【正文】 絡(luò) 型——利用現(xiàn)代信息技術(shù)手段建立的一種新型組織結(jié)構(gòu)。企業(yè)管理面對的主要問題：五個目標管理：提高產(chǎn)品質(zhì)量、提高勞動效率、增加收入、節(jié)約支出、提升形象。六個生產(chǎn)要素管理： 人力資源管理、財務(wù)管理、物品管理、技術(shù)管理、時間管理、文化管理。 管理策劃方案：是一個包括機構(gòu)設(shè)置、崗位設(shè)置、崗位標準、業(yè)務(wù)流程、制度保障等方面的操作系統(tǒng)。管理有哪些方面，管理策劃就有哪些分支領(lǐng)域。企業(yè)管理策劃的目的 使企業(yè)人力資源與其他生產(chǎn)要素實現(xiàn)最佳配置，消化物質(zhì)資源，實現(xiàn)資源增值，使企業(yè)更具備競爭力地面向市場。 崗位設(shè)置：提出崗位設(shè)置方案。 業(yè)務(wù)流程：設(shè)計部門之間和崗位之間的業(yè)務(wù)流程。 企業(yè)文化：提出在一個企業(yè)里人們應(yīng)該遵循的共同價值觀及企業(yè)精神。三、企業(yè)管理策劃應(yīng)注意的主要問題管理具有極強的企業(yè)特性，要因地制宜。管理策劃方案的實施應(yīng)建立在穩(wěn)固原管理的基礎(chǔ)上進行。 對于企業(yè)改制或改造問題：常采用內(nèi)置法或外置法。 外置法：是在改制（改造）企業(yè)現(xiàn)有管理系統(tǒng)之外建立一個理想的管理系統(tǒng)，隱藏創(chuàng)新意圖，在新的管理系統(tǒng)建立后，一次性取代原有管理系統(tǒng)。所以，評價一個管理策劃的好與壞、成與敗，首先要看它是否最有利于消化企業(yè)已經(jīng)融入的資源。三 通過別人完成任務(wù)原則：在小企業(yè)里，管理的主持人多數(shù)情況下是老板，許多小企業(yè)老板喊“累”。他不愿意放手，每件事情只有自己親歷親為才感到滿意，只要他有精力，就不想通過別人完成任務(wù)。精力不允許時，只好放手讓別人干，精力允許時，就把委托了的工作再搶回來，所以，幾乎所有的長鏈條業(yè)務(wù)都要經(jīng)歷中途換人。在調(diào)查中我們發(fā)現(xiàn)一個奇怪的現(xiàn)象：許多小企業(yè)管理上臺階是在老板有病的情況下完成的。老板回到公司一定會發(fā)現(xiàn)，自己不在時，管理的效果更好了，從此，他也就習(xí)慣放手了，企業(yè)管理也就此上了軌道。老板要善于通過別人來完成任務(wù)，這樣才能保證企業(yè)做大，如果你不想做大，那么你就收心，精力不允許的事業(yè)不去擴展，精力不允許的機會不去抓，對別的公司利用戰(zhàn)略機會發(fā)展你也不要眼紅，這樣，你也就不累了。四 群體要大于個體簡單相加原則：在中型企業(yè)里，老板需要考察自己的組織是否主要靠相互配合來完成任務(wù)，也就是所謂的“群體大于個體簡單相加”。與競爭對手競爭，競爭的內(nèi)容是什么？有五項內(nèi)容：戰(zhàn)略、生態(tài)、融資、管理、營銷。 電影《大決戰(zhàn)》反映的是遼沈戰(zhàn)役，看過這部電影的人應(yīng)該記得中間有這樣一個情節(jié)：我第四野戰(zhàn)軍與國民黨的廖耀湘兵團打得亂成一團，下屬向林彪報告“營長找不到團長，團長找不到師長……，怎么辦？”