【正文】 理業(yè)務(wù)的培訓(xùn)，實(shí)行嚴(yán)格的質(zhì)量責(zé)任制，廣泛開展群眾性的質(zhì)量管理小組活動(dòng)。：全面質(zhì)量管理不僅強(qiáng)調(diào)將不合格的產(chǎn)品或服務(wù)消費(fèi)在它形成的過程之中，為此，必須貫徹“防檢結(jié)合，預(yù)防為主的思想 ，從事后檢驗(yàn)把關(guān)轉(zhuǎn)到事先控制上來。：全面質(zhì)量管理的“質(zhì)量”概念是全面的，即不僅僅是狹義的產(chǎn)品質(zhì)量，還應(yīng)該包括產(chǎn)品制造的服務(wù)過程的“工作質(zhì)量”，設(shè)計(jì)質(zhì)量，制造質(zhì)量，服務(wù)質(zhì)量，即質(zhì)量管理不僅要管理物，還要管理人與工作的過程，要不斷提高人員素質(zhì)（質(zhì)量意識(shí)與質(zhì)量控制技能）提高工作質(zhì)量。它的基本思想是把質(zhì)量管理看作是一個(gè)周而復(fù)始、螺旋上升的過程，每次循環(huán)活動(dòng)按照計(jì)劃——P（plan）、計(jì)劃實(shí)施——D（do）、檢查實(shí)施結(jié)果——C（check）、采取相應(yīng)行動(dòng)——A(action)四個(gè)過程進(jìn)行循環(huán)往復(fù)，螺旋上升。其四個(gè)階段分別為：（P） 計(jì)劃階段的任務(wù)是制定質(zhì)量目標(biāo)，根據(jù)目標(biāo)制定質(zhì)量計(jì)劃。計(jì)劃階段有四個(gè)步驟：分析現(xiàn)狀，找出存在的問題；找出問題的原因或影響因素；找出問題的主要因素；制定措施計(jì)劃。（Ｃ）　把執(zhí)行的結(jié)果與計(jì)劃的結(jié)果對(duì)比，評(píng)價(jià)結(jié)果，找出問題。對(duì)沒有解決的問題找出原因，放到下一個(gè)PDCA循環(huán)中去解決。每執(zhí)行一次循環(huán)，總結(jié)一次，提出新的質(zhì)量目標(biāo)，不斷達(dá)到新的高度。整個(gè)企業(yè)的質(zhì)量管理活動(dòng)可以看作是一個(gè)大的PDCA循環(huán)過程，而每一個(gè)部門或小組也有一個(gè)小的PDCA循環(huán)。如圖D (Do)執(zhí)行P（plan）計(jì)劃C (Check)檢查A (Action)處理圖22當(dāng)然我們還可以把PDCA循環(huán)看作是首先尋找問題的循環(huán)，那么以此類推根據(jù)出發(fā)點(diǎn)位置的不同，我們還可以將PDCA循環(huán)進(jìn)行演變，即CAPD循環(huán)（改善型）、SDCA循環(huán)（維持型）SDCA即StandardizeDoCheckAction (六)全面質(zhì)量管理的七種工具:　QC七大手法指的是：檢查表、層別法、柏拉圖、因果圖、散布圖、直方圖、管制圖。：對(duì)未來的問題、未知的問題、無經(jīng)驗(yàn)領(lǐng)域的問題的有關(guān)事實(shí)、意見、構(gòu)思等語言資料收集起來，按相互接近的要求進(jìn)行統(tǒng)一，從復(fù)雜的現(xiàn)象中整理出思路，以便抓住實(shí)質(zhì)，找出解決問題途徑的一種方法3．系統(tǒng)圖法：把為了達(dá)到目的、目標(biāo)所必須的手段、方法系統(tǒng)的展開，并繪制成系統(tǒng)圖，以便縱觀全局、明確重點(diǎn)、尋求實(shí)現(xiàn)目的、目標(biāo)的最佳措施和手段的方法。5．矩陣數(shù)據(jù)分析法：如果將矩陣圖中各因素間關(guān)系不用符號(hào)表示，而用數(shù)據(jù)表示，并對(duì)這些數(shù)據(jù)進(jìn)行解析運(yùn)算，得出所需結(jié)果，則為矩陣數(shù)據(jù)分析法。這種方法是企業(yè)中用得比較多的方法。在當(dāng)今經(jīng)濟(jì)活動(dòng)中任何一個(gè)組織都要依存于他們的顧客。