【正文】 客戶服務(wù)部3強(qiáng)化配件供應(yīng)工作客戶服務(wù)部4商改會成立和運(yùn)作商品管理部5營銷隊(duì)伍組建和管理綜合管理部6營銷信息管理系統(tǒng)建設(shè)營銷管理部大客戶部7重組陸霸和雷馳經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)銷售一公司8重組傳統(tǒng)車和皮卡網(wǎng)絡(luò)銷售三公司9新建輕卡區(qū)域代理商銷售二公司10經(jīng)銷商政策調(diào)整及考評網(wǎng)絡(luò)發(fā)展科，銷售分公司11廣告宣傳投放周期營銷管理部12重點(diǎn)公關(guān)活動(dòng)實(shí)施營銷管理部大客戶部 13營銷信息管理系統(tǒng)建設(shè)營銷管理部大客戶部14加強(qiáng)政府公關(guān)工作大客戶部（三） 生產(chǎn)管理2005年公司的生產(chǎn)管理，將貫徹公司分灶經(jīng)營，獨(dú)立核算的經(jīng)營思路，建立以營銷拉動(dòng)為核心，以質(zhì)量、成本為目標(biāo)的事業(yè)部生產(chǎn)運(yùn)行體系，初步實(shí)現(xiàn)規(guī)模生產(chǎn)的成本效益和“雙流工程”的管理效益。（5）將經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)的建設(shè)和管理相結(jié)合，實(shí)現(xiàn)營銷渠道從質(zhì)到量的全面提升評定和調(diào)整現(xiàn)有的陸霸經(jīng)銷商，加快對雷馳經(jīng)銷商的吸納，選拔100家信用好，能力強(qiáng)的經(jīng)銷商為公司越野車一級代理商；對傳統(tǒng)車和皮卡有重點(diǎn)地進(jìn)行網(wǎng)點(diǎn)建設(shè)，選拔98家為傳統(tǒng)車和皮卡指定代理商；以行政區(qū)域?yàn)閱挝恢付ㄝp卡經(jīng)銷商。：為實(shí)現(xiàn)上述目標(biāo)，在2005年，以營銷事業(yè)部為主體，將采取以下工作思路和指導(dǎo)方針：積極推動(dòng)經(jīng)銷商和服務(wù)商體系的建設(shè)和重組，強(qiáng)化對經(jīng)銷商和服務(wù)商的政策調(diào)整和考評。2．產(chǎn)品開發(fā)策略與關(guān)鍵舉措：為實(shí)現(xiàn)上述目標(biāo)，在2005年，公司以產(chǎn)品工程中心為主體，將采取以下工作思路和策略：以合作開發(fā)和外包項(xiàng)目為主，為自我開發(fā)為輔，推行新產(chǎn)品設(shè)計(jì)質(zhì)量負(fù)責(zé)人制度和商品改進(jìn)委員會的運(yùn)轉(zhuǎn)機(jī)制，加大對外包設(shè)計(jì)項(xiàng)目的節(jié)點(diǎn)評審力度，在公司資源到位和人才培養(yǎng)提升的基礎(chǔ)上，保質(zhì)保量地完成營銷需求計(jì)劃。即，通過產(chǎn)品部門健全設(shè)計(jì)和工藝，零部件工程部優(yōu)化配套廠體系，采購部門強(qiáng)化入廠前檢驗(yàn)，生產(chǎn)車間嚴(yán)格執(zhí)行工藝紀(jì)律，質(zhì)檢部門堅(jiān)持交車和入庫檢驗(yàn)，質(zhì)量監(jiān)督部門切實(shí)運(yùn)行質(zhì)量管理體系，在質(zhì)量管理中心的協(xié)調(diào)下，多部門齊抓共管，來實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品質(zhì)量的顯著回升。