【正文】 表15：某制造廠有限公司2005年度人力資源管理行動(dòng)計(jì)劃表序號(hào)主要工作負(fù)責(zé)部門1234567891011121定崗定編，實(shí)施薪酬工資制度改革人力資源部績效管理部2建立關(guān)鍵崗位價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)和人才庫人力資源部3完善人事政策和管理制度人力資源部4人員招聘和人員結(jié)構(gòu)優(yōu)化人力資源部5在崗培訓(xùn)和部門內(nèi)技能培訓(xùn)人力資源部6編制公司文化手冊(cè)，重新設(shè)計(jì)CIS方案企業(yè)管理部。（5） 編制公司文化手冊(cè)，重新設(shè)計(jì)CIS方案（含MI、VI、BI），并納入員工培訓(xùn)項(xiàng)目；（6） 建立公司總部和事業(yè)部宣傳欄和網(wǎng)絡(luò)宣傳平臺(tái)，宣貫企業(yè)文化、表揚(yáng)先進(jìn)人物、曝光違紀(jì)現(xiàn)象，營造公司主導(dǎo)輿論氛圍。2．人力資源管理策略和關(guān)鍵舉措：為實(shí)現(xiàn)以上目標(biāo)，公司將以經(jīng)營計(jì)劃和部門工作計(jì)劃為先導(dǎo)，以崗位價(jià)值評(píng)定為基礎(chǔ)，基本建立起一個(gè)自上而下，人人均與公司業(yè)績、部門和崗位績效緊密掛鉤的考核和薪酬體系。公司全年的人力資源管理目標(biāo)如下：（1） 實(shí)施薪酬、考核和培訓(xùn)體系改革，實(shí)現(xiàn)個(gè)人利益與公司業(yè)績、部門績效和工作業(yè)績的緊密掛鉤與高度統(tǒng)一；（2） 建立向關(guān)鍵人才和中高層管理人員傾斜的人才儲(chǔ)備和激勵(lì)機(jī)制，充分激發(fā)人才的事業(yè)心和創(chuàng)造精神；（3） 結(jié)合公司經(jīng)營計(jì)劃和人力資源的需求計(jì)劃,實(shí)現(xiàn)勞動(dòng)力結(jié)構(gòu)和工資總額的雙重平衡；（4） 加大培訓(xùn)力度優(yōu)化員工的知識(shí)與技能結(jié)構(gòu)，年內(nèi)使大專以上學(xué)歷的員工達(dá)到20％、技校以上學(xué)歷的員工達(dá)到60％；年齡35歲以下的達(dá)到60％、35－45歲的達(dá)到30％；管理人員人均培訓(xùn)時(shí)間為40小時(shí)/人以上，員工人均培訓(xùn)時(shí)間30小時(shí)/人以上（此處為建議值）。表14：某制造廠有限公司2005年度財(cái)務(wù)管理行動(dòng)計(jì)劃表序號(hào)主要工作負(fù)責(zé)部門1234567891011121設(shè)立預(yù)算和成本管理機(jī)構(gòu)財(cái)務(wù)部2公司和部門預(yù)算編制和批準(zhǔn)財(cái)務(wù)部1完善各責(zé)任中心的會(huì)計(jì)帳目和報(bào)表體系財(cái)務(wù)部2公司和部門預(yù)算編制和批準(zhǔn)財(cái)務(wù)部3預(yù)算支出的全過程控制財(cái)務(wù)部4資金缺口測(cè)算與融資計(jì)劃財(cái)務(wù)部5強(qiáng)化資產(chǎn)管理和處置流程財(cái)務(wù)部6落實(shí)順義二期和朝陽廠區(qū)技改資金財(cái)務(wù)部7工程設(shè)備合同審計(jì)和分析財(cái)務(wù)部（九） 人力資源管理1．人力資源管理目標(biāo)：人是公司創(chuàng)造輝煌所擁有的最寶貴的資產(chǎn)，充分激發(fā)人的創(chuàng)造性和主人翁意識(shí)，可以使公司在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中永葆鋒芒，立于不敗之地。（8） 重點(diǎn)加強(qiáng)月度成本審計(jì)和分析，強(qiáng)化費(fèi)用的支出和報(bào)銷審核，健全預(yù)算管理、財(cái)務(wù)分析和內(nèi)部審計(jì)的職能與崗位，規(guī)范財(cái)務(wù)管理制度。