【正文】 3） 為空壓機(jī)行業(yè)改善銷售制度提供參考和借鑒。 [2] （ 2）秦毅 (2022)提出通過培訓(xùn)與激勵(lì)雙管齊下 ,才能打造一流的銷售團(tuán)隊(duì)。 [4] （ 4）臧其超 (2022)從“狼性”著手 ,分析了企業(yè)打造狼性銷售團(tuán)隊(duì)的必要性 ,認(rèn)為優(yōu)秀的銷售團(tuán)隊(duì)是公司業(yè)績的重要保障，公司生產(chǎn)的再多沒有消費(fèi)市場(chǎng)也是失敗的。 [5] 國外研究現(xiàn)狀 （ 1） Alchain 和 Demsmlz( 1972)首先提出了 ( team production)的概念 ,其認(rèn)為簡單相加個(gè)人的貢獻(xiàn)來衡量企業(yè)效率是不對(duì)的 。 [6] （ 2）麥金 (1995)從團(tuán)隊(duì)誕生、會(huì)議探討、行為融合 ,到克服成員潛藏的恐懼焦慮、 [2]芮明杰 . .公司競(jìng)爭(zhēng)力培育 . [M].上海 :格致出版社： [3] 打造一流的銷售團(tuán)隊(duì) .秦毅 .金牌銷售經(jīng)理 .(M).北京 :北京大學(xué)出版社 : [4]徐芳 .團(tuán)隊(duì)績效的有效測(cè)評(píng) . [J].企業(yè)改革與管理 .2022(11) [5] 打造狼性銷售團(tuán)隊(duì) .臧其超 .[M].北京 :世界圖書出版公司 . [6] The American A, Demsetz H. Production, Information Cost, and EconomicOrganization[J],1972(62).795 貴州大學(xué)本科畢業(yè)論文（設(shè)計(jì)） 第 3 頁 尖銳對(duì)立 ,逐漸理清目標(biāo) ,凝聚共識(shí) ,最后談到團(tuán)隊(duì)決策、績效評(píng)估及教育訓(xùn)練等 ,提出了系統(tǒng)的團(tuán)隊(duì)建設(shè)方案。 [8] 國內(nèi)外研究成果評(píng)述 上述文獻(xiàn)從團(tuán)隊(duì)概念、 4D 系統(tǒng)、狼性銷售團(tuán)隊(duì)等各個(gè)方面論述了團(tuán)隊(duì)建設(shè)的益處和部分實(shí)踐步驟 ,以及團(tuán)隊(duì)成員 ,團(tuán)隊(duì)訓(xùn)練 ,團(tuán)隊(duì)績效關(guān)系等 ,但有待于進(jìn)一步本地化和具體化 ,以適應(yīng)國內(nèi)企業(yè)的現(xiàn)狀 ,制定出一套能夠切實(shí)應(yīng)用到精通復(fù)盛的常運(yùn)營管理的銷售團(tuán)隊(duì)建設(shè)方案 ,提升組織的 競(jìng)爭(zhēng)力和盈利能力 ,對(duì)于如何應(yīng)對(duì)快速變化的市場(chǎng)機(jī)遇 ,擴(kuò)大市場(chǎng)份額都將會(huì)起到良好的指導(dǎo)作用。綜合運(yùn)用薪酬制度分析方法和 PDCA 循環(huán)，對(duì)該公司的制度進(jìn)行深入的分析。其次，對(duì)公司情況進(jìn)行介紹，包括銷售團(tuán)隊(duì)建設(shè)狀況、該公司銷售團(tuán)隊(duì)建設(shè)問題的原因分析。最后，利用 PDCA 全面質(zhì)量管理的方法進(jìn)行檢測(cè)，總結(jié)方 案的效果提出展望。是由幾個(gè)擁有共同目的成員組成的一個(gè)共同體，團(tuán)隊(duì)的每一個(gè)成員都擁有獨(dú)特的知識(shí)和技能，承擔(dān)著相應(yīng)的責(zé)任與義務(wù)，他們相互依存為共同的目標(biāo)而努力。這五個(gè)要素力量的緊密結(jié)合構(gòu)成了成熟團(tuán)隊(duì)的基本框架。