問卷不同，后者是從培訓(xùn)主管那開始的。然后根據(jù)能力模型評(píng)估人員的能力差距，第三步就是培訓(xùn)負(fù)責(zé)人收集分析這些人員的能力差距，然后選擇相應(yīng)的課程。 現(xiàn)代需求調(diào)查操作流程圖優(yōu)點(diǎn)：參與度高、精確度高。缺點(diǎn)：198。有的公司有錢，花錢請(qǐng)外面的咨詢師來做這項(xiàng)工作，這樣不僅牽涉到費(fèi)用問題，還有模型的可行性、適用性和操作性問題。各崗位的勝任力模型。198。盡管建立能力模型有很大困難，但是各個(gè)崗位的職責(zé)說明書相對(duì)來說容易做出來。198。如何根據(jù)崗位的情況對(duì)現(xiàn)有員工能力進(jìn)行評(píng)估，比如他的溝通技巧能夠達(dá)到三級(jí)還是更高的水平？每個(gè)人看問題的角度不一樣，評(píng)估出來的結(jié)果可能也就不相同。