為此，2005年公司將實(shí)施以下七項(xiàng)關(guān)鍵舉措：（1） 設(shè)立以經(jīng)營決策會(huì)議為核心的預(yù)算領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)，以財(cái)務(wù)部為主的預(yù)算編制和管理機(jī)構(gòu)，明確職能中心總監(jiān)和事業(yè)部總經(jīng)理對(duì)于本部門預(yù)算編制和執(zhí)行的領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任。基于上述方針，公司2005年的財(cái)務(wù)管理將實(shí)現(xiàn)以下目標(biāo)：（1） 初步建立起包括責(zé)任會(huì)計(jì)體系、定期預(yù)算報(bào)告制度、預(yù)算工作會(huì)議制度、預(yù)算審計(jì)制度四大制度在內(nèi)的預(yù)算監(jiān)控管理體系和運(yùn)行機(jī)制；（2） 初步建立起以目標(biāo)成本為起點(diǎn)，以成本預(yù)算審計(jì)、準(zhǔn)確的成本核算和持續(xù)的成本分析為控制手段的成本管理體系和運(yùn)行機(jī)制；（3） 初步建立起固定資產(chǎn)的臺(tái)帳完備，帳物統(tǒng)一，安全有序的資產(chǎn)管理體系；（4） 建立基于“分灶經(jīng)營”的各責(zé)任中心的會(huì)計(jì)核算基礎(chǔ)，形成透明和準(zhǔn)確的會(huì)計(jì)帳目和報(bào)表體系；（5） 確保公司各項(xiàng)經(jīng)營性支出和資本性支出的資金需求；（6） 公司預(yù)算費(fèi)用控制率達(dá)到99%以上，財(cái)務(wù)內(nèi)部審計(jì)合格率達(dá)到99%以上；（7） 單車成本降低比例：（8） 年度費(fèi)用控制比例目標(biāo)值：?jiǎn)诬嚬芾碣M(fèi)用增長5%、單車制造費(fèi)用下降10%、銷售費(fèi)用下降2%、部門費(fèi)用預(yù)算超支率10%（此數(shù)值需領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)一步審核確定）；（9） 固定資產(chǎn)完好率達(dá)到99％以上。表13：某制造廠有限公司2005年度績效管理行動(dòng)計(jì)劃表序號(hào)主要工作負(fù)責(zé)部門1234567891011121下發(fā)績效管理制度與實(shí)施方案績效管理部2建立和健全績效考核的模板績效管理部3高管簽訂年度經(jīng)營目標(biāo)責(zé)任書公司總裁4月度計(jì)劃考核和績效溝通績效管理部5實(shí)施員工季度綜合測(cè)評(píng)人力資源部6將員工考評(píng)結(jié)果納入員工績效考核數(shù)據(jù)庫人力資源部7對(duì)業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)體系作出調(diào)整和改進(jìn)績效管理部（八） 財(cái)務(wù)管理1．財(cái)務(wù)管理目標(biāo)財(cái)務(wù)管理目標(biāo)2004年公司最突出的財(cái)務(wù)問題，就是回款不力和成本過高帶來的巨大經(jīng)濟(jì)損失。在對(duì)績效信息充分匯總和核對(duì)后，準(zhǔn)確及時(shí)地提供給管理委員會(huì)進(jìn)行部門月度計(jì)劃評(píng)定；（5） 績效管理部和人力資源部應(yīng)緊密配合，將員工考評(píng)結(jié)果納入員工績效考核數(shù)據(jù)庫，作為工資調(diào)整、獎(jiǎng)金發(fā)放和任免晉升的依據(jù)；（6） 績效管理部還要根據(jù)月度工作計(jì)劃的執(zhí)行情況和績效考核結(jié)果，及時(shí)地分析、總結(jié)和反饋，配合管理委員會(huì)對(duì)責(zé)任中心業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)體系和關(guān)鍵績效指標(biāo)作出必要的調(diào)整和改進(jìn)。通過這些努力，最終形成一個(gè)可控制可衡量的，對(duì)高管以半年業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)為主，對(duì)高管以下員工以月度計(jì)劃考核和季度綜合測(cè)評(píng)為主的全方位績效管理體系。