林彪回答說：“他們能找到廖耀湘就行”。五 發(fā)布命令可執(zhí)行原則：在大型企業(yè)里，領(lǐng)導(dǎo)人能夠“發(fā)布可執(zhí)行的命令”是一件難事兒。鄧小平千言萬語，到了老百姓那里也許共同牢記的只是四個字——“改革開放”。反正說多了也沒有人全掌握，簡單點兒，突出主題即可。第一步是“打土豪”，很具體，“打土豪”的目的就是“分田地”，很有誘惑力，農(nóng)民們?nèi)牰耍墒谴蠹疫€擔(dān)心，一旦土豪反攻回來，分到手的田地還要還回去的，所以，再加一個步驟——“活捉南霸天”，以解除農(nóng)民的后顧之憂。為什么要去打市場？為了分獎金。領(lǐng)導(dǎo)人的意志要想成為命令，這個命令要想得到多層下屬去執(zhí)行，那么，命令就要以利益的機制落實到機構(gòu)、崗位、人員、流程、制度五個方面去，一個命令，沒有這五個東西跟著，命令就不能得到全面徹底地執(zhí)行。 2）管理連接具體化的手段：表格和單證?！包c銜接”就是指各個部門之間、各個崗位之間、各種制度之間、各種流程之間、流程中的各個步驟之間，其大大小小的聯(lián)系要具體化，具體到一個十分明確的點上。企業(yè)經(jīng)常開會，一旦協(xié)調(diào)的會開多了，那一定是“點銜接”沒有做到位。女同志心細，真的替老板堵了不少的財務(wù)漏洞。公司投資一座大廈，使用的資金很多，由于資金供應(yīng)有問題，大廈建設(shè)續(xù)續(xù)停停，完全失去了計劃性。有時企業(yè)沒錢的時候還看不出管理問題，一旦有錢了，管理的問題就暴露出來了，這也符合策劃的上下游關(guān)系，融資之后是管理嘛?？此坪苊鞔_，但是經(jīng)常出矛盾。朋友找到我咨詢，我同他分析，這是審批依據(jù)的問題，大廈憑什么提出投資申請，財務(wù)憑什么預(yù)審撥款方案，這兩個依據(jù)只有一致了，雙方才能有原則地制約。所以，我們要深入體會一句話：“憑什么決定……”。點銜接原則要求我們，部門管理、崗位管理等范圍之間，既不能有重疊，也不能有空白，兩者之間的聯(lián)系一定要是一個點。朱元璋逃過這一劫，后來他打下了江山，做了皇帝。他怕欽差沒有把他的心意送到伏羲廟，所以，他讓欽差帶回一把“八卦草”復(fù)命。這就是“點銜接”，只有這一點能作為欽差完成任務(wù)的標志。我在一份管理雜志上看到一個管理小試驗，100個人站成一排，第一個人小聲對第二個人說：“明天要加班”，并讓第二個人小聲傳給第三個人，一直傳下去，傳到第一百個人，第一百個人聽到的內(nèi)容是“明天要放假！”不僅夜長夢多，管理鏈條長了夢也會多。老板多是急性子，效率就是效益嘛，所以，急性子的老板經(jīng)常傾向于自己親自處理問題，許多久拖未決的企業(yè)問題是在老板現(xiàn)場辦公的情況下解決的。“老板能給你解決，你去找老板吧！”所有的事兒都推給你老板一個人去解決，你能承受得了嗎？你若全解決，你要那么多下屬干什么？所以，精明的老板，首先要分清楚兩類不同性質(zhì)的問題：是程序性問題還是非程序性問題。若新問題出現(xiàn)的頻率預(yù)計不會太高，尚沒有設(shè)立程序的價值，那就設(shè)一個助理來分管這項工作?，F(xiàn)在很提倡管理的“扁平化”，一個傳遞命令的管理者之下，要盡量多地設(shè)置執(zhí)行者，這樣就可以從觀念上、氣氛上、體制上防止管理者的官僚主義。