第三部分 2005年度業(yè)務(wù)發(fā)展總體戰(zhàn)略一、公司業(yè)務(wù)發(fā)展總體戰(zhàn)略為實(shí)現(xiàn)公司年度經(jīng)營目標(biāo)，公司在2005年度將實(shí)施以某傳統(tǒng)越野車為企業(yè)生存根基,以卡車類產(chǎn)品上規(guī)模為企業(yè)發(fā)展動(dòng)力的業(yè)務(wù)發(fā)展總體戰(zhàn)略：即以輕卡T100和皮卡P100的成功上市為先導(dǎo)，以陸霸、雷馳換代型和傳統(tǒng)越野車為重拳,以強(qiáng)大的營銷和服務(wù)管理體系為兩翼, 走合作開發(fā)和外包為主，自我開發(fā)為輔的產(chǎn)品開發(fā)之路，開辟公司在越野車和卡車市場的強(qiáng)勢地位。（三）（一） 競爭環(huán)境的影響分析為了應(yīng)對2005年的市場增長，公司在不同產(chǎn)品系列的競爭對手早已未雨綢繆，從渠道整合、新車型規(guī)劃、產(chǎn)能擴(kuò)張和服務(wù)創(chuàng)新等多方面開始著手準(zhǔn)備，2005年的競爭環(huán)境勢必更加嚴(yán)酷。未來兩年中，公司戰(zhàn)略實(shí)施的重點(diǎn)將圍繞著一個(gè)中心,即“上規(guī)?！?兩個(gè)基本點(diǎn),即“挖資源、打基礎(chǔ)”進(jìn)行：“上規(guī)?！?，即要在2006年底以前實(shí)現(xiàn)汽車銷售量10萬臺，銷售收入突破80億元；“挖資源”，即1． 通過組建全國性的銷售渠道和售后服務(wù)渠道擁有市場資源；2． 通過外部招聘和內(nèi)部培養(yǎng)形成骨干技術(shù)資源；3． 通過建立結(jié)構(gòu)合理、素質(zhì)合格、能力適用的員工隊(duì)伍來培養(yǎng)人力資源；3． 通過銀行貸款渠道和引進(jìn)機(jī)構(gòu)投資者來尋求財(cái)務(wù)資源。（五）職能部門管理的制度化和標(biāo)準(zhǔn)化不足1． 組織機(jī)構(gòu)調(diào)整后，部分關(guān)鍵崗位由于缺乏具有領(lǐng)導(dǎo)和管理素質(zhì)的人員，而使關(guān)鍵職能缺失；2． 總部和事業(yè)部之間，事業(yè)部和二級部門之間，各平行部門之間，由于管理模式尚未明確，致使責(zé)權(quán)利的劃分仍處于模糊狀態(tài)，多頭管理和無人問津現(xiàn)象同時(shí)存在。五、上年度存在的主要問題2004年，公司在取得了許多重大成果和業(yè)績的同時(shí)，也暴露了一些影響到企業(yè)長期健康發(fā)展的經(jīng)營管理問題。此外，還有一些因素影響了回款任務(wù)的完成：1． 以教練車為主的傳統(tǒng)車產(chǎn)品，市場價(jià)格一降再降，使得銷售收入沒有實(shí)現(xiàn)和銷量同步的增長；2． 陸霸車的平均銷售價(jià)格，比2003年同期也出現(xiàn)了明顯的下降。2． 銷售隊(duì)伍缺乏經(jīng)驗(yàn)，活力不足。公司結(jié)合軍車的生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)，嚴(yán)格工藝紀(jì)律，嚴(yán)格更改技術(shù)文件程序管理，克服隨意性，提高了產(chǎn)品質(zhì)量。順義廠區(qū)自03年動(dòng)工后，04年4月開始了輕卡的試裝；10月份將陸霸車調(diào)整到順義廠區(qū)生產(chǎn)；11月北京吉普汽車有限公司將2020VJ軍車調(diào)整到順義廠區(qū)并通過投產(chǎn)鑒定，04年底雷馳車在順義廠區(qū)生產(chǎn)準(zhǔn)備完畢。與此同時(shí)，公司積極開發(fā)了旅游業(yè)及國外客戶，擴(kuò)大了市場，截止到04年底，已生產(chǎn)銷售25輛。