全面質(zhì)量管理以顧客為中心，不斷通過PDCA循環(huán)進(jìn)行持續(xù)的質(zhì)量改進(jìn)來滿足顧客的需求。企業(yè)要生存下去，不僅需要提高自身的管理、生產(chǎn)效率，更要了解顧客的需求與需要，才能在競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地。為什么全國這么多火鍋店中海底撈火鍋可以在哪里都開得紅紅火火，很大程度上是因?yàn)樗麅?yōu)質(zhì)的服務(wù)吸引著大家再次光臨海底撈。國外的企業(yè)在顧客服務(wù)方面做的更加到位，他們甚至為使顧客坐的更舒適而花重金研究人體坐姿方面的內(nèi)容，只是想讓顧客能更舒適的坐在他們的店內(nèi)。2領(lǐng)導(dǎo)的作用全面質(zhì)量管理的第二大原則是領(lǐng)導(dǎo)的作用。而領(lǐng)導(dǎo)者是否能夠重視質(zhì)量管理是質(zhì)量管理能否在企業(yè)順利實(shí)施的重要環(huán)節(jié)。他以獨(dú)特的企業(yè)文化吸引著全球無數(shù)青少年的眼球，不僅是他的產(chǎn)品，更是他的企業(yè)內(nèi)涵吸引著全球人的目光。喬布斯（Steve Paul Jobs）喬布斯以他個(gè)人獨(dú)特的處事方式領(lǐng)導(dǎo)者apple的成長(zhǎng)，為apple營造了獨(dú)特的企業(yè)氛圍，當(dāng)其他總裁領(lǐng)導(dǎo)apple試圖改變這種文化的時(shí)候，apple走向了低谷，在大家的強(qiáng)烈呼聲下斯蒂夫喬布斯的擁護(hù)，對(duì)apple的擁護(hù)。3全員參與全面質(zhì)量管理的第三大原則是全員參與。因此，全員參與是全面質(zhì)量管理思想的核心。5系統(tǒng)管理全面質(zhì)量管理的第五大原則是系統(tǒng)管理。由于產(chǎn)品生產(chǎn)并不僅僅是生產(chǎn)部門的事情，因而需要我們組織所有的部門都參與到這項(xiàng)活動(dòng)中來，才能夠最大程度的滿足顧客的需求。如剛剛曝光的雙匯集團(tuán)“瘦肉精”事件，不僅僅涉及到雙匯的生產(chǎn)部門，還需要營銷部門、售后服務(wù)部門、行政部門等相互協(xié)助才能度過難關(guān)，光靠生產(chǎn)部門提高生產(chǎn)安全性，嚴(yán)把生產(chǎn)關(guān)口是不能夠順利度過危機(jī)的。6持續(xù)改進(jìn)全面質(zhì)量管理的第六大原則是持續(xù)改進(jìn)，實(shí)際上，做對(duì)一件事情并不困難，而要把一件簡(jiǎn)單的事情成千上萬次都最對(duì)，那才是不簡(jiǎn)單的。如全球最大的快餐企業(yè)麥當(dāng)勞之所以能立足全球而不敗，很大程度上也是因?yàn)槠涞某掷m(xù)改進(jìn)。這些都離不開麥當(dāng)勞的與時(shí)俱進(jìn)的管理思想。所以的企業(yè)都要以自己公司的事實(shí)為出發(fā)點(diǎn)，來制定發(fā)展規(guī)劃，如小肥羊在當(dāng)時(shí)起步是僅僅是市區(qū)級(jí)的連鎖餐飲企業(yè)，而隨著發(fā)展，他已經(jīng)不僅是內(nèi)蒙古的餐飲連鎖企業(yè)更是全國的領(lǐng)頭企業(yè)，所以，以企業(yè)的事實(shí)為基礎(chǔ)，小肥羊制定了更為大膽的發(fā)展規(guī)劃——融資上市。8互利的供方關(guān)系組織和供方之間保持互利關(guān)系，可增進(jìn)兩個(gè)組織創(chuàng)造價(jià)值的能力從而為雙方的進(jìn)一步合作提供基礎(chǔ)，謀求更大的共同利益。三、在我國制造業(yè)在推行全面質(zhì)量管理過程中存在的問題和不足(一)基本情況TQM理論在上世紀(jì)70年代末傳入我國，經(jīng)過40多年的大力推廣與應(yīng)用，我國的全民質(zhì)量意識(shí)普遍增強(qiáng),企業(yè)質(zhì)量管理水平明顯提高,產(chǎn)品質(zhì)量整體水平有了很大改善。