【正文】 客戶服務部3強化配件供應工作客戶服務部4商改會成立和運作商品管理部5營銷隊伍組建和管理綜合管理部6營銷信息管理系統(tǒng)建設營銷管理部大客戶部7重組陸霸和雷馳經銷商網絡銷售一公司8重組傳統(tǒng)車和皮卡網絡銷售三公司9新建輕卡區(qū)域代理商銷售二公司10經銷商政策調整及考評網絡發(fā)展科，銷售分公司11廣告宣傳投放周期營銷管理部12重點公關活動實施營銷管理部大客戶部 13營銷信息管理系統(tǒng)建設營銷管理部大客戶部14加強政府公關工作大客戶部（三） 生產管理2005年公司的生產管理，將貫徹公司分灶經營，獨立核算的經營思路，建立以營銷拉動為核心，以質量、成本為目標的事業(yè)部生產運行體系，初步實現(xiàn)規(guī)模生產的成本效益和“雙流工程”的管理效益。（5）將經銷商網絡的建設和管理相結合，實現(xiàn)營銷渠道從質到量的全面提升評定和調整現(xiàn)有的陸霸經銷商，加快對雷馳經銷商的吸納，選拔100家信用好，能力強的經銷商為公司越野車一級代理商；對傳統(tǒng)車和皮卡有重點地進行網點建設，選拔98家為傳統(tǒng)車和皮卡指定代理商；以行政區(qū)域為單位指定輕卡經銷商。：為實現(xiàn)上述目標，在2005年，以營銷事業(yè)部為主體，將采取以下工作思路和指導方針：積極推動經銷商和服務商體系的建設和重組，強化對經銷商和服務商的政策調整和考評。2．產品開發(fā)策略與關鍵舉措：為實現(xiàn)上述目標，在2005年，公司以產品工程中心為主體，將采取以下工作思路和策略：以合作開發(fā)和外包項目為主，為自我開發(fā)為輔，推行新產品設計質量負責人制度和商品改進委員會的運轉機制，加大對外包設計項目的節(jié)點評審力度，在公司資源到位和人才培養(yǎng)提升的基礎上，保質保量地完成營銷需求計劃。即，通過產品部門健全設計和工藝，零部件工程部優(yōu)化配套廠體系，采購部門強化入廠前檢驗，生產車間嚴格執(zhí)行工藝紀律，質檢部門堅持交車和入庫檢驗，質量監(jiān)督部門切實運行質量管理體系，在質量管理中心的協(xié)調下，多部門齊抓共管，來實現(xiàn)產品質量的顯著回升。第三部分 2005年度業(yè)務發(fā)展總體戰(zhàn)略一、公司業(yè)務發(fā)展總體戰(zhàn)略為實現(xiàn)公司年度經營目標，公司在2005年度將實施以某傳統(tǒng)越野車為企業(yè)生存根基,以卡車類產品上規(guī)模為企業(yè)發(fā)展動力的業(yè)務發(fā)展總體戰(zhàn)略：即以輕卡T100和皮卡P100的成功上市為先導，以陸霸、雷馳換代型和傳統(tǒng)越野車為重拳,以強大的營銷和服務管理體系為兩翼, 走合作開發(fā)和外包為主，自我開發(fā)為輔的產品開發(fā)之路，開辟公司在越野車和卡車市場的強勢地位。（三）（一） 競爭環(huán)境的影響分析為了應對2005年的市場增長，公司在不同產品系列的競爭對手早已未雨綢繆，從渠道整合、新車型規(guī)劃、產能擴張和服務創(chuàng)新等多方面開始著手準備，2005年的競爭環(huán)境勢必更加嚴酷。未來兩年中，公司戰(zhàn)略實施的重點將圍繞著一個中心,即“上規(guī)?！?兩個基本點,即“挖資源、打基礎”進行：“上規(guī)?！保匆?006年底以前實現(xiàn)汽車銷售量10萬臺，銷售收入突破80億元；“挖資源”，即1． 通過組建全國性的銷售渠道和售后服務渠道擁有市場資源；2． 