表1：2004年某制造廠有限公司經(jīng)營指標(biāo)完成情況表序號項(xiàng)目單位2004年年計(jì)劃目標(biāo)2004年實(shí)際完成完成計(jì)劃％比2003年同期＋－％1生產(chǎn)汽車輛303002503683%其中：傳統(tǒng)車輛1630018757115%陸霸輛8000360545%雷馳輛400043211%輕卡輛20002242112%2銷售汽車輛303002506283%其中：傳統(tǒng)車輛1630018851116%陸霸輛8000361045%雷馳輛40003679%輕卡輛20002234112%3回款額萬元27930015889157%4利潤總額萬元1200129%5勞產(chǎn)率（按增加值計(jì)算）元/人150000說明以上數(shù)據(jù)依據(jù)經(jīng)營戰(zhàn)略部2004年銷售計(jì)劃和2005年1月7日的經(jīng)濟(jì)指標(biāo)統(tǒng)計(jì)報(bào)表 為了保證“上規(guī)模，挖資源，打基礎(chǔ)”戰(zhàn)略重點(diǎn)的實(shí)施，公司在2004年在抓老產(chǎn)品改進(jìn)、延長傳統(tǒng)車的生命周期的同時(shí)，緊緊抓住新產(chǎn)品開發(fā)、拓展產(chǎn)品線這個(gè)推動(dòng)企業(yè)不斷發(fā)展的關(guān)鍵。市場集中度進(jìn)一步提高，其中市場領(lǐng)先者某福田，僅時(shí)代輕卡的銷量就突破了全年20萬臺。影響2004年汽車市場增長速度的關(guān)鍵因素有：1． 國家上半年陸續(xù)出臺的緊縮信貸等宏觀調(diào)控政策，以及10月1日實(shí)行的《汽車貸款管理辦法》，不同程度上抑制了汽車消費(fèi)貸款的發(fā)放和消費(fèi)者的收入心理預(yù)期；2． 宏觀調(diào)控政策的實(shí)行，減少了公務(wù)和商務(wù)購車的支出，市場銷量在4月后出現(xiàn)月度環(huán)比的持續(xù)下降；3． 2005年進(jìn)口配額的取消和關(guān)稅下調(diào)，進(jìn)一步增強(qiáng)了消費(fèi)者的降價(jià)預(yù)期和持幣待購心理；4． 油價(jià)上漲、保險(xiǎn)和車位等費(fèi)用的增加、以及交通擁堵問題抑制了消費(fèi)者的購買動(dòng)力；5． 6月1日頒布的新汽車產(chǎn)業(yè)政策加速了行業(yè)規(guī)模整合，提高了行業(yè)進(jìn)入門檻，3月15日頒布的《缺陷性汽車產(chǎn)品召回管理規(guī)定》，對汽車廠商對汽車質(zhì)量問題采取主動(dòng)召回措施作出了強(qiáng)制性要求；6． 市場競爭空前激烈，全年推出的百余款轎車新產(chǎn)品和先后四輪的降價(jià)風(fēng)潮影響了部分消費(fèi)者的購買決定。具體表現(xiàn)在：1． SUV市場增長放緩，需求重心向中檔舒適性SUV市場傾斜由于油價(jià)持續(xù)上漲，以及政府與商務(wù)采購的下降，2004年SUV市場的增幅預(yù)計(jì)從03年的80％下降到約20％，全年SUV銷量估計(jì)將達(dá)到18萬臺左右。4．面包車（微客）市場逐步收縮，生產(chǎn)集中度進(jìn)一步提高由于城市限行政策，以及MPV和輕客市場的擠壓效應(yīng)，2004年微型客車銷量預(yù)計(jì)不足70萬輛，同比僅增長2%左右，遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于行業(yè)增長速度。全年完成“陸霸車”系列產(chǎn)銷3605輛，％。5． 皮卡P100的產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目基本完成為進(jìn)一步豐富產(chǎn)品線，公司完成了P100皮卡基本型的工裝、工藝調(diào)整，并于11月底完成了生產(chǎn)準(zhǔn)備。主要做了以下工作：，以工藝保證產(chǎn)品質(zhì)量。此外，質(zhì)量管理體系第三方認(rèn)證、第三次軍品、第二次民品兩次監(jiān)督審核，通過現(xiàn)場審核，通過了總裝備部第二次審核。5月份在市場開始緊縮的時(shí)期，一系列重大質(zhì)量問題，如轉(zhuǎn)向中心軸故障，剎車失靈，2400發(fā)動(dòng)機(jī)動(dòng)力不足等，頻繁出現(xiàn)，致使經(jīng)銷商和客戶的信心因此受到嚴(yán)重打擊；4． 售后服務(wù)的支撐力度不足。