然而與發(fā)達(dá)國家相比而言，我們還有著巨大的差距，應(yīng)用還處于初級(jí)階段，下面就以制造業(yè)（汽車配件制造）為例，談?wù)勅尜|(zhì)量管理在運(yùn)用過程中存在的問題和不足。即使是宣稱實(shí)施“全面質(zhì)量管理”的汽配企業(yè)，也往往為追求及時(shí)效益，囫圇吞棗，將TQM硬套于企業(yè)之上。部分汽配企業(yè)將TQM在企業(yè)內(nèi)部得到了充分的運(yùn)用，企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)、組織、管理等各個(gè)過程都嚴(yán)格按照TQM的要求來做，而最后卻仍然以失敗而告終。作為TQM，其操作要求便是全員參與。高層管理者以為TQM是質(zhì)量管理部門的事，是操作工人的事，與其無關(guān)。而塞爾溫貝克曾說過：“全面質(zhì)量管理的成功依賴于培訓(xùn)、教育員工，然后放手讓他們決定怎樣不斷改進(jìn)工作程序”。隨著信息技術(shù)的發(fā)展，企業(yè)之間的聯(lián)系更加緊密，同時(shí)科學(xué)技術(shù)的進(jìn)步也加速了企業(yè)各個(gè)生產(chǎn)環(huán)節(jié)的聯(lián)系，汽配企業(yè)從過去的單一作業(yè)逐漸演變成為現(xiàn)在的多單位多工種的聯(lián)合作業(yè)，這就要求企業(yè)對(duì)傳統(tǒng)的全面質(zhì)量管理理念進(jìn)行革新，具體就體現(xiàn)在管理范圍的擴(kuò)大，精細(xì)程度增加。其實(shí)對(duì)企業(yè)的管理不外乎人、機(jī)、料、法、環(huán)、測(cè)六個(gè)字。質(zhì)量體系是指為實(shí)施質(zhì)量管理所需的組織結(jié)構(gòu)程序、過程和資源。 一個(gè)好的質(zhì)量體系的建設(shè)，企業(yè)首先必須保證質(zhì)量體系建立過程的完善；其步驟通常包括：分析質(zhì)量環(huán)、研究具體組織結(jié)構(gòu)、形成文件、全員培訓(xùn)、質(zhì)量體系審核、質(zhì)量體系復(fù)審等幾個(gè)步驟。最后，要保證質(zhì)量體系在實(shí)際生產(chǎn)中得到有效的實(shí)施。這里所指設(shè)計(jì)過程，包括著市場(chǎng)調(diào)查、產(chǎn)品設(shè)計(jì)、工藝準(zhǔn)備、試制和鑒定等過程（即產(chǎn)品正式投產(chǎn)前的全部技術(shù)準(zhǔn)備過程）。在建立這些目標(biāo)是還應(yīng)該考慮組織和汽車配件市場(chǎng)當(dāng)前和未來的需求；相關(guān)方的滿意程度等等，談到采購就涉及到庫存的問題，如何做好企業(yè)的庫存管理對(duì)企業(yè)的生存發(fā)展至關(guān)重要。一般生產(chǎn)型企業(yè)會(huì)采取ABC重點(diǎn)控制法、EOQ法、JIT法、保險(xiǎn)庫存法、庫存盤點(diǎn)實(shí)踐法等。所謂的4M1E就是人（Man/Manpower）、機(jī)（Machine）、料（Material）、法（Method）、環(huán)（Environment）。(1)人（Man/Manpower）， 所謂人，就是指在現(xiàn)場(chǎng)的所有人員，包括主管、司機(jī)、生產(chǎn)員工、搬運(yùn)工等一切存在的人。 人，是生產(chǎn)管理中最大的難點(diǎn)，也是目前所有管理理論中討論的重點(diǎn)，圍繞這“人”的因素，各種不同的企業(yè)有不同的管理方法。有的人溫和，做事慢，仔細(xì)，對(duì)待事情認(rèn)真；有的人性格急躁，做事只講效率，缺乏質(zhì)量，但工作效率高；有的人內(nèi)向，有了困難不講給組長(zhǎng)聽，對(duì)新知識(shí)，新事物不易接受；有的人性格外向，做事積極主動(dòng)，但是好動(dòng)，喜歡在工作場(chǎng)所講閑話。應(yīng)當(dāng)區(qū)別對(duì)待（公平的前提下），對(duì)不同性格的人用不同的方法，使他們能“人盡其才”。