【正文】 略競爭。高績效不能只靠經(jīng)營效率取得。 ?提高企業(yè)經(jīng)營效率只能形成短期優(yōu)勢，是零和博弈。 成本領先水平 高 高 綜合質量水平 低 生產(chǎn)率邊界 — 為什么戰(zhàn)略是一種取舍 按照波特的解釋，落在生產(chǎn)率邊界內的企業(yè)表面上有許多選擇，但實際是要提高效率；而落在生產(chǎn)率邊界上的企業(yè)實際上只有兩種選擇。企業(yè)可以根據(jù)自己的產(chǎn)業(yè)特色、公司體質，選擇成本競爭，或特色競爭。 ?競爭優(yōu)勢歸根結底產(chǎn)生于 企業(yè)為客戶所創(chuàng)造的價值 ： 或者在提供相同效益時采取相對的低價格，或者其不同尋常的效益用于補償溢價而有余。營運效益的代名詞是「優(yōu)良操作（ best practice）」，也就是你比競爭對手更會營運。 ?但如果只關注提高效益，就可能導致競爭趨同。很多主管認為這就是戰(zhàn)略 — ? 錯了，戰(zhàn)略指的是做不同的事，選擇不同的結果。 ? 戰(zhàn)略競爭發(fā)展出別具特色的產(chǎn)品，使你和其它產(chǎn)品有所區(qū)別，創(chuàng)造出獨特的價值。 ? 營運效益和戰(zhàn)略競爭最大的不同在于：如果指重視運營效益，就像大家都在跑同一個比賽，贏家只有一個；但如果開發(fā)新的戰(zhàn)略，就有不同的比賽，產(chǎn)生不同的贏家。 戰(zhàn)略定位的重要性 ? 經(jīng)理人員已經(jīng)學會用一套新的規(guī)則來進行競爭 – 快速彈性的反應 – 標桿瞄準以達到最佳業(yè)績 – 大量資源外取以達成效率 – 培育核心能力 ? 曾一度作為戰(zhàn)略核心的定位觀念（ Positioning）被認為過于靜態(tài)而被拋棄。它們能夠同時達到低的成本和高的質量。 運營有效性：必要但不充分 ? 當新技術和管理方法被開發(fā)出來，并且新的投入可以利用時，生產(chǎn)率邊界將不斷地向外移動； ? 組織通過 TQM、 Benchmarking等改變完成活動的方式用來提高效率、提高顧客滿意、達成最佳業(yè)績，希望能夠跟上生產(chǎn)率邊界的移動； ? 資源外取和虛擬企業(yè)的盛行也正說明在所有的活動都追求高生產(chǎn)率是非常困難的。 ? 隨著西方公司的學習和模仿日本企業(yè)在經(jīng)營效率上失去了領導地位。相對而言， 美國的廠家更加清楚什么是不應該做的 。 設限 （ limit） ?如果你想要抓住所有的顧客，提供所有的服務，那你根本沒有戰(zhàn)略可言。 ?唯有當你知道你的限制之后，你才能清楚將你的企業(yè)在產(chǎn)業(yè)中定位。這就是戰(zhàn)略。 ?有人認為，成長就必須放寬限制。 設限恰恰有利于成長。 戰(zhàn)略建立在獨特的活動上 ? 競爭性戰(zhàn)略就是要做到與眾不同。否則，戰(zhàn)略就只能停留在營銷口號的層面上，根本經(jīng)不起競爭的考驗 Ikea家具零售商的戰(zhàn)略定位 ? 目標市場定位于追求風格又圖便宜的年青人 ? 在傳統(tǒng)的家具零售價值鏈中，顧客得到了最大的尊重，但也所付出的成本也高； ? 