【正文】 、事先了解一下任職者所在部門的相關(guān)背景知識） ? 開始訪談 ? 促進訪談（詢問態(tài)度、不要誘導(dǎo)但可試探、回顧、傾聽埋怨但不表態(tài)、聽清言外之意、平等） ? 作筆記 ? 結(jié)束訪談 訪談 你必須要預(yù)計到訪談對象可能會很緊張，你應(yīng)在訪談一開始就沒法克服影響有效交流的任何障礙。 ? 強調(diào)你的作用是協(xié)助任職者闡明該職位的全部工作范圍，而不是判斷工作的準(zhǔn)確性或價值。你不應(yīng)該表現(xiàn)出贊成或不贊成 —— 而應(yīng)表現(xiàn)出好奇心和對其人的狀況的關(guān)心。 ? 但是，當(dāng)你感到你尚末充分掌握一個主題或活動的意義時，也不要怕提出試探性的補充問題。如果你 “ 回顧 ” 你是如何看待這項職位 —— 那就是檢查你的印象并確信你自己頭腦中并沒有一幅誤導(dǎo)的圖景，它往往能幫助你進行了解，并使任職者感到放心。那些沒有說出的、只是暗示或是非常委婉地說出的事情可能很重要 ? 記住那種非言語交流：姿勢、手勢、眼神 —— 所有這些都能傳達信息 ? 設(shè)法作為一個平等的人而非上級或下級那樣去進行訪談 —— 即使訪談對象可能意識到你在機構(gòu)中的地位 ? 如果你不了解訪談對象所談的有關(guān)他 /她的職位的技術(shù)方面，不要怕請他用外行人易懂的語言把它解釋一遍 在整個訪談過程中你將需要作詳盡的筆記： ? 筆記要公開記并向訪談對象解釋你需要記下來以幫助記憶 ? 不要怕要求對方重述一遍有些要點，以便你 “ 能夠記下來 ” ，但同樣不要太投入而想把每個字都記下來，那樣你就會漏掉任職者一直在說的某些話的一部分，也不要不斷地打斷他的話 作筆記 在最后結(jié)束訪談前： ? 務(wù)必使訪談對象知道這一過程的以后階段是什么。 結(jié)束訪談 ? 職位說明書是以若干要素描述職位的一種簡潔、通用的形式 ? 職位說明書是職位分析的直接輸出結(jié)果 ? 職位說明書是招聘、培訓(xùn)、晉升、薪酬、考核等工作的重要參考依據(jù) 職位說明書 ? 職位的目的 —— 職位對組織的獨一無二的貢獻和作用 ? 主要應(yīng)負責(zé)任 ? 關(guān)鍵績效衡量 ? 職位的工作范圍 ? 任職要求 —— 該職位需要的最低認可專業(yè)資格、學(xué)歷、特殊訓(xùn)練、經(jīng)驗、素質(zhì)等。 職位說明書內(nèi)容（職位分析的要素）主要包括： 職位說明書內(nèi)容 職位說明書模板 當(dāng)職位或職位內(nèi)容（名稱、應(yīng)負責(zé)任、匯報關(guān)系等）發(fā)生變化時，需要撰寫或修訂職位說明書。 職位說明書的撰寫與修訂 （二）撰寫修訂流程 提出需求 經(jīng)部門主管同意后，制定撰寫修訂計劃 撰寫修訂 由熟悉該職位的人員（主管、本職位任職者、下屬）（至少三人以上）組成修訂小組，進行撰寫與修訂。 發(fā)布上網(wǎng) 通過相關(guān)評審后，人力資源部門統(tǒng)一進行發(fā)布，并上網(wǎng)更新。 ? 職位說明書擬訂的主要責(zé)任人是直接主管，審核是更上級主管，職位分析員主要是要確定職位類型和職位等級，并對職位說明書的格式規(guī)范負責(zé)。 基于職位的薪酬體系前提：工作崗位相對穩(wěn)定，工作職責(zé)和工作內(nèi)容較長時間相對保持不變。 將所有職位按類別及對公司的貢獻的大小匯總則得出職級對照表。 ? 研發(fā)干部部組織各部門和專家組，設(shè)計了適合于業(yè)務(wù)領(lǐng)域、平臺領(lǐng)域、和各功能領(lǐng)域的的 技術(shù)崗位配置模型 ； 明確各領(lǐng)域 /業(yè)務(wù)部門為崗位配置比例控制的責(zé)任主體 ；以技術(shù)崗位配置模型為理想牽引，考慮到人員成長的逐步過程，制訂未來若干年的崗位配置比例控制調(diào)整計劃，并在崗位配置基線基礎(chǔ)上適當(dāng)放量形成資格認證計劃，使得 各領(lǐng)域 /部門建立起自我約束的任職資格分層比例控制運作機制 。（研發(fā)干函 2022[31]號） ? 業(yè)務(wù)部組、平臺組、功能部門結(jié)合三三制組織架構(gòu)和流程活動工作量分析，設(shè)計初步的模型方案。 技術(shù)崗位配置模型設(shè)計過程 ? 