所以，我們公司每當(dāng)各個部門做述職報告時，我們都讓部長們講兩個方面：一是你所領(lǐng)導(dǎo)的部門的業(yè)績，另一個是部長本人親自做的工作內(nèi)容。角色可轉(zhuǎn)換法：“角色可轉(zhuǎn)換”就是要使部門之間、崗位之間在知識上能相互充分理解。我們公司的管理隊伍，他們之間的配合質(zhì)量都能很好，我們不僅要考核他們各自份內(nèi)的工作質(zhì)量，還要考核他們對相臨的部門和崗位的業(yè)務(wù)知識。我們不可能給每個崗位的人員都提供到相臨崗位實習(xí)、體驗管理的機會，但我們可以運用考核這個武器。有這三個措施，每個管理者就會在日常管理工作中注意了解相臨部門和崗位的工作內(nèi)容，就會注意相臨部門和崗位對自己配合工作的評價。作為老板、總經(jīng)理等最高管理者，要注意為職能部門創(chuàng)造“胸懷全局去完成本職工作”的機會。這種不知道上級是否采納自己建議的感覺，就象不知道自己這棵小樹是屬于哪個森林的，沒有方向感、安全感和整體感。老板不能越級權(quán)限管理，但可以越級思想交流，如果每周都有下詢——上傳——下達的思想循環(huán)，管理的思想狀態(tài)就能保持統(tǒng)一性。角色可轉(zhuǎn)換的程度越高，企業(yè)的人才風(fēng)險程度就越低，一旦一個崗位的人員離開了公司，公司里相臨的崗位上的人員就可以頂替這個空缺的崗位，因為公司早已經(jīng)把“相臨”變成了“相知”。管理的主要依托是人力資源，這種資源不同于其他資源，最顯著的區(qū)別是人力資源本身能自我管理，當(dāng)公司管理和個人自我管理的方向一致時，公司管理才能發(fā)揮效力。許多公司的日常管理采取高壓政策，但實踐證明，高壓政策帶來的是員工的壞心情，許多員工指望老板給一點兒好心情，甚至有的員工對老板說：“你怎么不能“欺騙”我們？即使是假的鼓勵，我們也感激老板”。老板哪有心思去哄員工？老板同樣也需要別人哄！所以，大家都倡導(dǎo)企業(yè)文化。我們有了第一個結(jié)論：要想使企業(yè)人力資源成本低，首先要樹立一個能帶來好心情的企業(yè)文化。除了關(guān)注力外，還有一個指標對衡量人力資源質(zhì)量很有價值，即持久工作能力。老板要想知道自己公司員工的戰(zhàn)斗力，不能在員工總體狀態(tài)最好的時候估量，要在員工總體狀態(tài)不太好的時候估量，這樣做才能減少你的冒進。你用十個員工，給他們每人1500元的月薪，可能遠不如只用五個員工，給他們每人2500元的月薪。就象睡覺一樣，有時睡多了反而不清醒，少睡一些，正好在平衡狀態(tài)時醒來，精神狀態(tài)很好?；Q性法：“互換性”就是要充分分解崗位職能，使每個崗位的工作都能被正常的人力資源所勝任。但在微觀，在具體的企業(yè)管理中，這種倡導(dǎo)要有一個前提：在保證人才互換性的條件下去聘用高復(fù)合人才。有用高人導(dǎo)致企業(yè)失敗的，有沒用高人導(dǎo)致企業(yè)失敗的。有個企業(yè)招聘“懂俄語、30左右歲、碩士學(xué)歷、女性、通財務(wù)、有辦理外匯業(yè)務(wù)經(jīng)驗、有條件長期出差……”，他們很長時間沒有招聘到，問我是否有這樣的人才可推薦。不過，我告訴他們，一旦招聘到了這樣的人才，企業(yè)的人才危機解決了，但同時企業(yè)的危機也就產(chǎn)生了，因為她的崗位無第二個人能頂替！一旦她不能履行職務(wù)工作，公司到哪里去找新人？