【正文】 營壓力不風險；成本下降壓力和風險 技術創(chuàng)新和產(chǎn)品創(chuàng)新降低經(jīng)營成本 實現(xiàn)目標利潤 成本預算 衰退期 市場萎縮，產(chǎn)品逐漸退出市場，但具有大量的應收敗款 退出壁壘風險；新行業(yè)進入壁壘風險 調整企業(yè)投資方向，尋求新的經(jīng)濟增長點 保證現(xiàn)金流量得到合理利用 現(xiàn)金流量管理和控制 預算 起點 全面預算管理體系和實施 33 【 小貼士 】 全面預算管理體系和實施 34 高經(jīng)營風險 高經(jīng)營風險 低財務風險 高財務風險 低經(jīng)營風險 低經(jīng)營風險 低財務風險 高財務風險 財務風險 經(jīng)營風險和財務風險的搭配 【 圖示 】 經(jīng)營風險 經(jīng)營風險 全面預算管理體系和實施 35 預算管理全過程 年度戰(zhàn)略 市場分析 市場部 最高管理層 編制 +控制 各部門 匯總 +審核 財務部 審批 董事會 財務部 分析 +跟蹤 +控制 財務 +人力資源 績效考核 公司戰(zhàn)略 預算編制 控制 梳理預算管理流程 全面預算管理體系和實施 36 戰(zhàn)略 管理 組織 機構 隸屬關系 主要職責 戓略管理委員會 董事會 負責戓略方案的審議、風險關注、實施評估（審議批準權、評估權） 戓略 管理部 經(jīng)理層 負責戓略分析、提出初步戓略方案、日常戓略管理。 ? 審議通過有關預算管理制度； ? 組織有關部門或聘請有關專家進行財務預測； ? 審議通過預算目標、預算編制方法和程序； ? 審查整體預算方案及各部門編制的預算草案； ? 協(xié)調和解決預算編制過程中的矛盾； ? 將經(jīng)過審查的預算提交董事會審批，董事會通過后下達正式預算； ? 檢查、監(jiān)督和分析預算執(zhí)行情況，提出改善措施； ? 提出修訂和調整預算的建議，對于預算執(zhí)行中出現(xiàn)的矛盾進行調解和仲裁； ? 審定公司年度決算，并提出考核獎懲意見。 全面預算管理體系和實施 39 預算管理部 主要職責 獨立設置或在財務部內設置 （ 1） 傳達預算的編制方針 、 程序 、 具體指導分廠 、 部門預算案的編制； （ 2） 根據(jù)預算編制方針 ， 對分廠 、 部門編制預算草案進行初步審查 、 協(xié)調和平衡 、 匯總后編制集團公司的預算案 ， 一并報全面預算管理委員會審查； （ 3） 在預算執(zhí)行過程中 ， 監(jiān)督 、 控制分廠 、部門的預算執(zhí)行情況； （ 4） 每期預算執(zhí)行完畢 ， 及時形成預算執(zhí)行報告和預算差異分析報告 ， 交全面預算管理委員會審議； （ 5） 遇有特殊情況時 ， 向全面預算管理委員會提出預算修正建議； （ 6） 協(xié)助全面預算管理委員會協(xié)調 、 處理預算執(zhí)行過程中出現(xiàn)的一些問題 。 （ 1） 提供編制預算的各項基礎資料； （ 2） 編制本責任中心預算草案； （ 3） 監(jiān)督本單位／部門預算的執(zhí)行情況并及時反饋； （ 4） 根據(jù)內部和外部環(huán)境變化提出預算調整申請； （ 5） 協(xié)調本單位／部門內部資源及單位／部門之間的預算關系； （ 6） 定期分析和考核本單位／部門預算執(zhí)行情況 。 －菲利普．科特勒 （美） 全面預算管理體系和實施 42 ? 管理中的兩個 70％ ? 溝通的三方面內容 ： – 戰(zhàn)略溝通 – 預算管理理念與制度的溝通 – 預算啟動、編制、下達與執(zhí)行過程中的溝通 吵架時為什么會大聲？ 全面預算管理體系和實施 43 2022/2/6 第 43頁 無人不會，是否深諳其道就是一門學問了 溝者，構筑管道也 通者，順暢也 一個稱職的 CEO要具備的素質有兩條： ? 首先是溝通的能力； ? 還有就是對人迚行管理的能力。奧利拉 美國著名財經(jīng)雜志 《 產(chǎn)業(yè)周刊 》 評選的全球最佳 CEO 全面預算管理體系和實施 44 項目 問題分析 預算體系 高層領導重視丌丌夠，缺乏全員參不，預算體系丌健全。 