【正文】 2004－2006年三年發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃和目標(biāo)，明確了公司下一步“上規(guī)模，挖資源，打基礎(chǔ)”的戰(zhàn)略方向和實(shí)施重點(diǎn)；2． 完成了事業(yè)部制的組織機(jī)構(gòu)改革，實(shí)現(xiàn)了公司原分廠和職能部門的重組，各部門總監(jiān)和總經(jīng)理的調(diào)整到位，以及各部門內(nèi)科室的合并和主要負(fù)責(zé)人的任命，使得公司進(jìn)一步適應(yīng)了“統(tǒng)籌規(guī)劃，分灶經(jīng)營(yíng)”管理模式的要求；3． 隨著企業(yè)規(guī)模的不斷擴(kuò)展，特別是公司由改裝廠改造成為主機(jī)廠，人力資源結(jié)構(gòu)需要迅速提升才能適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展。4． 公司在信息化建設(shè)方面增加了計(jì)算機(jī)和網(wǎng)絡(luò)設(shè)備的資金投入，實(shí)現(xiàn)了朝陽(yáng)廠區(qū)局域網(wǎng)的開(kāi)通和外部網(wǎng)站的設(shè)立，在食堂和后勤保障方面也充分滿足了人員增加帶來(lái)的需求增長(zhǎng)。主要表現(xiàn)在：（一）營(yíng)銷的整體能力薄弱1． 營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)缺乏經(jīng)驗(yàn)，能力不足。（二）順義廠區(qū)的產(chǎn)能瓶頸突出主要原因在于1． 與先進(jìn)廠房和設(shè)備相適應(yīng)的生產(chǎn)管理制度與流程尚未建立，且缺乏有效執(zhí)行；2． 裝調(diào)質(zhì)量不穩(wěn)定的問(wèn)題難以解決，造成大量工時(shí)耗費(fèi)在車輛返修上，現(xiàn)有產(chǎn)能未能充分利用；3． 工藝基礎(chǔ)差，工藝工裝的職能和崗位明顯缺失，從而直接影響了生產(chǎn)準(zhǔn)備能力的提升；4． 設(shè)備利舊比例過(guò)高，加之平時(shí)缺乏保養(yǎng)和維修，使得作業(yè)高峰期設(shè)備故障集中發(fā)生；5． 管理團(tuán)隊(duì)的建設(shè)一直存在諸多問(wèn)題，人員的融合困難，本位主義和小團(tuán)隊(duì)問(wèn)題突出。（四）質(zhì)量管理基礎(chǔ)和控制能力薄弱1． 工藝水平低。這一方面表現(xiàn)在質(zhì)量管理體系多停留在表面文章，并未按照持續(xù)改進(jìn)的機(jī)制有效運(yùn)行，另一方面表現(xiàn)在缺乏足夠的方法和工具，檢驗(yàn)和計(jì)量器具準(zhǔn)確性差；3． 質(zhì)量管理隊(duì)伍自身意識(shí)較差，素質(zhì)較低，對(duì)實(shí)物的質(zhì)量監(jiān)測(cè)能力嚴(yán)重不足。（六）人才的引進(jìn)和儲(chǔ)備問(wèn)題突出1． 公司在不斷引進(jìn)外來(lái)人才的同時(shí)，新老人才之間的磨合和矛盾問(wèn)題比較突出，如何將新老人才合理搭配，發(fā)揮出更大的整合效應(yīng)，是人才發(fā)展的一個(gè)重要課題；2． 人才儲(chǔ)備不足。（七）人員培訓(xùn)的內(nèi)容與力度不足1． 人員培訓(xùn)在內(nèi)容上停留在單一和初級(jí)的水平上，缺乏針對(duì)不同職能和層次人員，專業(yè)化和系統(tǒng)化的培訓(xùn)計(jì)劃；2． 對(duì)于中高層管理人員，在管理理念和方法上的培訓(xùn)基本處于空白；3． 對(duì)于新進(jìn)工人的崗位技能培訓(xùn)，缺乏專業(yè)性的內(nèi)容設(shè)計(jì)和成果評(píng)價(jià)體系，使得骨干技工的經(jīng)驗(yàn)難以有效推廣。