此外，大量增加的新員工，培訓(xùn)時(shí)間不足，人員流動(dòng)頻繁，這些都阻礙了生產(chǎn)效率的提高；3． 產(chǎn)品質(zhì)量問題多發(fā)，造成車輛返修率高。（二）順義廠區(qū)的產(chǎn)能瓶頸突出主要原因在于1． 與先進(jìn)廠房和設(shè)備相適應(yīng)的生產(chǎn)管理制度與流程尚未建立，且缺乏有效執(zhí)行；2． 裝調(diào)質(zhì)量不穩(wěn)定的問題難以解決，造成大量工時(shí)耗費(fèi)在車輛返修上，現(xiàn)有產(chǎn)能未能充分利用；3． 工藝基礎(chǔ)差，工藝工裝的職能和崗位明顯缺失，從而直接影響了生產(chǎn)準(zhǔn)備能力的提升；4． 設(shè)備利舊比例過高，加之平時(shí)缺乏保養(yǎng)和維修，使得作業(yè)高峰期設(shè)備故障集中發(fā)生；5． 管理團(tuán)隊(duì)的建設(shè)一直存在諸多問題，人員的融合困難，本位主義和小團(tuán)隊(duì)問題突出。（七）人員培訓(xùn)的內(nèi)容與力度不足1． 人員培訓(xùn)在內(nèi)容上停留在單一和初級的水平上，缺乏針對不同職能和層次人員，專業(yè)化和系統(tǒng)化的培訓(xùn)計(jì)劃；2． 對于中高層管理人員，在管理理念和方法上的培訓(xùn)基本處于空白；3． 對于新進(jìn)工人的崗位技能培訓(xùn)，缺乏專業(yè)性的內(nèi)容設(shè)計(jì)和成果評價(jià)體系，使得骨干技工的經(jīng)驗(yàn)難以有效推廣。運(yùn)用汽車景氣周期和多元回歸分析,并綜合國內(nèi)外專業(yè)人士多方面的預(yù)測,預(yù)計(jì)2005年全年汽車產(chǎn)銷量約580萬臺,增幅在10%左右，其中轎車將達(dá)到280萬臺，增長20%。三、行業(yè)成功因素分析根據(jù)2005年的市場預(yù)測與競爭廠商分析，公司在各目標(biāo)市場須具備的關(guān)鍵成功因素歸納如下：1． 建立在敏銳把握市場和競爭動(dòng)向基礎(chǔ)上的決策應(yīng)變能力2． 建立在自主研發(fā)和技術(shù)引進(jìn)結(jié)合基礎(chǔ)上的產(chǎn)品開發(fā)能力3． 建立在產(chǎn)能規(guī)?；筒少徏s化基礎(chǔ)上的低成本制造能力4． 建立在貼近客戶的強(qiáng)大經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)上的市場營銷能力5． 建立在長期客戶關(guān)系和快速反應(yīng)基礎(chǔ)上的服務(wù)支持能力四、公司2005年經(jīng)營目標(biāo)2005年是公司2004－2006三年戰(zhàn)略規(guī)劃中承前啟后的關(guān)鍵一年,為了企業(yè)在2006年能夠躍升10萬臺規(guī)模的大關(guān)，公司必須力爭實(shí)現(xiàn)全年65，500臺的汽車銷售量。其中，新產(chǎn)品開發(fā)以設(shè)計(jì)質(zhì)量負(fù)責(zé)人制度為依托，商品改進(jìn)以商品改進(jìn)委員會為載體，通過將項(xiàng)目的質(zhì)量、進(jìn)度、成本、標(biāo)準(zhǔn)落實(shí)到部門，到崗位，強(qiáng)調(diào)公告申報(bào)和技術(shù)管理的超前性與主動(dòng)性，來建立一個(gè)“一切以銷售需求計(jì)劃為核心”，“事事有人管，人人有事做”的高效有力的產(chǎn)品支持體系。7． 推進(jìn)績效考核和薪酬工資體系改革，充分發(fā)揮績效工資和獎(jiǎng)懲的激勵(lì)效應(yīng)在04年組織機(jī)構(gòu)重組和關(guān)鍵崗位調(diào)整到位的基礎(chǔ)上，公司將著力開展績效工資制改革，以工資總體預(yù)算為框架，定崗定編為基礎(chǔ)，以月度績效考核為標(biāo)準(zhǔn)，實(shí)現(xiàn)自上而下公司利益與個(gè)人利益的緊密銜接和統(tǒng)一。