與之相反， Ikea公司為那些更喜歡低價位而不需要提供服務的顧客提供商品；具體活動包括： – 用清晰的展示和標識而不是銷售人員提供信息 – 居室模塊設計 – 備有標準組裝配件、包裝等倉庫 – 店內嬰兒看護 – 延時服務 Ikea公司活動體系圖 有限的顧客 服務 顧客自選 模塊式家具 設計 低廉的 制造成本 顧客自己運輸 解釋性目錄 信息展示 標簽 易于運輸與 組裝 顧客自己組裝 可拆卸的配件 組合 易于生產(chǎn) 配件多樣化 有大面積停車 場的郊外 高速通行的 儲存設計 更多的即興 購買 庫存中大量 商品 年周轉 庫存 現(xiàn)場大量存儲 全部來自長期 合作的供應商 有限銷售人員 增加未來購買 的可能性 家庭設計 成本降低 戰(zhàn)略定位的類型 ? 基于變化的戰(zhàn)略定位（ Varietybased positioning）： 提供一個亞系列的產(chǎn)品或服務； – Jiffy Lube 國際公司專營汽車潤滑油而不提供其他的汽車修理或保修服務； – 戰(zhàn)略定位為范圍 廣泛的顧客 提供產(chǎn)品或服務，但這種產(chǎn)品或服務只能滿足顧客的 部分需求 ； ? 基于需求的戰(zhàn)略定位（ needsbased positioning） 即為 特定顧客群 的 大部分或全部需求 提供產(chǎn)品或服務； Ikea公司就是這種定位的典型例子； – 需求差異并不能轉變成有意義的定位，除非滿足需求的最佳經(jīng)營活動也是有差異的 ? 基于接近方式的戰(zhàn)略定位（ Accessbased positioning） 即接近顧客群的方式不同；接近方式取決于顧客地理位置或顧客規(guī)?；蚱渌?。 戰(zhàn)略建立在獨特的活動上 ? 定位并不僅僅是挖掘一個利基（ Niche）； ? 無論基于何種形式的定位都需要定制的一套活動； ? 現(xiàn)在來回答什么是戰(zhàn)略的問題 – 戰(zhàn)略是創(chuàng)造包含一系列不同活動的、獨特的、有價值的定位；如果只有一種理想定位，那就沒有制定戰(zhàn)略的必要； – 戰(zhàn)略定位的本質 是選擇與競爭者不同的活動； – 如果一套相同活動能最佳地生產(chǎn)所有類型的產(chǎn)品，滿足所有的需求，并能接近所有的顧客，那么公司就可以在其中游刃有余，這時經(jīng)營有效性將會決定公司的績效 參考數(shù)目和文獻 ? 波特 《 競爭戰(zhàn)略 》 、 《 競爭優(yōu)勢 》 ? 伊丹敬之 《 新的經(jīng)營戰(zhàn)略 》 ? 普蕾赫萊德、哈默 《 競爭大未來 》 ? 電子版講義，王迎軍、柳茂平等編 ? Hitt， Ireland， Hoskisson， STRATEGIC MANAGEMENT ? 其他各種版本的戰(zhàn)略管理教材和案例 ? 要充分利用網(wǎng)上資源 ，如麥肯錫公司的網(wǎng)站，臺灣的一些網(wǎng)站等。 重思未來是個永無止境的過程。這意味著，當我們完成了對未來的重思之后，還需要從頭再來。 吉布森 一、戰(zhàn)略作為思考未來的工具 重思未來的方法 ?制定戰(zhàn)略的過程可使人們了解內部和外部變化，公開新的設想， 拋棄不切實際的老設想。這樣，組織的各階層便能采取合理而又重要的步驟，朝著共同的意向逐步前進。 ? 隱含的戰(zhàn)略主要是通過企業(yè)的一組行動表現(xiàn)出來，也被稱為浮現(xiàn)戰(zhàn)略。 ? 為提高戰(zhàn)略的成功率，越來越多的企業(yè)著手制定明確的戰(zhàn)略。 ? 許多關鍵資源的積累是一個相當漫長的過程。 ? 一些戰(zhàn)略舉措要的實現(xiàn)需要較長時間，這一過程本身又是對既定戰(zhàn)略的學習過程。 二、戰(zhàn)略管理的過程模型 ? 戰(zhàn)略管理是指圍繞戰(zhàn)略生成和實施而展開的一組活動、一組工作。 ? 戰(zhàn)略管理的目的是提高戰(zhàn)略的成功率 戰(zhàn)略管理的過程 模型之一 環(huán)境分析 設定目標 生成戰(zhàn)略 戰(zhàn)略實施 戰(zhàn)略控制 學院派對戰(zhàn)略管理過程有多種描述，有的把環(huán)境分析放在前面，有的把設定目標放在前面，有的把戰(zhàn)略實施與戰(zhàn)略控制合并為一個步驟。 Executing Strategy Evaluatingand correcting Recycle as needed Revise as needed Revise as needed Improve/ Change Improve/ Change FIVE TASKS OF STRATEGIC MANAGEMENT Business,stating a mission, amp。 executing strategy performance, reviewing new development, amp。環(huán)境分析的主要任務是認清外部環(huán)境的發(fā)展趨勢，并以此為背景來識別企業(yè)的內部結構與外部環(huán)境不相適應的部分，即 找出問題 。 環(huán)境分析的內容及與戰(zhàn)略的關系 外部 內部 過去 現(xiàn)在 未來 組織沿革中蘊涵的慣性力量，未解決的重大問題，組織具有的優(yōu)勢和劣勢。 環(huán)境變化的趨勢，企業(yè)將面對的機遇與威脅以及成功關鍵因素。 戰(zhàn)略管理步驟之二：設定目標 企業(yè)的目標是一個有層次的體系 愿景與使命 戰(zhàn)略意圖 長期發(fā)展目標 階段性發(fā)展目標 近期目標和部門的工作目標 企業(yè)的愿景與使命 ? 公司的愿景和使命可以說是對公司未來的一種戰(zhàn)略性思考，一般而言，公司應該對自己五到十年的發(fā)展愿景給出清楚的描述： ? 說明公司的“身份”或本征（ WHO we are） ? 明確各項活動的意義（ WHAT we do ） ? 指明公司的長期發(fā)展方向（ WHERE we are headed） 制定公司愿景時需要思考的一些問題 ? 我們現(xiàn)在從事哪些領域的經(jīng)營活動 ? ? 我們希望進入哪些領域 ? ? 我們的顧客將來會有那些需求 ? ? 利益相關者對我們有哪些期盼 ? ? 誰將成為我們未來的競爭對手、供應商或合作伙伴 ? ? 我們未來的競爭范圍主要集中在哪些領域 ? ? 哪些技術發(fā)展會對我們所在的產(chǎn)業(yè)形成沖擊 ? ? 企業(yè)未來環(huán)境的“情景”大致是什么形態(tài) ? 對戰(zhàn)略愿景的共識 ? 當企業(yè)內大多數(shù)員工能夠對愿景形成共識時： ? 企業(yè)容易形成共同的行為準則； ? 有助于減少日常決策中的沖突； ? 有助于日常工作的持續(xù)改進。 ? 目標應該反映出企業(yè)的愿景和使命； ? 目標應該具有挑戰(zhàn)性，制造出戰(zhàn)略張力或資源差距； ? 目標具有可測性，以便對企業(yè)的實際情況與目標的差距進行檢核； ? 目標應可行，但是在積極意義下的可行。 ? 戰(zhàn)略實施不是按圖施工的過程，它對管理者有著特定的要求，主要有： ? 要進行充分的準備 ? 要具有實施戰(zhàn)略的領導能力 ? 戰(zhàn)略管理理論中講的戰(zhàn)略實施，主要是指戰(zhàn)略付諸行動以前的各種準備 戰(zhàn)略管理步驟之四：戰(zhàn)略實施 組織動員 ? 