第二部分 2005年公司經(jīng)營(yíng)環(huán)境與總體目標(biāo)一、公司20042006年三年戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)綜述2004－2006年，面對(duì)激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，解決企業(yè)的生存和地位問(wèn)題是公司工作的重中之重。同時(shí)，公司也明確了自身的發(fā)展戰(zhàn)略：統(tǒng)籌規(guī)劃，分灶經(jīng)營(yíng)，資源共享，協(xié)調(diào)發(fā)展，實(shí)現(xiàn)可控的低成本的跨越式的發(fā)展。“打基礎(chǔ)”，即自上而下地逐步轉(zhuǎn)變1． 經(jīng)營(yíng)、管理和職業(yè)觀念的觀念基礎(chǔ)；2． 規(guī)范的組織管理設(shè)計(jì)的管理基礎(chǔ)；3． 推動(dòng)成本持續(xù)降低的成本基礎(chǔ)；4． 完善質(zhì)量管理體系的質(zhì)量基礎(chǔ)。運(yùn)用汽車景氣周期和多元回歸分析,并綜合國(guó)內(nèi)外專業(yè)人士多方面的預(yù)測(cè),預(yù)計(jì)2005年全年汽車產(chǎn)銷量約580萬(wàn)臺(tái),增幅在10%左右，其中轎車將達(dá)到280萬(wàn)臺(tái)，增長(zhǎng)20%。（二）公司所在細(xì)分市場(chǎng)的需求分析總體而言，公司所在的SUV、輕卡、皮卡和面包車市場(chǎng)，在2005年將延續(xù)上一年的增長(zhǎng),不過(guò)增幅會(huì)呈現(xiàn)出明顯的差異。表2：2005年公司所在細(xì)分市場(chǎng)需求分析預(yù)測(cè)表市場(chǎng)細(xì)分2004年銷量（實(shí)際：臺(tái)）2005年銷量（預(yù)測(cè)：臺(tái)）年增減%關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素客戶需求變化SUV（中高檔）9000080000－11%個(gè)人用戶的增加幅度油價(jià)上漲與燃油稅政策工商與采礦企業(yè)景氣狀況超出越野功能需求強(qiáng)調(diào)外觀威猛和國(guó)外血統(tǒng)進(jìn)口選裝件和舒適感SUV（經(jīng)濟(jì)型）9100010000011%汽車消費(fèi)成本（按揭/保險(xiǎn)/泊車費(fèi)）銷售和服務(wù)網(wǎng)絡(luò)布局轎車和CUV替代 良好通過(guò)性和舒適性“個(gè)性”“酷”特征的外觀表達(dá)內(nèi)飾轎車化和精細(xì)化輕卡80000092000015%分銷和服務(wù)網(wǎng)絡(luò)的城鄉(xiāng)布局環(huán)保要求的提高、城市限行政策SUV替代效應(yīng)重視車身人性化重視維修便捷和配件成本重視駕駛舒適感皮卡9300014000016%－同輕卡市場(chǎng)驅(qū)動(dòng)因素－海外出口的需求和渠道重視質(zhì)量可靠性和配置精細(xì)化重視維修便捷和配件成本與SUV之間比較取舍面包車（微客）700000600000－14%環(huán)保要求的提高城市限行政策M(jìn)PV替代效應(yīng)－重視質(zhì)量可靠性和配置精細(xì)化重視維修便捷和配件成本重視低油耗性能數(shù)據(jù)來(lái)源：《智達(dá)克爾廣告公司2004年SUV車消費(fèi)者研究報(bào)告》，中國(guó)汽車工業(yè)協(xié)會(huì)統(tǒng)計(jì)報(bào)告，《創(chuàng)先國(guó)際2003年SUV市場(chǎng)研究報(bào)告》，部分專業(yè)汽車媒體。各市場(chǎng)細(xì)分中主要競(jìng)爭(zhēng)廠商的銷量預(yù)測(cè),參見(jiàn)表3。三、行業(yè)成功因素分析根據(jù)2005年的市場(chǎng)預(yù)測(cè)與競(jìng)爭(zhēng)廠商分析，公司在各目標(biāo)市場(chǎng)須具備的關(guān)鍵成功因素歸納如下：1． 