我老家那里有一個私營企業(yè)是專門從事養(yǎng)鵝業(yè)的，一只鵝在他們那里能變成十多項產(chǎn)品，幾乎壟斷了山東和河北兩省的市場。我說，他們現(xiàn)在已經(jīng)是規(guī)模極限了，因為高復(fù)合人才的枯竭。指望用高復(fù)合人才去解決企業(yè)危機，也許盼望來的是真正的企業(yè)危機。如果你發(fā)現(xiàn)某些關(guān)鍵崗位的職能不能分解成若干普通職位，那么，你應(yīng)當(dāng)研究是否放棄這次管理的高要求。有人問，事業(yè)必須有一些高復(fù)合人才加盟才行，按你的說法，這個事業(yè)就不搞了嗎？我的答案是可以搞，但我提醒你，獲得這樣的高復(fù)合人才就不是在管理層次上能解決的問題，而是屬于資本層次上的問題，要給高復(fù)合人才留有股權(quán)，甚至還要考慮把企業(yè)的董事長的位置留給“外人”。正確執(zhí)行法：“正確性”是指管理要無條件服從決策，改變管理路線的唯一原因是改變決策。香港的李老板是從事大陸家具生意的，他負責(zé)決策，大陸設(shè)一個經(jīng)理姓王，王經(jīng)理手下有一個業(yè)務(wù)員姓劉。生意獲得了巨大的成功。為什么？馬老板的觀點是“執(zhí)行者無權(quán)改變決策者的決定”，如果放任“將在外君命有所不授”，那么，成功是偶然的，失敗是必然的。許多決策會議開不下去，有一個常見的原因，大家不認真地、完整地聽取領(lǐng)導(dǎo)者的決策究竟是什么意思，而是斷章取義地在心里批判決策者的決策。漸變改革法：“漸變性”是指任何管理環(huán)境的變化都需要有一個合適的過程，管理要保持連續(xù)性。管理中，一個管理變革的推出，需要選擇一個適當(dāng)時機。鄰居企業(yè)失火了，你發(fā)布一個不準在工作場合抽煙的決定，大家很容易能貫徹下去。管理的病一般不能采取休克療法，突然的舉動，在管理環(huán)境中一定會招致抵制。后來，請了咨詢公司給完善管理，才發(fā)現(xiàn)公司缺乏基本的管理，于是老板馬上決定給大家定上指標，這一突然變化，使吃慣了大鍋飯的管理隊伍馬上激起了不安的氣氛。有所側(cè)重法：“有所側(cè)重”就是指管理不能面面俱到，要根據(jù)自己企業(yè)的管理情況，抓大放小。當(dāng)企業(yè)購買一顆螺絲釘都需要按照采購制度兩個人去談價格的時候，也許多去一個人所發(fā)生的額外路費都比購買那顆螺絲釘?shù)馁M用多許多，你在開個會檢驗一下購買回來的那顆螺絲釘?shù)馁|(zhì)量是否合格，再編號入庫……….,多大的管理成本？？當(dāng)然你這顆螺絲釘是航天飛機上的關(guān)鍵零件，那該當(dāng)別論。 兩口子加一個小姨妹，就你們?nèi)齻€組成的公司，你開會向她們姐兒倆宣布公司的管理制度，誰來給你主持會議？？誰來給你鼓掌歡迎？？小型企業(yè)生存為題是最重要的問題，企業(yè)管理不能求全，要以抓住機會為主，不能為了體現(xiàn)管理原則而背上沉重的管理人員包袱。 “大型企業(yè)下圍棋”，大型企業(yè)間的競爭往往是對市場、產(chǎn)業(yè)的至高點的競爭，占有“先手”是主題。從決策指令的出發(fā)到管理行為的結(jié)束，整理管理的縱向正向脈絡(luò)，從管理的末端出發(fā)到管理的最高層，整理管理的逆向脈絡(luò)；從部門管理行為出發(fā)到其他部門管理配合結(jié)束，整理各種橫向管理關(guān)系和各種管理模式。 