物流成本管理5第五講物流成本控制的基本方法下-在線瀏覽
2025-02-26 05:12本頁面
【正文】 預(yù)算”后的差額，負值為“節(jié)約”，也稱為“有利差異”，正值為“超支”，也稱為“不利差異”。在編制業(yè)績報告時，其方式是從最基層責任單位將責任成本實際數(shù)逐級向上匯總，直至企業(yè)最高管理層。 WULIUCHENGBENGUANLI WULIUCHENGBENGUANLI ? 縱向責任單位系統(tǒng)內(nèi)各單位責任成本的計算是從最基層逐級向上進行的。 WULIUCHENGBENGUANLI ? 班組責任成本由班組長負責，各班組應(yīng)在每月月末編制班組責任成本業(yè)績報告送交車間。 WULIUCHENGBENGUANLI – 例：甲生產(chǎn)車間下設(shè)Ａ、Ｂ、Ｃ三個生產(chǎn)班組，各班組均采用間接計算法來計算其責任成本業(yè)績報告。 WULIUCHENGBENGUANLI ? 從總體上看，Ａ班組當月責任成本預(yù)算執(zhí)行較差，超支 970元。 WULIUCHENGBENGUANLI ? “直接人工”實際比預(yù)算超支 1120元，經(jīng)查明原因主要是企業(yè)提高計件工資單價所致；對于由企業(yè)機修車間轉(zhuǎn)來的修理費 5300元（比預(yù)算超支300元），還應(yīng)進一步加以分析。 WULIUCHENGBENGUANLI ? 以上例為例，甲車間在編制業(yè)績報告時，除歸集本車間的責任成本外，還應(yīng)加上三個班組的責任成本。 WULIUCHENGBENGUANLI 項目 實際 預(yù)算 差異 Ａ班組責任成本 Ｂ班組責任成本 Ｃ班組責任成本 84230 68930 76890 83260 67890 77880 +970 +1040 990 合計 23005 22903 +1020 表 48 責任成本業(yè)績報告 責任單位：甲車間 年 月 單位：元 WULIUCHENGBENGUANLI 甲車間可控成本： 管理人員工資 設(shè)備折舊費 設(shè)備維修費 水電費 辦公費 低值易耗品攤銷 24500 22960 22430 5600 3000 6980 24300 23000 22500 5200 2500 6800 +200 40 70 +400 +500 +180 合計 85470 84300 +1170 本車間責任成本合計 315520 313330 +2190 續(xù) WULIUCHENGBENGUANLI ? 從表 48中可以看出，Ａ、Ｂ兩班組超支合計為 2022元 ,即 970+1040是成本控制的重點。 WULIUCHENGBENGUANLI WULIUCHENGBENGUANLI ? 橫向責任單位責任成本的計算和考核與縱向責任單位基本相同，即由各部門負責人負責按月編制部門業(yè)績報告報送企業(yè)總部。對供應(yīng)部門的責任成本的考核主要包括：采購費用、整理費用、倉庫經(jīng)費、辦公費用、人員工資等。 WULIUCHENGBENGUANLI ? 企業(yè)總部責任成本應(yīng)包括所屬各管理部門的責任成本，所以當企業(yè)總部（財會部門）收到所屬各部門報送的業(yè)績報告后，應(yīng)匯總編制公司的責任成本業(yè)績報告，其格式如表49所示。對銷售收入增加數(shù) 10150元的增收原因還需進一步加以分析，比如看其是否與責任成本增加有關(guān)等。 WULIUCHENGBENGUANLI ? 成本差異是可以計算出來的，并且可以對其進行因素分析，以確定各因素對差異的影響數(shù)額，進而有針對性地采取措施，對不利差異的影響因素進行必要的控制。其基本原理可由圖 4－ 2和圖 4－ 3所示 : WULIUCHENGBENGUANLI Ｃ＝標準價格 標準數(shù)量 （ 4）材料用量差異 （ 5）人工效率差異 （ 6）變動制造費用效率差異 Ｂ－Ｃ＝數(shù)量差異，可按三個費用項目細分出各自差異 （ 1） +（ 2） +（ 3） +（ 4） +（ 5） +（ 6） =Ａ－Ｃ， 即為實際成本與標準成本差異總額 Ｂ＝標準價格 實際數(shù)量 Ａ＝實際價格 實際數(shù)量 Ａ－Ｂ＝價格差異，可按三個費用項目細分出各自差異 （ 1）材料價格差異 （ 2）工資率差異 （ 3）變動制造費用支出差異 圖 4－ 2 成本差異計算的基本原理 WULIUCHENGBENGUANLI 價格差異 =AB 用量差 異 =BC 實際用量 實際 價 格 標準價 格 標準用量 圖 4－ 3 價格差異與數(shù)量差異均為不利差異時的成本差異圖解 C=標
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