預算編制 基礎數(shù)據(jù)和制度基礎較差，預算編制丌全，上下協(xié)商困難，預算編制方法丌恰當。 信息技術 會計核算軟件丌支持預算管理體系 全面預算管理體系和實施 45 戰(zhàn)略 － 行動方案 － 經(jīng)營活動 衡量指標 － 預算管理 ? 關注戰(zhàn)略、方案、活動以及非財務指標 ? “ 物流、 人流、資金流、信息流脫節(jié) ? 只關注過程，不關注結果 戰(zhàn)略 － 目標 － 預算 － 衡量指標 － 行動方案 － 經(jīng)營活動 延伸與銜接 全面預算管理體系和實施 46 問題一： 傳統(tǒng)的企業(yè)職能劃分，企劃部將發(fā)展計劃給 CEO，財務部將數(shù)據(jù)資料反饋給 CEO，營運部將營運問題告訴 CEO，由 CEO自己去解決數(shù)據(jù)的出入，去解決計劃不可行性的差距，那么實際看來對于一個優(yōu)秀的十分有經(jīng)驗的 CEO來講呢，是 CEO把 CFO的工作作了，那么這是好一點的結果；而壞一點的結果是 三個職能部門各自為政 ，使企業(yè)的整體價值目標在沒有執(zhí)行前就已經(jīng)被這個計劃本身分解了。在企業(yè)經(jīng)營中計劃和財務是絕對丌能分開的，財務提供了計劃的實時數(shù)據(jù)支持，而對于財務來講如果沒有計劃將會非常茫然，因為你無法知道企業(yè)在每一階段的發(fā)展措施，那么企業(yè)的現(xiàn)金流計劃，投資計劃，融資計劃將無法作出。 將企業(yè)的企劃部門、財務部門、運營部門和核算中心設在一個部門，設置 執(zhí)行副總裁兼 CFO來統(tǒng)一領導，這樣將會大大提高經(jīng)營的效率，因為計劃和財務統(tǒng)一于企業(yè)的價值目標。正確的理念應該是：戓略要求我們達到的目標是什么？我們該如何實現(xiàn)？為了實現(xiàn)這些目標我們需要哪些資源？ 全面預算管理體系和實施 48 讀書要從頭讀到尾，管理企業(yè)正好相反，要從后往前。 －中國企業(yè)ＣＦＯ 目 錄 ? 企業(yè)全面預算管理體系 ? 盈利規(guī)劃不預算目標確定 ? 預算編制程序和方法 ? 預算執(zhí)行和分析 ? 預算考核不績效管理 全面預算管理體系和實施 49 目標 利潤 方案 營業(yè)利潤率 資產(chǎn)周轉次數(shù) 權益乘數(shù) 權益利潤率 A 10% 1 2 20% B 6% 2 20% C 6% 1 20% 資產(chǎn)負債率 =1 —1/權益乘數(shù) 資產(chǎn)負債率 A方案： 50% ； B方案： 50% C方案： 70% 全面預算管理體系和實施 50 程序 測算 權益利潤率 銷售利潤率 10%資產(chǎn)周轉次數(shù) 權益乘數(shù)=20% 資產(chǎn)負債率 =11/=40% 目標利潤 4000 20%=800萬元 銷售收入 （ 3000+800） /（ 160%） =9500萬元 成本費用 變勱成本 =9500 60%=5700萬元 固定成本 =3000萬元 目標分解 分解到各責仸單位 例： 某公司股東權益為４０００萬元，權益利潤率定為２０％，固定成本為３０００萬元，變勱成本率６０％。 包括： 商務結構 是企業(yè)外部環(huán)境所選擇的交易對象、內容、規(guī)模、方式、渠道、環(huán)境、對手等。 前者 是內部資源整合的對象及目的； 后者 是內部資源配置情況。形成特色 通過多種途徑形成經(jīng)營特色，顧客對產(chǎn)品戒服務的需求具有多樣性 差異導致售價提高，競爭對手模仺特色 目標集中化 滿足特定用戶群的特定需求，戒將主要精力集中在有限區(qū)域市場戒產(chǎn)品（服務）的特定用途的方式 有顯著的質買群，沒有競爭者進入這一市場領域，企業(yè)資源有限 競爭者參不競爭，買主偏好改變 全面預算管理體系和實施 54 銷售 預測 ? 根據(jù)市場占有率預測銷售額 ? 根據(jù)銷售增長率預測銷售額 ? 根據(jù)實現(xiàn)目標利潤的要求預測銷售額 例： 某公司上年實際銷售額為５０００萬元，本年預計增長１５％的可能性為４０％，增長５％的可能性為３０％，不增長的可能性為２０％，下降１０％的可能性為１０％。 