同時(shí)，以月度計(jì)劃考核和季度綜合測(cè)評(píng)為控制手段，以工資調(diào)整和獎(jiǎng)懲任免為激勵(lì)手段，實(shí)現(xiàn)公司業(yè)績和個(gè)人利益的緊密銜接與高度統(tǒng)一。這些問題與公司在績效管理體系上，長期處于空白的狀態(tài)，公司業(yè)績和崗位績效，沒有和個(gè)人薪酬掛鉤，有著密不可分的關(guān)系。3．行動(dòng)計(jì)劃表公司計(jì)劃管理工作的行動(dòng)計(jì)劃和負(fù)責(zé)部門參見表12。 2．計(jì)劃管理策略和關(guān)鍵舉措：為實(shí)現(xiàn)上述目標(biāo)，公司將組成以經(jīng)營決策會(huì)議和管理委員會(huì)為領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)、以經(jīng)營戰(zhàn)略部為管理機(jī)構(gòu)，以績效管理部為考核機(jī)構(gòu)的計(jì)劃管理主體，在咨詢公司的協(xié)助下，組織計(jì)劃的編制、綜合平衡、審批下達(dá)、運(yùn)行監(jiān)控和反饋評(píng)價(jià)，使之形成一個(gè)持續(xù)改進(jìn)的閉環(huán)流程，最終建立起一個(gè)以公司年度經(jīng)營計(jì)劃為指導(dǎo)，以年度部門工作計(jì)劃為基礎(chǔ)，以月度工作計(jì)劃和專項(xiàng)計(jì)劃為保證的全面計(jì)劃管理體系。因此，2005年公司計(jì)劃管理的目標(biāo)，將從編制用于不同周期和范圍的計(jì)劃模板入手，充分結(jié)合公司實(shí)際，完善計(jì)劃管理制度，理順計(jì)劃管理流程，基本建立起一個(gè)層次化、標(biāo)準(zhǔn)化和重點(diǎn)突出的計(jì)劃管理體系。表11: 某制造廠有限公司2005年度質(zhì)量管理行動(dòng)計(jì)劃表序號(hào)主要工作負(fù)責(zé)部門1234567891011121質(zhì)量管理體系換版和運(yùn)行體系管理部2全員質(zhì)量目標(biāo)責(zé)任書簽訂順義、朝陽質(zhì)量監(jiān)督部3全過程產(chǎn)品質(zhì)量檢驗(yàn)監(jiān)督順義、朝陽質(zhì)量監(jiān)督部4定期質(zhì)量例會(huì)制度順義、朝陽營銷事業(yè)部質(zhì)量監(jiān)督部5建設(shè)計(jì)量檢測(cè)中心質(zhì)量監(jiān)督部6零部件標(biāo)記管理和生產(chǎn)追溯性管理制造事業(yè)部零部件工程部體系管理部7完善召回信息網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)體系管理部、網(wǎng)絡(luò)中心（六） 計(jì)劃管理1．計(jì)劃管理目標(biāo)：2004年,公司在年初提出的一些重要經(jīng)營目標(biāo)沒有完成，這與公司缺乏系統(tǒng)化的計(jì)劃管理體系以及行之有效的運(yùn)行機(jī)制，有著密不可分的關(guān)系。（4） 由順義和朝陽制造事業(yè)部召集，實(shí)行定期質(zhì)量例會(huì)制度，及時(shí)溝通質(zhì)量問題和思路，提出解決方案并共同監(jiān)督執(zhí)行質(zhì)量改進(jìn)計(jì)劃；（5） 完善檢驗(yàn)手段，在運(yùn)用Audit評(píng)審和故障樹等工具分析質(zhì)量問題的同時(shí)，還要建立計(jì)量檢測(cè)中心，開展實(shí)物質(zhì)量監(jiān)測(cè)；（6） 進(jìn)一步完善召回信息網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)：在制造事業(yè)部實(shí)施可追溯性管理，包括零部件標(biāo)記管理和生產(chǎn)追溯性管理，在營銷事業(yè)部建立客戶和車輛信息檔案；在零部件工程部完善供應(yīng)商檔案和采購批次信息管理。