一人走，二人從，三人為眾。 有了機構(gòu)，機構(gòu)里的人就要有分工，分工的定義靠崗位，崗位是人在機構(gòu)里定位的平臺。所以，管理策劃的第二個步驟就是“崗位設(shè)置”——把人力資源分解到功能性位置上去。所以，管理策劃的第三個步驟是“崗位標準”——確定崗位對人力資源的各項要求。 有了流程，就要求每個崗位上的都必須在合適的時間、合適的條件下、作出合適的管理動作，如果有一個崗位不能工作到位，那么，流程上的其他人的管理努力就可能失效，所以，管理策劃的第五個步驟是“制度保障”——用制度規(guī)定、約束、激勵每個崗位上的管理者，使他們不得不配合其他人完成業(yè)務(wù)流程。 線判斷：管理行為連接線路是否有更短的可能。企業(yè)管理策劃創(chuàng)新的趨向： 機 構(gòu)： 撤并與分離。 管 理： 法制與人治。 效 率： 減員與增效。 下面我們一起學(xué)習(xí)管理策劃的五個步驟： 機構(gòu)設(shè)置 崗位設(shè)置 崗位標準 業(yè)務(wù)流程 制度保障 企業(yè)管理策劃之——機構(gòu)設(shè)置一人走，二人從，三人為眾。機構(gòu)設(shè)置的整理： 整理“機構(gòu)設(shè)置”有三個步驟：結(jié)構(gòu)定模、垂直定位、水平定位。機構(gòu)定模：要想設(shè)置機構(gòu)，首先，要明確你的企業(yè)采取什么樣的管理模式，對管理模式的確定過程就是“結(jié)構(gòu)定?！薄Ｔ谕划a(chǎn)品線上經(jīng)營多種產(chǎn)品，各種產(chǎn)品開發(fā)和生產(chǎn)是可以相對獨立的，也許采取“事業(yè)部制”較為合適；你涉足的產(chǎn)業(yè)很多，這些產(chǎn)業(yè)之間關(guān)聯(lián)性很差，也許采取“控股型”管理模式更合理。垂直定位：其次，要對新的部門進行垂直定位，所謂“垂直定位”就是在命令從上至下進行貫徹的鏈條上，確定這個新機構(gòu)處于什么樣的位置，發(fā)揮什么樣的職能，完成什么樣的任務(wù)。公司不僅需要“經(jīng)理”，還需要“緯理”，“經(jīng)理”負責(zé)從上至下地梳理企業(yè)，“緯理”負責(zé)左右橫向梳理企業(yè)，軍隊中，司令負責(zé)“經(jīng)理”，政委負責(zé)“緯理”，政權(quán)中，市長負責(zé)“經(jīng)理”，書記負責(zé)“緯理”，企業(yè)中，“一長三師制”，廠長——CEO負責(zé)“經(jīng)理”，總經(jīng)濟師、總工程師、總會計師、總策劃師、各種總監(jiān)們負責(zé)“緯理”。老板一時性急，成立了一個機構(gòu)，歸老板親自支配，老板開會的時候叫這個部門參加，而別的正常的管理會議，沒有人叫他們參加，因為別人管不著他們。一個正常的管理部門應(yīng)當(dāng)有四個方向的管理進出口：上、下、左、右。企業(yè)發(fā)展出新的業(yè)務(wù)，需要管理有新的職能與之相對應(yīng)，如果這種需求是穩(wěn)定的、長期的，就需要建立一個部門來承擔(dān)這一新的職能。有助于穩(wěn)定大局原則：“機構(gòu)設(shè)置”常用的判斷原則之一。有助于推動發(fā)展原則：“機構(gòu)設(shè)置”常用的判斷原則之一。