建立在敏銳把握市場(chǎng)和競(jìng)爭(zhēng)動(dòng)向基礎(chǔ)上的決策應(yīng)變能力2． 建立在自主研發(fā)和技術(shù)引進(jìn)結(jié)合基礎(chǔ)上的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)能力3． 建立在產(chǎn)能規(guī)模化和采購(gòu)集約化基礎(chǔ)上的低成本制造能力4． 建立在貼近客戶的強(qiáng)大經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)上的市場(chǎng)營(yíng)銷能力5． 建立在長(zhǎng)期客戶關(guān)系和快速反應(yīng)基礎(chǔ)上的服務(wù)支持能力四、公司2005年經(jīng)營(yíng)目標(biāo)2005年是公司2004－2006三年戰(zhàn)略規(guī)劃中承前啟后的關(guān)鍵一年,為了企業(yè)在2006年能夠躍升10萬(wàn)臺(tái)規(guī)模的大關(guān)，公司必須力爭(zhēng)實(shí)現(xiàn)全年65，500臺(tái)的汽車銷售量。 公司2005年度的公司經(jīng)營(yíng)目標(biāo)體系參見(jiàn)表4.表4：公司2005年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)體系列表車型項(xiàng)目總計(jì)陸霸雷馳輕卡皮卡面包傳統(tǒng)越野車銷售量(臺(tái))655008000100002000010000150016000銷售收入(億元)892銷售利潤(rùn)(百萬(wàn)元)15056352020產(chǎn)品創(chuàng)新通過(guò)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的項(xiàng)目管理強(qiáng)化和商品改進(jìn)委員會(huì)的有效運(yùn)行，實(shí)現(xiàn)銷售需求計(jì)劃的保質(zhì)和按期完成營(yíng)銷管理n 實(shí)現(xiàn)不同產(chǎn)品線下的經(jīng)銷商和服務(wù)商的網(wǎng)絡(luò)重組與布局目標(biāo)n 通過(guò)優(yōu)化經(jīng)銷商和服務(wù)商政策，強(qiáng)化考核管理來(lái)顯著提升營(yíng)銷能力n 形成以銷售大區(qū)管理和銷售隊(duì)伍建設(shè)為基礎(chǔ)，以業(yè)績(jī)考核為手段的營(yíng)銷管理體系生產(chǎn)管理推進(jìn)“精益化生產(chǎn)”和“雙流工程”，取得顯著的規(guī)模生產(chǎn)和精益生產(chǎn)雙重經(jīng)濟(jì)效益建立起以營(yíng)銷拉動(dòng)為核心，以質(zhì)量和成本為目標(biāo)的獨(dú)立核算的生產(chǎn)運(yùn)行體系提高人均勞動(dòng)生產(chǎn)率，實(shí)現(xiàn)30輛/人技改項(xiàng)目規(guī)劃集中力量和資金保證順義二期和朝陽(yáng)廠區(qū)改造項(xiàng)目的保質(zhì)保量如期完成企業(yè)管理n 基本建立起分灶吃飯,分層決策,權(quán)責(zé)對(duì)等的企業(yè)經(jīng)營(yíng)機(jī)制。