具體措施如下：凡是操作人員起主導(dǎo)作用的工序所生產(chǎn)的缺陷，要盡量避免。②編寫明確詳細(xì)的操作流程，加強(qiáng)工序?qū)I(yè)培訓(xùn)，頒發(fā)操作合格證；③加強(qiáng)檢驗(yàn)工作，適當(dāng)增加檢驗(yàn)的頻次；④通過工種間的人員調(diào)整、工作經(jīng)驗(yàn)豐富化等方法，消除操作人員的厭煩情緒；⑤在車間或者其他工作區(qū)布置上一些醒目的標(biāo)語⑵機(jī)（Machine），就是指生產(chǎn)中所使用的設(shè)備、工具等輔助生產(chǎn)用具。一個(gè)企業(yè)在發(fā)展，除了人的素質(zhì)有所提高，企業(yè)外部形象在提升；公司內(nèi)部的設(shè)備也在更新。有了新的設(shè)備，使用時(shí)和使用后怎樣保養(yǎng)，延長(zhǎng)機(jī)器的使用壽命就是一個(gè)問題了。與此同時(shí)，一種新的設(shè)備管理理念的出現(xiàn)，能迅速提升設(shè)備管理水平，確保安全生產(chǎn)的需要，同時(shí)提高了員工的綜合素質(zhì)?！叭珕T設(shè)備管理”最早引自日本的“全員設(shè)備維修”，其主要內(nèi)容是，從企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)到生產(chǎn)一線工人，通過開展以小組為單位的自主活動(dòng)，提高設(shè)備綜合效率，確保設(shè)備在壽命周期內(nèi)無公害、無污染、實(shí)現(xiàn)安全生產(chǎn)?！?S”現(xiàn)場(chǎng)管理法是實(shí)施“全員設(shè)備維修”的有效手段，其顯著特點(diǎn)是起到預(yù)防維護(hù)作用。一是層層分包，臺(tái)臺(tái)承包：我們成立了以車間主任為組長(zhǎng)的組織機(jī)構(gòu)，制定了《設(shè)備承包實(shí)施管理辦法》，將設(shè)備按照各工序用途進(jìn)行分類，采取管理處領(lǐng)導(dǎo)分站承包，生產(chǎn)技術(shù)骨干分片承包，操作人員分臺(tái)分段承包的辦法，使得臺(tái)臺(tái)設(shè)備有主人，條條管線有人管，人人都有承包任務(wù)。在此基礎(chǔ)上，我們采取邊分邊干邊宣傳的方式，調(diào)動(dòng)員工的工作熱情，生產(chǎn)技術(shù)骨干要對(duì)班組檢查出的問題進(jìn)行確認(rèn)，機(jī)關(guān)干事對(duì)承包站點(diǎn)范圍內(nèi)設(shè)備運(yùn)行情況進(jìn)行監(jiān)督考核。首先，對(duì)設(shè)備管理內(nèi)容實(shí)行“可視化管理”，將過去一些文字上的設(shè)備維護(hù)知識(shí)、運(yùn)行要求，通過立體圖的方式表現(xiàn)出來，不僅準(zhǔn)確指出設(shè)備每一部分的具體名稱，而且還用紅色標(biāo)明注意事項(xiàng)和嚴(yán)禁操作內(nèi)容，用綠色詳細(xì)列出巡檢內(nèi)容、衛(wèi)生標(biāo)準(zhǔn)等，讓員工一目了然。“全員管理”不是大幫哄，而是人人有付出，人人有回報(bào)的承包管理。⑶料（Material），指物料，半成品、配件、原料等產(chǎn)品用料。當(dāng)某一部件未完成時(shí)，整個(gè)產(chǎn)品都不能組裝，造成裝配工序停工待料。當(dāng)然不能只顧自己部門的生產(chǎn)而忽略其后工序或其他相關(guān)工序的運(yùn)作；因?yàn)槠髽I(yè)的運(yùn)作的是否良好是整體能否平衡運(yùn)作的結(jié)果。因?yàn)樵腺|(zhì)量的好壞直接關(guān)系到產(chǎn)成品的質(zhì)量所以：①在原材料采購合同中明確規(guī)定質(zhì)量要求；②加強(qiáng)原材料的進(jìn)廠檢驗(yàn)和廠內(nèi)自制零部件的工序和成品檢驗(yàn)；③合理選擇供應(yīng)商（包括“外協(xié)廠”）；④搞好協(xié)作廠間的協(xié)作關(guān)系，督