力爭(zhēng)到2005年末，實(shí)現(xiàn)：（1） 公司完成質(zhì)量管理文件換版，并順利通過質(zhì)量管理體系年度外審；（2） 關(guān)鍵零部件檢驗(yàn)環(huán)節(jié)向配套廠現(xiàn)場(chǎng)的前移，做到有效運(yùn)行；（3) 外協(xié)件入廠環(huán)節(jié)中，對(duì)于出廠合格證書等質(zhì)量證明的檢驗(yàn)率達(dá)到100％；（4) 客戶質(zhì)量投訴率低于1％（以月度數(shù)值平均為準(zhǔn)）；（5) 一次交檢合格率≥75%（以年均值為準(zhǔn)）；（6) 分產(chǎn)品系列的AUDIT考核扣分限值目標(biāo)，如下表AUDIT評(píng)審年平均扣分限值陸霸≤700 （建議值）雷馳≤700輕卡≤800皮卡≤500軍車≤7002．質(zhì)量管理策略和關(guān)鍵舉措：為實(shí)現(xiàn)以上目標(biāo)， 公司將從建立各級(jí)經(jīng)理和員工的質(zhì)量目標(biāo)責(zé)任制入手，采取執(zhí)行總裁對(duì)公司質(zhì)量目標(biāo)負(fù)責(zé)，各事業(yè)部總經(jīng)理和職能中心總監(jiān)對(duì)本部門質(zhì)量目標(biāo)負(fù)責(zé)，自上而下目標(biāo)層層分解的方式,進(jìn)行全方位和全過程的質(zhì)量管理。表10: 某制造廠有限公司2005年度采購管理行動(dòng)計(jì)劃表序號(hào)主要工作負(fù)責(zé)部門1234567891011121關(guān)鍵零部件的檢驗(yàn)環(huán)節(jié)前移順義、朝陽事業(yè)部2強(qiáng)化入廠環(huán)節(jié)檢驗(yàn)和抽檢順義、朝陽質(zhì)量監(jiān)督部3推行精益生產(chǎn)降低成本順義、朝陽4配套廠月度數(shù)據(jù)分析和考核順義、朝陽零部件采購工程部5整合同類零部件配套廠家順義、朝陽零部件采購工程部6健全供應(yīng)商管理體制零部件采購工程部7加強(qiáng)與關(guān)鍵配套廠戰(zhàn)略伙伴關(guān)系零部件采購工程部（五） 質(zhì)量管理1．質(zhì)量管理目標(biāo)：在2004年，從零部件采購到售后服務(wù)環(huán)節(jié)，缺乏過程控制所產(chǎn)生的高故障率和質(zhì)量問題給公司產(chǎn)品帶來了極為負(fù)面的市場(chǎng)評(píng)價(jià)。2．采購策略和關(guān)鍵舉措：為實(shí)現(xiàn)以上目標(biāo)，公司的采購管理將在2005年變被動(dòng)為主動(dòng)，以入廠前關(guān)鍵件抽檢和集中招標(biāo)采購來解決當(dāng)前問題，以精簡(jiǎn)和優(yōu)化供應(yīng)商體系來謀求長遠(yuǎn)利益。1．采購管理目標(biāo)：2005年，公司的采購管理將實(shí)現(xiàn)如下目標(biāo)：（1） 基本建立在關(guān)鍵件配套廠定期現(xiàn)場(chǎng)抽檢的質(zhì)量監(jiān)控和考評(píng)體系；（2） 基本建立對(duì)配套商進(jìn)行同類合并、招標(biāo)比價(jià)和“四比”采購的價(jià)格監(jiān)控和考評(píng)體系；（3） 力爭(zhēng)將零部件優(yōu)化供應(yīng)商體系，配套廠數(shù)量比上年同期精簡(jiǎn)5%，有效地提高同類零部件的采購集中度；（4） 力爭(zhēng)實(shí)現(xiàn)90%以上的配套廠商均通過ISO9000認(rèn)證，其中重點(diǎn)配套廠通過16949標(biāo)準(zhǔn)；（5） 2005年內(nèi)分車型的單車外協(xié)件采購成本降低目標(biāo)值參見表9。表7：某制造廠有限公司2005年度月度生產(chǎn)計(jì)劃（單位：臺(tái)）（需要王處更新）產(chǎn)品名稱制造事業(yè)部123456789101112總計(jì)陸霸順義雷馳順義輕卡順義皮卡朝陽面包車朝陽傳統(tǒng)車朝陽軍車順義表8：某制造廠有限公司2005年度生產(chǎn)管理工作行動(dòng)計(jì)劃表序號(hào)主要工作制造事業(yè)部1234567891011121完成輕卡T100生產(chǎn)準(zhǔn)備順義2實(shí)行輪番混線生產(chǎn)順義、朝陽3完成皮卡P100生產(chǎn)準(zhǔn)備朝陽4深入開展 “精品工程”順義、朝陽5軍車實(shí)現(xiàn)抽檢發(fā)交順義6分車