通過外部招聘和內部培養(yǎng)形成骨干技術資源；3． 通過建立結構合理、素質合格、能力適用的員工隊伍來培養(yǎng)人力資源；3． 通過銀行貸款渠道和引進機構投資者來尋求財務資源。（五）職能部門管理的制度化和標準化不足1． 組織機構調整后，部分關鍵崗位由于缺乏具有領導和管理素質的人員，而使關鍵職能缺失；2． 總部和事業(yè)部之間，事業(yè)部和二級部門之間，各平行部門之間，由于管理模式尚未明確，致使責權利的劃分仍處于模糊狀態(tài)，多頭管理和無人問津現(xiàn)象同時存在。五、上年度存在的主要問題2004年，公司在取得了許多重大成果和業(yè)績的同時，也暴露了一些影響到企業(yè)長期健康發(fā)展的經營管理問題。此外，還有一些因素影響了回款任務的完成：1． 以教練車為主的傳統(tǒng)車產品，市場價格一降再降，使得銷售收入沒有實現(xiàn)和銷量同步的增長；2． 陸霸車的平均銷售價格，比2003年同期也出現(xiàn)了明顯的下降。2． 銷售隊伍缺乏經驗，活力不足。公司結合軍車的生產標準，嚴格工藝紀律，嚴格更改技術文件程序管理，克服隨意性，提高了產品質量。順義廠區(qū)自03年動工后，04年4月開始了輕卡的試裝；10月份將陸霸車調整到順義廠區(qū)生產；11月北京吉普汽車有限公司將2020VJ軍車調整到順義廠區(qū)并通過投產鑒定，04年底雷馳車在順義廠區(qū)生產準備完畢。與此同時，公司積極開發(fā)了旅游業(yè)及國外客戶，擴大了市場，截止到04年底，已生產銷售25輛。表1：2004年某制造廠有限公司經營指標完成情況表序號項目單位2004年年計劃目標2004年實際完成完成計劃％比2003年同期＋－％1生產汽車輛303002503683%其中：傳統(tǒng)車輛1630018757115%陸霸輛8000360545%雷馳輛400043211%輕卡輛20002242112%2銷售汽車輛303002506283%其中：傳統(tǒng)車輛1630018851116%陸霸輛8000361045%雷馳輛40003679%輕卡輛20002234112%3回款額萬元27930015889157%4利潤總額萬元1200129%5勞產率（按增加值計算）元/人150000說明以上數(shù)據(jù)依據(jù)經營戰(zhàn)略部2004年銷售計劃和2005年1月7日的經濟指標統(tǒng)計報表 為了保證“上規(guī)模，挖資源，打基礎”戰(zhàn)略重點的實施，公司在2004年在抓老產品改進、延長傳統(tǒng)車的生命周期的同時，緊緊抓住新產品開發(fā)、拓展產品線這個推動企業(yè)不斷發(fā)展的關鍵。市場集中度進一步提高，其中市場領先者某福田，僅時代輕卡的銷量就突破了全年20萬臺。影響2004年汽車市場增長速度的關鍵因素有：1． 國家上半年陸續(xù)出臺的緊縮信貸等宏觀調控政策，以及10月1日實行的《汽車貸款管理辦法》，不同程度上抑制了汽車消費貸款的發(fā)放和消費者的收入心理預期；2． 宏觀調控政策的實行，減少了公務和商務購車的支出，市場銷量在4月后出現(xiàn)月度環(huán)比的持續(xù)下降；3． 2005年進口配額的取消和關稅下調，進一步增強了消費者的降價預期和持幣待購心理；4． 油價上漲、保險和車位等費用的增加、以及交通擁堵問題抑制了消費者的購買動力；5． 6月1日頒布的新汽車產業(yè)政策加速了行業(yè)規(guī)模整合，提高了行業(yè)進入門檻，3月15日頒布的《缺陷性汽車產品召回管理規(guī)定》，對汽車廠商對汽車質量問題采取主動召回措施作出了強制性要求；6． 