他們之間互為補(bǔ)充，按照規(guī)定的制度和流程開展銷售任務(wù)，有著共同的績效目標(biāo)和團(tuán)隊(duì)榮譽(yù)。邁克爾另外一種受歡迎、有代表性的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略是由邁爾斯 (Mlles)和斯 諾 (Snow)所提出的。并將分類結(jié)果命名為探索者、防御者和分析者戰(zhàn)略。 [10]它是一個(gè)動(dòng)態(tài)的管理過程，薪 酬管理應(yīng)達(dá)到效率、公平、合法三個(gè)目標(biāo)。 薪酬管理是企業(yè)人力資源管理的重要工具。多勞多得少勞少得可以提高員工工作的積極性，也可以減少濫竽充數(shù)的情況發(fā)生。 有上述論證可以看出，薪酬戰(zhàn)略是企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的重要組成部分，薪酬管理可以與其他管理手段相結(jié)合更好的保護(hù)和提高員工工作的積極性，使員工個(gè)人行 為與組織行為相融合。考核部分運(yùn)用全方位績效考核法，由上下級(jí)的評(píng)價(jià)，內(nèi)外部的評(píng)價(jià)與被評(píng)價(jià)者的自我評(píng)價(jià)組成。 績效管理的最終目的是促進(jìn)組織與個(gè)人共同進(jìn)步達(dá)成共贏的效果。 [11] PDCA 循環(huán) （本部分的文獻(xiàn)綜述要求更加祥細(xì)，因?yàn)榻鉀Q方法是通過這個(gè)理論來解決的，因此要重點(diǎn)介紹 ，并且指出使用這個(gè)方法的優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì) [9]馬歇爾著 .銷售管理 .馬克約翰斯頓 ,格雷格 .北京 :中國財(cái)政經(jīng)濟(jì)出版社 ,2022,24. [10] 薪酬管理方案設(shè)計(jì)與實(shí)施 .趙國軍 .北京 。 PDCA 循環(huán) ,是英文計(jì)劃 (Plan)、實(shí)施 (Do)、檢查 (Check)和處理(Action)的縮寫。目標(biāo)的制定以及活動(dòng)計(jì)劃的確定 。實(shí)現(xiàn)計(jì)劃中的內(nèi)容 。檢查執(zhí)行計(jì)劃的過程 。對(duì)檢査的結(jié)果進(jìn)行處理 ,肯定成功的經(jīng)驗(yàn) ,或制 定書面文件 ,便于在以后工作中遵循 :總結(jié)失敗的教訓(xùn) ,以免再次出現(xiàn)。 [12] 公司簡介 北京精通復(fù)盛機(jī)械有限公司是臺(tái)灣復(fù)盛股份有限公司的子公司，該公司投資經(jīng)營的專 業(yè)空氣壓縮機(jī)生產(chǎn)制造企業(yè)，為國內(nèi)北方區(qū)域最為知名的壓縮機(jī)設(shè)計(jì)和生產(chǎn)制造基地。公司銷售團(tuán)隊(duì)現(xiàn)有員工 30 余人 ,其中碩士以上學(xué)歷 1 人 ,本科以上學(xué)歷 10 人 ,?？埔陨蠈W(xué)歷 19 人。 空氣壓縮機(jī)產(chǎn)品遍布全國各行各業(yè)，大量用于南水北調(diào)、西氣東輸?shù)戎攸c(diǎn)工程中，近幾年，尤其在煤炭、發(fā)電、石油、石化、煉鋼、汽車等國家支柱產(chǎn)業(yè)中均得到大量的應(yīng)用。 公司組織結(jié) 構(gòu)圖 （圖標(biāo)題） [12] PDCA 過程方法在企業(yè)管理中的應(yīng)用 .劉輝 .[J].