n 逐步理順面向客戶、業(yè)績(jī)至上、逐級(jí)考核、閉環(huán)管理的企業(yè)管理機(jī)制質(zhì)量管理顯著提高ISO9000質(zhì)量管理體系的運(yùn)行有效性，使之與日常工作流程融為一體AUDIT評(píng)審年平均扣分限值陸霸≤500 （建議值）雷馳≤700輕卡≤800皮卡≤500軍車≤700成本管理初步建立起以成本預(yù)算為目標(biāo)，以責(zé)任成本和標(biāo)準(zhǔn)成本為控制手段，以嚴(yán)格規(guī)范的成本核算和成本分析為保障的成本管理體系單車產(chǎn)品成本降低率目標(biāo)值＝（（2005年單車成本－2004年單車成本）/2004年單車成本）100％陸霸－8％ （建議值）雷馳－5％（建議值）輕卡－5％（建議值）皮卡－5％（建議值）傳統(tǒng)車－3％（建議值）公司費(fèi)用預(yù)算超支率≤2%（注：以上藍(lán)色字體部分需要姚總和張麗進(jìn)一步確認(rèn)）五、主要經(jīng)營(yíng)目標(biāo)選擇和確定的依據(jù)和過(guò)程說(shuō)明北汽有限年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)是充分考慮了以下三方面關(guān)鍵影響因素，本著重點(diǎn)優(yōu)先和可衡量可分解的原則提出的:1. 北汽有限2004－2006年發(fā)展規(guī)劃－未來(lái)三年的總體業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略和實(shí)施計(jì)劃2. 2004年年度經(jīng)營(yíng)活動(dòng)總結(jié)和2005年市場(chǎng)環(huán)境分析－明確北汽有限的市場(chǎng)機(jī)會(huì)和內(nèi)部資源能力3. 經(jīng)營(yíng)者期望－北汽有限的領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)企業(yè)未來(lái)經(jīng)營(yíng)方向和當(dāng)前迫切問(wèn)題的看法年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和相應(yīng)的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃與預(yù)算草案由計(jì)劃財(cái)務(wù)中心提出后，經(jīng)總裁和經(jīng)營(yíng)決策會(huì)議討論通過(guò)后,下發(fā)到各事業(yè)部和職能中心通報(bào)執(zhí)行。上述戰(zhàn)略要得以成功實(shí)施，必須具備以下五大關(guān)鍵要素：1． 強(qiáng)大的營(yíng)銷和服務(wù)體系—重組要快，管理要精；2． 持續(xù)的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)和改進(jìn)—定位要準(zhǔn)，推出要猛；3． 有效的質(zhì)量和成本控制—檢測(cè)要嚴(yán)，浪費(fèi)要??；4． 嚴(yán)格的計(jì)劃和預(yù)算執(zhí)行—監(jiān)督要狠，考核要勤；5． 健全的組織和制度管理—權(quán)責(zé)要明，獎(jiǎng)懲要公。其中，新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)以設(shè)計(jì)質(zhì)量負(fù)責(zé)人制度為依托，商品改進(jìn)以商品改進(jìn)委員會(huì)為載體，通過(guò)將項(xiàng)目的質(zhì)量、進(jìn)度、成本、標(biāo)準(zhǔn)落實(shí)到部門，到崗位，強(qiáng)調(diào)公告申報(bào)和技術(shù)管理的超前性與主動(dòng)性，來(lái)建立一個(gè)“一切以銷售需求計(jì)劃為核心”，“事事有人管，人人有事做”的高效有力的產(chǎn)品支持體系。3． 將營(yíng)銷服務(wù)網(wǎng)絡(luò)的建設(shè)和管理相結(jié)合，實(shí)現(xiàn)營(yíng)銷體系從質(zhì)到量的全面提升05年公司面臨著對(duì)整個(gè)營(yíng)銷體系進(jìn)行重新布局和建設(shè)的大量工作，包括將陸霸和雷馳的網(wǎng)絡(luò)合二為一，實(shí)現(xiàn)同渠道銷售；對(duì)皮卡和傳統(tǒng)車的代理商進(jìn)行優(yōu)勝劣汰,重新評(píng)定；以行政區(qū)劃為單位，將輕卡經(jīng)銷商進(jìn)行合理有序的區(qū)域布局。