組織動員的目的是把公司的戰(zhàn)略意圖滲透給每個員工，常用的手段包括： ? 宣傳口號 ? 象征性行動 ? 典型任務的示范 結構調整 ? 在戰(zhàn)略付諸行動以前，應該對組織進行必要的調整： ? 確保新的活動、新的職能 ? 消除組織慣性的不良影響 制定內部政策 ? 內部政策主要表現(xiàn)為公司內部的管理制度和工作方針， ? 內部政策是戰(zhàn)略方案的展開，也可以說是戰(zhàn)略方案的制度化表現(xiàn)。 ? 高層管理者的管理內容和時間分配是管理重心的具體體現(xiàn)。 ? 對外部環(huán)境的監(jiān)測，如果發(fā)現(xiàn)未曾預料的變化，而這種變化又會對企業(yè)產(chǎn)生重大影響，企業(yè)有可能要重新審定自己的戰(zhàn)略。 戰(zhàn)略管理步驟之五：戰(zhàn)略控制 補充材料：綜合計分卡 ? 出色的戰(zhàn)略實在一組和諧、連貫的行動中完成的，而企業(yè)高層領導面對的一個困難，恰恰是不能準確地把戰(zhàn)略抉擇轉化為具體的行動。 ? 許多人認為，“ If you can’t measure it, you can’t manage it.”也就是說，戰(zhàn)略管理系統(tǒng)需要一組可測度的指標作為支持性工具。這種方法一經(jīng)問世，就引起了強烈的反響。 ? BSC是一種成功的格式，但不是一種定式。 平衡計分卡把組織的使命和戰(zhàn)略化為一套全方位的績效量度，作為戰(zhàn)略衡量與管理體系的架構。 ? 人們發(fā)現(xiàn)，以 BSC為基礎構建戰(zhàn)略管理 的 系統(tǒng)時，可以幫助決策者更好地形成戰(zhàn)略共識，把戰(zhàn)略展開為經(jīng)營計劃和個人工作計劃，強化戰(zhàn)略的 學習能力 。 ? 對缺乏戰(zhàn)略管理基礎的企業(yè)來說，從簡單的系統(tǒng)開始戰(zhàn)略學習的進程，不失為一種合理的選擇，或許這也正是 BSC方法迅速擴散的原因。 轉化愿景的重點工作 組織愿景或使命 形成戰(zhàn)略假設 運用戰(zhàn)略圖形成戰(zhàn)略議題 識別價值與績效驅動因素 形成目標與指標 示例：服務型組織的計分卡 客戶視角 學習與成長視角 財務視角 內部經(jīng)營視角 響應速度 服務準確率 服務網(wǎng)絡建設程度 客戶聯(lián)系部門的知識水平與服務態(tài)度 人力利用程度 服務成本 員工發(fā)展情況 : 參加實踐 /培訓的機會； 內部知識與技術積累 員工士氣 (訪談 /流動率 /缺席率 ) 工作流程的準確性與及時性 行政管理人員占到的比率 評估體系的五個認識要點 ? 是一種戰(zhàn)略性的溝通渠道 – 在組織上下傳達了這樣的信息：“什么對于我們才是真正重要的” – 映射出公司的戰(zhàn)略使命、定位、目標等等。 – 評價指標必須得到評估對象的廣泛理解與認同。 評估體系的五個認識要點 ? 通過評估體系，可以加強必要的監(jiān)控與約束。 – 評估體系的存在使得基于事實的管理成為可能 ，而不是依賴主觀臆斷或道聽途說來管理。 – 員工得以理解他們的活動如何影響到組織目標。 評估體系的五個認識要點 ? 從少數(shù)幾個評估標準開始，逐步發(fā)展完善。 – 通過運行后數(shù)據(jù)采集，可以了解到評估標準的靈活度和有效性。 ? BSC與信息系統(tǒng)結合成為引人注目的動向。 ? BSC與戰(zhàn)略管理其他學說的結合 (如動態(tài)能力、