現(xiàn)代物流管理-在線瀏覽
2024-08-04 18:13本頁面
【正文】 ? “ 3R”， Reduce——減少進入生產和消費過程的物質量 ， 從源頭節(jié)約資源使用和減少污染的排放；Reuse——提高產品和服務的利用效率 ， 要求產品和包裝容器以初始形式 多次使用 ， 減少一次用品的污染； Recycle——要求物品完成使用功能后能夠重新變成再生資源 。 現(xiàn)代物流與供應鏈管理 供應鏈 啤酒游戲 牛鞭效應 供應鏈管理 WalMart的 CRP（ Continuous Replenishing Program） Barilla的 VMI (Vendor Managed Inventory) 物流與供應鏈案例的分析方法 ? 供應鏈 ? 美國供應鏈協(xié)會認為：供應鏈，涉及從供應商的供應商到顧客的顧客的最終產品生產與交付的一切努力。 顧 客 零 售 商 訂貨 提前期 交貨 提前期 批 發(fā) 商 訂貨 提前期 交貨 提前期 銷 售 商 訂貨 提前期 交貨 提前期 生 產 廠 生 產 提 前 期 訂單量（需求） 訂單量（需求） 訂單量（需求） 訂單量（需求） 客戶（消費） 零售商 批發(fā)（分銷）商 生產廠 存貨流動 ? 牛鞭效應的主要因素 ? 需求預測 供應鏈中成員根據(jù)其下游成員的需求來預測下一階段的需求量，當下游企業(yè)需求持續(xù)增加時，它預測將繼續(xù)增加，突然下降時，因為庫存的原因，下降得更快； ? 提前期 因為從訂貨到收到貨物有一段時間，并且這段時間也有不確定性； ? 批量訂貨 考慮到成本的因素，零售商使用的是批量訂貨的方法，因此批發(fā)商看到的是一個歪曲的和高度變動的需求； ?價格波動 零售商設法在低價時多存儲商品，例如對市場的分析，促銷打折活動等； ?定單的膨脹 零售商和分銷商懷疑一種產品可能會短缺，到時供應商的供貨量會對訂貨量打折，因此提出一個較大的定貨量。 ? 供應鏈管理（ SCM）： ? 美國供應鏈協(xié)會：供應鏈管理包括貫穿于整個渠道來管理供應與需求、原材料與零部件采購、制造與裝配、倉儲與存貨跟蹤、訂單錄入與管理、分銷，以及向顧客交貨。 供應鏈管理的一些意義 ? 客戶要知道你用的是什么原料； ? “縱向一體化”可以減少交易成本，但有風險； ? 集中資源，各自發(fā)揮競爭優(yōu)勢； ?減少提前期、存貨等各種不確定風險，排除了浪費和重復勞動，提高反應速度； ?減少牛鞭效應； ? 供應鏈管理的產生是許多管理學的思想和方法相互滲透、相互融合的結果 物流管理 物流一體化 供應鏈管理 業(yè)務流程重組 跨企業(yè)業(yè)務流程重組 戰(zhàn)略管理 供應鏈戰(zhàn)略 營銷管理 整體市場營銷 現(xiàn)代物流和供應鏈管理是兩個對企業(yè)經營管理有深遠影響的既相互關聯(lián)又有所不同的理念。需要 ? 面向職能管理向面向流程管理、混合式，更敏捷反應型轉變； ? 從利潤管理轉向績效管理； ? 從產品管理轉向顧客管理； ? 從交易管理轉向關系管理； ? 從庫存管理轉向信息管理； ? 物流向供應鏈管理的發(fā)展（ David F. Ross） 倉儲與運輸 管理重點：作業(yè)績效 組織設計：功能分散 總成本管理 管理重點：作業(yè)成本與顧客服務優(yōu)化 組織設計：功能集中 物流管理一體化 管理重點：策略 /戰(zhàn)略物流規(guī)劃 組織設計：物流功能整合 供應鏈管理 管理重點：供應鏈遠景目標與方向 組織設計：伙伴關系；虛擬組織； ? 不從三個層次上研究物流，不是現(xiàn)代物流的觀點 ? 第一層次：功能部門，如倉庫； ? 第二層次：公司內部、部門之間； ? 第三層次：更廣泛的、包括供應鏈上本公司外其他環(huán)節(jié)，如供應商、銷售渠道、最終用戶等的物流； WalMart ? 零售業(yè)的奇跡 ?1985，被《福布斯》公布為世界首富； ?20xx年被《財富》雜志列為全球 500強榜首 ； ?20xx年度美國“最受尊敬的公司” ? “天天低價”是核心競爭力？ ? 企業(yè)文化（顧客是上帝、尊重每一個員工、每天追求卓越）和出色的物流配送能力； ? WalMart的連續(xù)補貨系統(tǒng)是高效供應鏈管理的典范
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