4． 加強(qiáng)核心流程和關(guān)鍵環(huán)節(jié)的質(zhì)量控制，集中解決陸霸和雷馳的關(guān)鍵質(zhì)量問(wèn)題從產(chǎn)品設(shè)計(jì)、工藝路線到采購(gòu)、生產(chǎn)、交車，這一系列關(guān)鍵環(huán)節(jié)，公司將從資料完備、檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)、檢驗(yàn)手段和質(zhì)量監(jiān)督方面，把責(zé)任落實(shí)到部門，到崗位。5． 建立并有效運(yùn)行公司計(jì)劃管理體系, 保障公司經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)從05年1月份開(kāi)始，公司將在管理委員會(huì)的領(lǐng)導(dǎo)與計(jì)劃財(cái)務(wù)中心的協(xié)調(diào)下，全面運(yùn)行各級(jí)部門月度工作計(jì)劃和專項(xiàng)計(jì)劃的制訂、報(bào)告、審議、考核和反饋機(jī)制，通過(guò)目標(biāo)層層分解，薪酬與考核掛鉤的方式確保經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的落實(shí)。7． 推進(jìn)績(jī)效考核和薪酬工資體系改革，充分發(fā)揮績(jī)效工資和獎(jiǎng)懲的激勵(lì)效應(yīng)在04年組織機(jī)構(gòu)重組和關(guān)鍵崗位調(diào)整到位的基礎(chǔ)上，公司將著力開(kāi)展績(jī)效工資制改革，以工資總體預(yù)算為框架，定崗定編為基礎(chǔ)，以月度績(jī)效考核為標(biāo)準(zhǔn)，實(shí)現(xiàn)自上而下公司利益與個(gè)人利益的緊密銜接和統(tǒng)一。公司在05年將集中資金和人力，投入到順義二期工程和朝陽(yáng)廠區(qū)的技改項(xiàng)目中，同時(shí)生產(chǎn)車間采取增加班次，推動(dòng)“雙流工程”的辦法來(lái)提高人均勞動(dòng)生產(chǎn)率，充分利用現(xiàn)有產(chǎn)能，在建設(shè)期間保質(zhì)保量地完成銷售需求計(jì)劃。二、主要經(jīng)營(yíng)策略和關(guān)鍵舉措（一）產(chǎn)品開(kāi)發(fā)1．產(chǎn)品開(kāi)發(fā)工作目標(biāo)：2005年，公司將以產(chǎn)品工程中心為主體，營(yíng)銷事業(yè)部和順義、朝陽(yáng)制造事業(yè)部緊密配合，實(shí)現(xiàn)以下產(chǎn)品開(kāi)發(fā)目標(biāo)：（1） 現(xiàn)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)隊(duì)伍在觀念、作風(fēng)、方式上的三個(gè)轉(zhuǎn)變，真正做到以營(yíng)銷需求計(jì)劃為導(dǎo)向，以營(yíng)銷和制造事業(yè)部為客戶，初步形成一個(gè)講服務(wù)、提效率、要質(zhì)量的產(chǎn)品技術(shù)支持平臺(tái)；（2） 建立和健全產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的關(guān)鍵管理環(huán)節(jié)，將項(xiàng)目責(zé)任和成果落實(shí)到部門，落實(shí)到崗位；（3） 大幅度提高公告申報(bào)的準(zhǔn)確性，對(duì)市場(chǎng)銷售有重大影響的關(guān)鍵指數(shù)實(shí)現(xiàn)申報(bào)準(zhǔn)確率100％，一般指數(shù)申報(bào)準(zhǔn)確率在95%以上，需求計(jì)劃完成率為100%；（4） 基本完成模塊化設(shè)計(jì)和傳統(tǒng)車零部件的通用化，實(shí)現(xiàn)外協(xié)件采購(gòu)成本的明顯降低。