市場競爭空前激烈，全年推出的百余款轎車新產品和先后四輪的降價風潮影響了部分消費者的購買決定。具體表現(xiàn)在：1． SUV市場增長放緩，需求重心向中檔舒適性SUV市場傾斜由于油價持續(xù)上漲，以及政府與商務采購的下降，2004年SUV市場的增幅預計從03年的80％下降到約20％，全年SUV銷量估計將達到18萬臺左右。4．面包車（微客）市場逐步收縮，生產集中度進一步提高由于城市限行政策，以及MPV和輕客市場的擠壓效應，2004年微型客車銷量預計不足70萬輛，同比僅增長2%左右，遠遠低于行業(yè)增長速度。全年完成“陸霸車”系列產銷3605輛，％。5． 皮卡P100的產品開發(fā)項目基本完成為進一步豐富產品線，公司完成了P100皮卡基本型的工裝、工藝調整，并于11月底完成了生產準備。主要做了以下工作：，以工藝保證產品質量。此外，質量管理體系第三方認證、第三次軍品、第二次民品兩次監(jiān)督審核，通過現(xiàn)場審核，通過了總裝備部第二次審核。5月份在市場開始緊縮的時期，一系列重大質量問題，如轉向中心軸故障，剎車失靈，2400發(fā)動機動力不足等，頻繁出現(xiàn)，致使經銷商和客戶的信心因此受到嚴重打擊；4． 售后服務的支撐力度不足。此外，大量增加的新員工，培訓時間不足，人員流動頻繁，這些都阻礙了生產效率的提高；3． 產品質量問題多發(fā)，造成車輛返修率高。（二）順義廠區(qū)的產能瓶頸突出主要原因在于1． 與先進廠房和設備相適應的生產管理制度與流程尚未建立，且缺乏有效執(zhí)行；2． 裝調質量不穩(wěn)定的問題難以解決，造成大量工時耗費在車輛返修上，現(xiàn)有產能未能充分利用；3． 工藝基礎差，工藝工裝的職能和崗位明顯缺失，從而直接影響了生產準備能力的提升；4． 設備利舊比例過高，加之平時缺乏保養(yǎng)和維修，使得作業(yè)高峰期設備故障集中發(fā)生；5． 管理團隊的建設一直存在諸多問題，人員的融合困難，本位主義和小團隊問題突出。（七）人員培訓的內容與力度不足1． 人員培訓在內容上停留在單一和初級的水平上，缺乏針對不同職能和層次人員，專業(yè)化和系統(tǒng)化的培訓計劃；2． 對于中高層管理人員，在管理理念和方法上的培訓基本處于空白；3． 對于新進工人的崗位技能培訓，缺乏專業(yè)性的內容設計和成果評價體系，使得骨干技工的經驗難以有效推廣。運用汽車景氣周期和多元回歸分析,并綜合國內外專業(yè)人士多方面的預測,預計2005年全年汽車產銷量約580萬臺,增幅在10%左右，其中轎車將達到280萬臺，增長20%。三、行業(yè)成功因素分析根據(jù)2005年的市場預測與競爭廠商分析，公司在各目標市場須具備的關鍵成功因素歸納如下：1． 建立在敏銳把握市場和競爭動向基礎上的決策應變能力2． 建立在自主研發(fā)和技術引進結合基礎上的產品開發(fā)能力3． 建立在產能規(guī)?；筒少徏s化基礎上的低成本制造能力4． 建立在貼近客戶的強大經銷網絡基礎上的市場營銷能力5． 建立在長期客戶關系和快速反應基礎上的服務支持能力四、公司2005年經營目標2005年是公司2004－2006三年戰(zhàn)略規(guī)劃中承前啟后的關鍵一年,為了企業(yè)在2006年能夠躍升10萬臺規(guī)模的大關，公司必須力爭實現(xiàn)全年65，500臺的汽車銷售量。