認(rèn)證與檢測(cè) , 總經(jīng)理 貴州大學(xué)本科畢業(yè)論文（設(shè)計(jì)） 第 7 頁 銷售團(tuán)隊(duì)管理分析 人員素質(zhì)分析 銷售團(tuán)隊(duì)人員素質(zhì)是指團(tuán)隊(duì)成員的業(yè)績、能力、態(tài)度、個(gè)性及其他綜合素質(zhì)，是團(tuán)隊(duì)成員報(bào)酬、晉級(jí)、調(diào)動(dòng)的基礎(chǔ)。銷售人員平均年齡為 歲，處于穩(wěn)定成熟的合理范圍之內(nèi)。本科以上的高學(xué)歷人才僅有一人，目前還沒有具有博士學(xué)位或高級(jí)技師資格的營銷人才，團(tuán)隊(duì)缺少高素質(zhì)的帶頭人。 常年以往，由于受到企業(yè)現(xiàn)有薪 酬管理制度、績效管理制度、人才引進(jìn)途徑等許多不利因素的影響和制約，使得企業(yè)內(nèi)部高精尖人員缺乏，現(xiàn)有高級(jí)銷售工程師中大部分不是市場(chǎng)營銷專業(yè)畢業(yè)也沒有通過系統(tǒng)的專業(yè)市場(chǎng)營銷培訓(xùn)，因?yàn)闄C(jī)械知識(shí)嫻熟而當(dāng)上高級(jí)銷售工程師的崗位，因此企業(yè)總體的營銷的專業(yè)知識(shí)和營銷能力水平較低。 銷售人員底薪按基本工資表而定（根據(jù)個(gè)人自 認(rèn)任務(wù)）。 該公司以扁平化管理為主導(dǎo)， 決策者直接面對(duì)職能部門和基層 生產(chǎn) 單位的“一對(duì)多”的 組織 構(gòu)架 ，不能及時(shí) 有序整合相關(guān)的數(shù)據(jù)，合理配置企業(yè)資源，提高決策效率， 缺少有效的控制。 制度方面：公司原有制度只是按照個(gè)人業(yè)績分檔，并未考慮在崗位和個(gè)人能力上進(jìn)行科學(xué)的分級(jí)。 激勵(lì)方面：只能做到有效的個(gè)人激勵(lì)，沒有針對(duì)團(tuán)隊(duì)的激勵(lì)措施，不利于發(fā)揮整個(gè)團(tuán)隊(duì)的主觀能動(dòng)性。 平衡方面：員工只是知曉制度 ，制度中并未融入員工的意志，福利方面只有個(gè)人福利并未設(shè)計(jì)集體福利和團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)勵(lì)。 銷售團(tuán)隊(duì)管理中存在的問題 組織的問題 扁平化的管理和直線型組織結(jié)構(gòu) ,缺乏專業(yè)化的管理分工 ,銷售管理事務(wù)依賴于負(fù)責(zé)銷售的副總經(jīng)理。適合于團(tuán)隊(duì)運(yùn)行的扁平化結(jié)構(gòu)對(duì)原有組織 貴州大學(xué)本科畢業(yè)論文（設(shè)計(jì)） 第 10 頁 形式帶來了新的挑戰(zhàn)；各部門以自己的職責(zé)為中心，服從于自己的直接領(lǐng)導(dǎo) ,不愿意與其他部門溝通，影響了團(tuán)隊(duì)內(nèi)部合作，因 此引起整體銷售業(yè)績下滑 ,服務(wù)水平還有很大的上升空間 ,部門之間的協(xié)調(diào)能力差等問題；管理層 直接面對(duì)基層 生產(chǎn) 單位和職能部門的“一對(duì)多”的 組織 構(gòu)架，不能及時(shí) 有序整 合相關(guān)的數(shù)據(jù)，合理配置企業(yè)資源，提高決策效率， 缺少有效的控制， 使管理者陷入被動(dòng)。 個(gè)人的問題 在整個(gè)銷售團(tuán)隊(duì)中存在工作不積極的、事業(yè)心不強(qiáng)、無責(zé)任人心、工作作風(fēng)不踏實(shí)、更無上進(jìn)心的員工。企業(yè)有獎(jiǎng)無罰，缺乏長期激勵(lì)。很難平衡公司利益與個(gè)人利益的關(guān)系。 員工素質(zhì)：員工的整體教育水平偏低、銷售方面的專業(yè)性不強(qiáng)、工作積極性不高。 