為此，產(chǎn)品工程中心將組織下屬部門和研發(fā)隊(duì)伍，著力采取以下六項(xiàng)關(guān)鍵舉措：（1）本著統(tǒng)籌規(guī)劃的原則，全面完成新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)計(jì)劃和商品改進(jìn)計(jì)劃對(duì)新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)計(jì)劃，產(chǎn)品工程中心應(yīng)在經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略部的協(xié)調(diào)下，根據(jù)項(xiàng)目的重要性和緊迫性，統(tǒng)籌調(diào)配資金和人力，制訂切實(shí)可行的項(xiàng)目計(jì)劃和分工部署， 通過(guò)明確項(xiàng)目負(fù)責(zé)人和設(shè)計(jì)質(zhì)量負(fù)責(zé)人，建立項(xiàng)目管理表和項(xiàng)目檔案，來(lái)保證對(duì)項(xiàng)目成果的質(zhì)量控制；（2）本著重點(diǎn)優(yōu)先的原則，集中力量保證重大開(kāi)發(fā)項(xiàng)目的如期完成輕卡擴(kuò)展項(xiàng)目、皮卡匹配4JB1發(fā)動(dòng)機(jī)、陸霸05款換代型、雷馳發(fā)動(dòng)機(jī)匹配和質(zhì)量整頓等，直接關(guān)系到05年新品上市和銷售計(jì)劃的達(dá)成，公司將集中資金和人力，確保這些重大項(xiàng)目的產(chǎn)品設(shè)計(jì)，工藝工裝和試制工作的如期進(jìn)行；（3）充分發(fā)揮商品改進(jìn)委員會(huì)協(xié)調(diào)和組織功能，召集月度例會(huì)和滾動(dòng)評(píng)審自05年1月份以商品管理部為首的商品改進(jìn)委員會(huì)開(kāi)始運(yùn)作后，要召集月度商改例會(huì)，作出立項(xiàng)決定，明確項(xiàng)目計(jì)劃和責(zé)任人，通過(guò)對(duì)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)的集中評(píng)審，來(lái)切實(shí)提高項(xiàng)目成果的市場(chǎng)適應(yīng)性；（4）強(qiáng)化公告、環(huán)保、3C及試驗(yàn)管理，提高對(duì)需求計(jì)劃的完成率以技術(shù)管理部為主，健全公告申報(bào)的流程。（6）為零部件的通用化和模塊化，全面整理現(xiàn)有車型的技術(shù)圖紙和資料以零部件工程部為主，在3月前完成模塊化系統(tǒng)的劃分，6月前完成傳統(tǒng)車通用件風(fēng)險(xiǎn)性評(píng)估，年內(nèi)基本實(shí)現(xiàn)零部件的模塊化和傳統(tǒng)車零部件的通用化設(shè)計(jì)。表5：2005年公司產(chǎn)品開(kāi)發(fā)行動(dòng)計(jì)劃表序號(hào)主要工作負(fù)責(zé)部門1234567891011121完成新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)計(jì)劃保證重大開(kāi)發(fā)項(xiàng)目產(chǎn)品一部產(chǎn)品二部2商改會(huì)月例會(huì)和項(xiàng)目管理商品管理部3設(shè)計(jì)質(zhì)量負(fù)責(zé)人制度技術(shù)管理部4完善公告、環(huán)保、3C等的申報(bào)流程技術(shù)管理部5三年產(chǎn)品開(kāi)發(fā)規(guī)劃產(chǎn)品一部，產(chǎn)品二部，商品改進(jìn)部6研發(fā)人才培養(yǎng)發(fā)展規(guī)劃人力資源部技術(shù)管理部7傳統(tǒng)車零部件通用化設(shè)計(jì)技術(shù)管理部產(chǎn)品一部 8零部件模塊化實(shí)施