明確技術(shù)崗位配置比例控制的責(zé)任主體為各領(lǐng)域 /部門 ? 未來若干年（ 5年）的逐步分批調(diào)整原則，并確定減速調(diào)整 ? 制訂技術(shù)崗位配置比例調(diào)整計劃 ? 資格放量形成資格認證復(fù)核計劃 ? 按照資格認證復(fù)核計劃組織認證，按照配置比例計劃進行崗位聘用和職級調(diào)整 技術(shù)崗位配置比例控制 ? 技術(shù)崗位配置模型比例控制的責(zé)任主體是各領(lǐng)域 /業(yè)務(wù)部門，部門要承擔(dān)這種壓力和責(zé)任 ? 員工任職資格評定除了資格標(biāo)準(zhǔn)的絕對標(biāo)準(zhǔn)外，還要依據(jù)崗位配置比例的相對標(biāo)準(zhǔn) ? 對于現(xiàn)有崗位配置達到崗位配置模型比例的，員工不能再晉升（除非有下降）；對于超出崗位配置模型比例的，員工要流出或級別要降低。（ 63%部門贊成，推薦方式） ? 無論采用何種方式，部門每年每級實際晉升比例控制在一定比例以下 ? 控制的基線是比例，實際操作中有升有降，最后反映為綜合晉升比例 調(diào)整方式 第一年 第二年 第三年 第四年 第五年 減速調(diào)整 25% % 20% % 15% 勻速調(diào)整 20% 20% 20% 20% 20% 技術(shù)崗位配置調(diào)整方式 附：職位管理工作依據(jù) 已簽發(fā)： ? 華為公司職位維護管理規(guī)定（華為人字 【 2022】 9號） ? 華為公司職位類別劃分（華為人字 【 2022】 4號） ? 職位與任職資格信息編碼規(guī)則（華為人字 【 2022】 7號） ? 華為公司職位－職級管理規(guī)定（華為人字 【 2022】 6號） 附件： ? 職位－職級對照表 ? 職位說明書模板 ? 組織匯報關(guān)系圖 ? 職位變化申報匯總表 ? 職位評估表（職位評估時用） 三、 任職資格管理 任職資格管理的目的 任職資格管理的原則 任職資格等級 任職資格與職位的對應(yīng)關(guān)系 任職資格標(biāo)準(zhǔn) 任職資格認證 任職資格運作方案 任職資格與職業(yè)發(fā)展通道 任職資格與薪酬 ? 激勵員工不斷提高其職位勝任能力，促進組織績效和員工個人績效的持續(xù)改進。 ? 推動做實的人不斷提高水平，引導(dǎo)有水平的人做實，按做實給予評價。 ? 任職能力為核心 任職資格關(guān)注的核心是員工任職能力的提升。 任職資格管理的原則 技術(shù)任職資格分為 6級： 1級 ~6級 營銷任職資格分為 6級： 1級 ~6級 專業(yè)任職資格分為 5級： 1級 ~5級 管理任職資格分為 3級： 3級 ~5級 每級分為四等： 職業(yè)等、普通等、基礎(chǔ)等、預(yù)備等 （體現(xiàn)在任職資格結(jié)果中） 職業(yè)等 普通等 基礎(chǔ)等 預(yù)備等 1級 2級 3級 4級 5級 6級 基層業(yè)務(wù)人員 骨干 專家 任職資格等級 任職資格等級定義 角色 級別 定義 基層業(yè)務(wù)人員 一級 二級 骨干 三級 核心骨干 四級 專家 五級 資深專家 六級 具有本專業(yè)的一些基本知識或單一領(lǐng)域的某些知識點；在適當(dāng)指導(dǎo)下能夠完成單項或局部的業(yè)務(wù)。 具有本專業(yè)某一領(lǐng)域全面的良好的知識和技能，在某一方面是精通的；能夠獨立、成功、熟練地完成本領(lǐng)域一個子系統(tǒng)的工作任務(wù)，并能有效指導(dǎo)他人工作。 精通本專業(yè)多個領(lǐng)域的知識和技能；能夠準(zhǔn)確把握本領(lǐng)域的發(fā)展趨勢，指導(dǎo)整個體系的有效運作，能夠指導(dǎo)本領(lǐng)域內(nèi)的重大、復(fù)雜的問題解決。 任職資格與職位的對應(yīng)關(guān)系 工程師 高級工程師 主任工程師 助理工程師 軟件 軟件 軟件 軟件 主任工程師 軟件 職類 職位名稱 軟件類 二級 軟件類 一級 軟件類 四級 軟件類 三級 軟件類 五級 軟件類 六級 資格類 資格級 任職要求 技術(shù)職位 銷售工程師 客戶經(jīng)理 高級客戶經(jīng)理 助理工程師 銷售 銷售 銷售 銷售 資深客戶經(jīng)理 銷售 職類 職位名稱 銷售類 一級