薪酬績效：有獎(jiǎng)無罰、沒有團(tuán) 隊(duì)績效、考核標(biāo)準(zhǔn)單一、沒有團(tuán)隊(duì)合作獎(jiǎng)勵(lì)。 制定目標(biāo) 總體目標(biāo)提高銷售團(tuán)隊(duì)的綜合素質(zhì)，建立晉升機(jī)制，促進(jìn)團(tuán)隊(duì)的合作，優(yōu)化現(xiàn)有的薪酬績效體系。首先，要 貴州大學(xué)本科畢業(yè)論文（設(shè)計(jì)） 第 11 頁 為銷售團(tuán)隊(duì)的運(yùn)營理念做有效的宣傳和鋪墊，整理出改革大綱下發(fā)到每一位員工的郵箱中，并在公司網(wǎng)站上進(jìn)行通告。其次， 要對(duì)這次改革進(jìn)行可行性分析，采用頭腦風(fēng)暴法對(duì)現(xiàn)有的制度進(jìn)行討論，找到目前的優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)，機(jī)遇與挑戰(zhàn)。之后，要逐步建立起員工之間的信任。最后，要群策群力做好員工的培訓(xùn)，聘請(qǐng)相關(guān)人事專家坐鎮(zhèn)指導(dǎo)。 Do 實(shí)施階段 員工素質(zhì) 挖掘和培養(yǎng)內(nèi)部員工是團(tuán)隊(duì)發(fā)展的關(guān)鍵。主要的培訓(xùn)內(nèi)容是空壓機(jī)銷售、品牌的培育、信息分類處理等專業(yè)知識(shí)及銷售技巧；主要培訓(xùn)方式內(nèi)部集中式培訓(xùn)，對(duì)于新人采用師帶徒模式。每個(gè)銷售人員都應(yīng)該達(dá)到“營銷能力強(qiáng)、服務(wù)水平高、客戶信得過和市場(chǎng)穩(wěn)得住的” 標(biāo)準(zhǔn)。首先，團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)要被所有的團(tuán)隊(duì)成員認(rèn)同，這樣團(tuán)隊(duì)的每個(gè)成員才愿意為之付出努力。最后，團(tuán)隊(duì)成員之間要相互信任相互了解，共享市場(chǎng)信息與客戶信息。 薪酬績效 薪酬績效制度要在原有的基礎(chǔ)上，根據(jù)市場(chǎng)調(diào)查與同行業(yè)的橫向薪資與之對(duì)比綜合考慮該公司的發(fā)展?fàn)顩r，制訂了基本薪資與提成獎(jiǎng)金；通過分析員工的個(gè)人綜合素質(zhì)和銷售業(yè)績，分配職位級(jí)別 與業(yè)績?nèi)蝿?wù)的起始點(diǎn)；鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)合作與新人的發(fā)展，設(shè)立團(tuán)隊(duì) [13] 銷售團(tuán)隊(duì)建設(shè)與管理 .麥肯思特營銷顧問公司 . 北京 : 經(jīng)濟(jì)科學(xué)出版社 , 2022， 202205 [14] 營銷渠道管理創(chuàng)新機(jī)理研究 ,劉忠東 . 武漢 :武漢理工大學(xué)碩士學(xué)位論文 , 2022 貴州大學(xué)本科畢業(yè)論文（設(shè)計(jì)） 第 12 頁 獎(jiǎng)勵(lì)與帶人獎(jiǎng)金。 （ 2） 、 T4 及以上帶 T1 時(shí)， T1 所產(chǎn)生的業(yè)績歸帶他的人。 （ 4） 、 M 帶新人時(shí)，不拿帶人獎(jiǎng)金，只拿團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)金。 ? 合作獎(jiǎng)金 合作 A 介紹客戶給 B， A 已達(dá)成初步合作意向，由 B 負(fù)責(zé)后續(xù)談判和合同溝通 ,且合作成功的， A 享有 6%的提成， B 享有 9%的提成。 ? 