（6）為零部件的通用化和模塊化，全面整理現(xiàn)有車型的技術(shù)圖紙和資料以零部件工程部為主，在3月前完成模塊化系統(tǒng)的劃分，6月前完成傳統(tǒng)車通用件風(fēng)險(xiǎn)性評估，年內(nèi)基本實(shí)現(xiàn)零部件的模塊化和傳統(tǒng)車零部件的通用化設(shè)計(jì)。同時(shí)健全和貫徹05年服務(wù)商政策，制訂并嚴(yán)格服務(wù)站的管理、考核制度與流程。（7）公關(guān)活動(dòng)將以商務(wù)年會為先導(dǎo)，以提升品牌美譽(yù)度為目標(biāo)2005年的公關(guān)宣傳活動(dòng)將以陸霸、雷馳、皮卡和輕卡新品的上市為主線，通過“胸有山河同時(shí)，質(zhì)量檢驗(yàn)科和質(zhì)量監(jiān)督部應(yīng)強(qiáng)化對工藝紀(jì)律執(zhí)行情況的檢查，嚴(yán)格執(zhí)行檢驗(yàn)流程，行使對違規(guī)人員的處罰權(quán)和不合格產(chǎn)品的處置權(quán)。為此，公司將以順義和朝陽制造事業(yè)部為主體，質(zhì)量管理中心和產(chǎn)品工程中心密切配合，著力采取以下六項(xiàng)關(guān)鍵舉措：（1）本著“以軍品帶民品”的質(zhì)量原則，將關(guān)鍵配套件的檢驗(yàn)環(huán)節(jié)前移至配套廠定期地對零部件配套廠的生產(chǎn)、安裝、下線和發(fā)貨前的環(huán)節(jié)進(jìn)行質(zhì)量抽檢，通過持續(xù)地質(zhì)量跟蹤和考評，有效地提高關(guān)鍵件的入廠檢驗(yàn)合格率；（2）嚴(yán)格按照標(biāo)準(zhǔn)和流程，加大對配套件入廠環(huán)節(jié)的檢驗(yàn)，并收驗(yàn)包括出廠合格證書在內(nèi)的相關(guān)質(zhì)量證明（3）在順義和朝陽制造事業(yè)部實(shí)施精益生產(chǎn)管理，開展直送工位推行精益生產(chǎn)的作業(yè)程序，可以有效地降低生產(chǎn)成本和包裝成本，因而為采購成本提供可降低的空間；（4）自05年1月起開始對所有配套廠進(jìn)行月度數(shù)據(jù)分析和季度考核通過對價(jià)格和質(zhì)量的月度和季度綜合評價(jià)，以及年底對A、B類供應(yīng)商的綜合考評記錄，實(shí)行優(yōu)勝劣汰；（5）精簡配套廠商，對同類零部件合并供應(yīng)商，基本實(shí)現(xiàn)零部件的通用化及模塊化采購；（6）健全內(nèi)部管理體制，完善供應(yīng)商檔案，建立供應(yīng)商的等級考核機(jī)制（7）密切與關(guān)鍵配套廠的技術(shù)協(xié)作，進(jìn)一步加強(qiáng)雙方的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系3．行動(dòng)計(jì)劃表公司采購管理的行動(dòng)計(jì)劃和負(fù)責(zé)部門參見表10。具體表現(xiàn)在：當(dāng)前計(jì)劃體系內(nèi)容不健全，信息不共享，認(rèn)識不統(tǒng)一，考核不到位，造成計(jì)劃編制和執(zhí)行隨意性較大，“計(jì)劃計(jì)劃，墻上掛掛”的淡漠觀念比較流行。因此，2005年公司在績效管理方面，將從實(shí)行經(jīng)營目標(biāo)責(zé)任制和月度工作計(jì)劃體系入手，明確績效管理主體，出臺績效管理體系方案，運(yùn)行績效管理流程，基本建立起一個(gè)公正，合理和科學(xué)的績效管理體系。因此，2005年公司的財(cái)務(wù)工作將以成本控制為核心，以銷售回款為重點(diǎn)，以嚴(yán)格的預(yù)算和成本管理制度為保障，初步建立起公司系統(tǒng)的預(yù)算管理體系、成本管理體系和資產(chǎn)管理體系。因此，2005年公司的人力資源管理,將把重心放在建立以崗位說明書為基礎(chǔ)的人事管理機(jī)制，實(shí)施一切與公司業(yè)績和部門績效掛鉤的薪酬、考核和培訓(xùn)體系改革上