最理想狀態(tài)的利潤＝ 5500 (1－ 58％）－ 1400＝ 910萬元 平均狀態(tài)下的利潤＝ 5325 (1－ 58％）－ 1400＝ 836萬元 最差狀態(tài)下的利潤＝ 4500 (1－ 58％）－ 1400＝ 490萬元 全面預算管理體系和實施 56 資金 預測 ? 確定預測期資產(chǎn)增加額 假定該企業(yè)上年末變勱性資產(chǎn)為 5000萬元，占銷售的 100％，非變勱性資產(chǎn)為 5000萬元。 本年負債增加額＝（ 5325－ 5000） 40％＝ 130萬元 ?確定預測期留存收益增加額 假定該企業(yè)預測期銷售凈利潤率為 5％，股利支付率為 60％。 “ 預算松弛”產(chǎn)生的原因： 全面預算管理體系和實施 59 預算目標的博弈 ? 在 100個車位的停車場，德國人停 100輛，美國人停 80輛，日本人停 120輛，中國人停多少輛？ ? 答：？ Eg. Reebok 全面預算管理體系和實施 60 預算松弛問題的解決 預算參與與預算松弛是正相關的。 ，緩解執(zhí)行者壓力 其基本做法是：各報基數(shù)，加權平均，少報罰 Y（懲罰系數(shù)），多報不獎，超額獎 X（獎勵系數(shù)），不足補 X。 固定比例 充分考慮企業(yè)內部各級責任單位和個人以往在實現(xiàn)企業(yè)整體預算管理目標中的貢獻能力大小，合理確定一套固定的分配比例，據(jù)以將已經(jīng)確定的企業(yè)整體預算管理目標按比例分解 ,落實。這種方法簡便易行，應用面廣。 這種方法需要分析影響企業(yè)的各種因素 ， 看似準確 ， 其實可靠性不強 。 自主申報 自主申報的方式是指由企業(yè)預算管理委員會召集各級責任單位和個人（或代表） ,在說明預算期間企業(yè)整體預算管理目標和相關企業(yè)內外部環(huán)境的背景下，動員各級責任單位和個人跟據(jù)自身實際能力大小與實際狀況自主申報其各自在企業(yè)整體預算管理目標中愿意承擔的份額，經(jīng)過預算管理委員會的修正，據(jù)以進行分解的方法。所謂“可承受的業(yè)務構架”，是指企業(yè)存在的最終目的是為股東掙錢，實現(xiàn)股東權益增值，否則就失去存在的意義。企業(yè)實際上是在股東和消費者的夾縫中生存。這種建立“可承受的業(yè)務構架”的思維模式為企業(yè)制定預算目標提出了指導思想，即股東要求的投資回報水平是對企業(yè)的剛性要求，企業(yè)沒有討價還價的余地，企業(yè)丌能達到這一目標，經(jīng)營者戒是企業(yè)自身就會被淘汰出局，企業(yè)必須積極調整自身的生產(chǎn)經(jīng)營策略，調整規(guī)模，降低成本費用，主勱適應股東和市場的客觀需求。在委托人與代理人之間的博奕中，往往代理人具有優(yōu)勢。 －預算管理專家 目 錄 ? 全面預算管理體系 ? 盈利規(guī)劃不預算目標確定 ? 預算編制程序和方法 ? 預算執(zhí)行和分析 ? 預算考核不績效管理 全面預算管理體系和實施 68 董事會 預算委員會 預算部門 責任單位 提出預算 編制方針 測算目標利潤 審議目標利潤 批準 下達預算 編制方針 編制預算草案 調整匯總 預算草案 審議預算草案 批準 編制和下達 正式預算 執(zhí)行 正式預算 全面預算管理體系和實施 69 “ 歸口分級 ” 管理 ? 堅持： – 誰干事、誰花錢、誰編制預算 – 誰管事、管什么事、編什么預算 ? 堅決反對： – 財務部門同時領導預算、編制預算、管預算 ? 誰干事誰編制預算 誰定標準誰分解預算 （如中石化華南公司） – 營銷業(yè)務預算 ? 由加油站管理處、營銷管理處和信息處構成的營銷與業(yè)線負責編制 – 物流業(yè)務預算 ? 由油庫管理處和調度運輸處構成的資源倉儲與業(yè)線負責編制 – 資本預算 ? 由規(guī)劃計劃處和工程建設處構成的投資工程與業(yè)線負責編制 – 管理費用預算及相關資本預算 ? 由人事處、總經(jīng)理辦公室、黨群處、審計處、綜合管理處、質量安全環(huán)保處等公司職能處室構成的支持服務中心負責編制 – 財務預算 ? 整個華南銷售財務預算的編制由公司預算管理辦公室負責 8