團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)金 團(tuán)隊(duì)業(yè)績提成比例：團(tuán)隊(duì)任務(wù)完成 50%以上起提，實(shí)際業(yè)績不足業(yè)績?nèi)蝿?wù)的 50%時(shí)，不發(fā)放。 貴州大學(xué)本科畢業(yè)論文（設(shè)計(jì)） 第 13 頁 晉升制度 ? 晉升原則 符合公司及部門的要求，機(jī)會(huì)均等，考核公正，信息公開。 能升能降原則，根據(jù)考核結(jié)果，職位可升可降。 ? 晉升時(shí)間 T 級(jí)別按照季度進(jìn)行考核和晉升評(píng)定。 ? 降級(jí) 未能完成全年任務(wù)的 60%時(shí)，降 級(jí)降薪降提成比例，當(dāng)?shù)诙甑臉I(yè)績達(dá)到約定任務(wù)60%時(shí)，再恢復(fù)相應(yīng)級(jí)別。 二級(jí) 銷售助理 T2 ≧ 100 萬 /年 或 5 臺(tái) 職滿 9 個(gè)月，賣出 8 臺(tái)或累計(jì)銷售額達(dá)到 150萬，各項(xiàng) KPI 均達(dá)標(biāo)，可晉升為 T3。 四級(jí) 銷售工程師 T4 ≧ 300 萬 /年 或 15 臺(tái) 職滿 2 年，業(yè)績達(dá) 400 萬， KPI 均達(dá)標(biāo)，能獨(dú)立對(duì)接客戶、可晉升為 T5。 五 高級(jí)銷售工程師 ≧ 400 萬 /年 獨(dú)立負(fù)責(zé)區(qū)域市場(chǎng)，年業(yè)績達(dá)到 400 萬以上， 貴州大學(xué)本科畢業(yè)論文（設(shè)計(jì)） 第 14 頁 級(jí) T5 或 18 臺(tái) 團(tuán)隊(duì)業(yè)績?nèi)晖瓿?500 萬以上，自己培養(yǎng)或招聘 1 人以上，同時(shí)團(tuán)隊(duì)人數(shù)達(dá)到 4 人以上，可申請(qǐng)做銷售經(jīng)理 M。 七級(jí) 業(yè)務(wù)合伙人 P1 ≧ 600 萬 /年 或 26 臺(tái) 職滿五年，獨(dú)立業(yè)績達(dá)到 700 萬，在團(tuán)隊(duì)人員與銷售額均達(dá)標(biāo)的情況下，經(jīng)公司管委會(huì)批準(zhǔn)，可升級(jí)為分公司合伙人，享有分公司股。 九級(jí) 股東合伙人 P3 ≧ 800 萬 /年 或 40 臺(tái) Check 檢查階段 在為期一周的試運(yùn)行中，銷售人員 普遍表示滿意，提高了工作的積極性。在檢查階段通過自查、互查、抽查的方式對(duì)員工和團(tuán)隊(duì)的量化考核表進(jìn)行檢查，檢查中出現(xiàn)問題，要對(duì)問題進(jìn)行分析，從主觀人為因素和客觀環(huán)境因素進(jìn)行勘察。 在試運(yùn)行階段，由于北京公共交通票價(jià)上漲員工對(duì)原有的交通補(bǔ)貼和通訊費(fèi)補(bǔ)貼方面提出了新的要求。 Act 處理階段 費(fèi)用問題處理 貴州大學(xué)本科畢業(yè)論文（設(shè)計(jì)） 第 15 頁 項(xiàng)目 T T T3 T T5 M、 P1 P P3 備注 通訊費(fèi) 200 元 /月 300 元 /月 400 元 /月 實(shí)報(bào)實(shí)銷 根據(jù)每月話費(fèi)帳單實(shí)際發(fā)生額報(bào)銷，超過報(bào)銷標(biāo)準(zhǔn)的不予報(bào)銷。 合計(jì)： 300 元 /月 400 元 /月 500 元 /月 銷售制度的延伸 各部門使用者角色及權(quán)限 管理層：制訂公司整體戰(zhàn)略和公司的發(fā)展方向。和招聘人員，執(zhí)行人事的工作。 銷售部：根據(jù)公司業(yè)務(wù)需求，遵循 KPI 考核指標(biāo)