其中，新產品開發(fā)以設計質量負責人制度為依托，商品改進以商品改進委員會為載體，通過將項目的質量、進度、成本、標準落實到部門，到崗位，強調公告申報和技術管理的超前性與主動性，來建立一個“一切以銷售需求計劃為核心”，“事事有人管，人人有事做”的高效有力的產品支持體系。7． 推進績效考核和薪酬工資體系改革，充分發(fā)揮績效工資和獎懲的激勵效應在04年組織機構重組和關鍵崗位調整到位的基礎上，公司將著力開展績效工資制改革，以工資總體預算為框架，定崗定編為基礎，以月度績效考核為標準，實現(xiàn)自上而下公司利益與個人利益的緊密銜接和統(tǒng)一。（6）為零部件的通用化和模塊化，全面整理現(xiàn)有車型的技術圖紙和資料以零部件工程部為主，在3月前完成模塊化系統(tǒng)的劃分，6月前完成傳統(tǒng)車通用件風險性評估，年內基本實現(xiàn)零部件的模塊化和傳統(tǒng)車零部件的通用化設計。同時健全和貫徹05年服務商政策，制訂并嚴格服務站的管理、考核制度與流程。（7）公關活動將以商務年會為先導，以提升品牌美譽度為目標2005年的公關宣傳活動將以陸霸、雷馳、皮卡和輕卡新品的上市為主線，通過“胸有山河同時，質量檢驗科和質量監(jiān)督部應強化對工藝紀律執(zhí)行情況的檢查，嚴格執(zhí)行檢驗流程，行使對違規(guī)人員的處罰權和不合格產品的處置權。為此，公司將以順義和朝陽制造事業(yè)部為主體，質量管理中心和產品工程中心密切配合，著力采取以下六項關鍵舉措：（1）本著“以軍品帶民品”的質量原則，將關鍵配套件的檢驗環(huán)節(jié)前移至配套廠定期地對零部件配套廠的生產、安裝、下線和發(fā)貨前的環(huán)節(jié)進行質量抽檢，通過持續(xù)地質量跟蹤和考評，有效地提高關鍵件的入廠檢驗合格率；（2）嚴格按照標準和流程，加大對配套件入廠環(huán)節(jié)的檢驗，并收驗包括出廠合格證書在內的相關質量證明（3）在順義和朝陽制造事業(yè)部實施精益生產管理，開展直送工位推行精益生產的作業(yè)程序，可以有效地降低生產成本和包裝成本，因而為采購成本提供可降低的空間；（4）自05年1月起開始對所有配套廠進行月度數(shù)據(jù)分析和季度考核通過對價格和質量的月度和季度綜合評價，以及年底對A、B類供應商的綜合考評記錄，實行優(yōu)勝劣汰；（5）精簡配套廠商，對同類零部件合并供應商，基本實現(xiàn)零部件的通用化及模塊化采購；（6）健全內部管理體制，完善供應商檔案，建立供應商的等級考核機制（7）密切與關鍵配套廠的技術協(xié)作，進一步加強雙方的戰(zhàn)略合作伙伴關系3．行動計劃表公司采購管理的行動計劃和負責部門參見表10。具體表現(xiàn)在：當前計劃體系內容不健全，信息不共享，認識不統(tǒng)一，考核不到位，造成計劃編制和執(zhí)行隨意性較大，“計劃計劃，墻上掛掛”的淡漠觀念比較流行。因此，2005年公司在績效管理方面，將從實行經營目標責任制和月度工作計劃體系入手，明確績效管理主體，出臺績效管理體系方案，運行績效管理流程，基本建立起一個公正，合理和科學的績效管理體系。因此，2005年公司的財務工作將以成本控制為核心，以銷售回款為重點，以嚴格的預算和成本管理制度為保障，初步建立起公司系統(tǒng)的預算管理體系、成本管理體系和資產管理體系。因此，2005年公司的人力資源管理,將把重心放在建立以崗位說明書為基礎的人事管理機制，實施一切與公司業(yè)績和部門績效掛鉤的薪酬、考核和培訓體系改革上