集團(tuán)化經(jīng)營(yíng)管理體制的建立和完善-在線瀏覽
2025-02-25 11:28本頁(yè)面
【正文】 理論，可以看出集團(tuán)化發(fā)展具有明顯優(yōu)勢(shì)： 第一， 集團(tuán)化發(fā)展最大 的優(yōu)勢(shì)在于集合相關(guān)資源，既形成規(guī)模經(jīng)濟(jì)和資金、資本勢(shì)力，達(dá)到產(chǎn)業(yè)鏈 和企業(yè)內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈的系統(tǒng)整合，非常有 利于 企業(yè) 擴(kuò)張。 第三， 集團(tuán)化發(fā)展可以實(shí)現(xiàn)品牌和企業(yè)形象的共享，共享市場(chǎng)研究成果和營(yíng)銷推廣網(wǎng)絡(luò)，提高集團(tuán)整體及下屬企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。 同時(shí)，也可以看出在實(shí)際操作種，集團(tuán)化發(fā)展也存在一些難點(diǎn)不好把控： 第一， 集團(tuán)化發(fā)展因?yàn)楣芾矸仍龃螅?很容易造成管理難度的加大。 第二， 集團(tuán)化發(fā)展中對(duì)下屬企業(yè)的控制程度不好把握。 第三， 集團(tuán)化發(fā)展務(wù)必在產(chǎn)業(yè)鏈和內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈整合上要有適宜的組織模式，否則很難達(dá)成集團(tuán)化發(fā)展的整體效益。 第四， 從實(shí)際操作面來(lái)，集團(tuán)化發(fā)展實(shí)現(xiàn)整體品牌和企業(yè)形 象的共享的難度較大，若操作不當(dāng)容易產(chǎn)生“廣種薄收”的后果。 三、集團(tuán)化經(jīng)營(yíng)管理體制釋義 筆者認(rèn)為，集團(tuán)化經(jīng)營(yíng)管理體制就是，集團(tuán)化發(fā)展管 理活動(dòng)的治理結(jié)構(gòu)和運(yùn) 行機(jī)制。 三、體制建立 一、體制建立的基本點(diǎn)和出發(fā)點(diǎn) 由于前面所提高的信達(dá)資產(chǎn)管理公司成立的歷史背景，以及由此決定了的信達(dá)資產(chǎn)管理公司的使命、投資公司經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)的基本目的，決定了投資公司從一開(kāi)始對(duì)所轄資產(chǎn)的所處的行業(yè)、地域以及個(gè)體規(guī)模的挑選余地較小，甚至說(shuō)沒(méi)有挑選余地。 面對(duì)這樣既定的資產(chǎn)狀況，根本的解 決辦法就是：以經(jīng)濟(jì)等考核指標(biāo)為標(biāo)準(zhǔn)，加強(qiáng)過(guò)程監(jiān)控，最終嚴(yán)格按照業(yè)績(jī)的優(yōu)劣兌現(xiàn)獎(jiǎng)勵(lì)，通過(guò)結(jié)果考核和過(guò)程監(jiān)控實(shí)現(xiàn)國(guó)有資產(chǎn)的保值增值。 這些均是投資公司集團(tuán)化經(jīng)營(yíng)管理的基本點(diǎn)，也是設(shè)立每一層管理制度的戰(zhàn)略出發(fā)點(diǎn)。 明確與各子公司各種關(guān)系 健全治理結(jié)構(gòu) 完善組織結(jié)構(gòu) 確定管理模式 職能定位和管理控 制系統(tǒng)設(shè)計(jì) 產(chǎn)業(yè)組合設(shè)計(jì) 整合 實(shí)施 （一）明確與各子公司各種關(guān)系 綜合分析所屬資產(chǎn)狀況 ，分別就各個(gè)公司的成長(zhǎng)性、發(fā)展?jié)摿σ约八媾R的挑戰(zhàn)和難題等方方面面的要素進(jìn)行全面而又清晰的盤(pán)點(diǎn)。這是集團(tuán)化經(jīng)營(yíng)管理向前發(fā)展的基礎(chǔ)，只有最充分地掌握了下屬公司的狀況，才能逐步完善對(duì)其的管理。通過(guò)法人治理結(jié)構(gòu)，搭建了一個(gè)以點(diǎn)帶面的控制平臺(tái)，投資公司不必過(guò)多地參與子公司的具體 運(yùn)作，就可以通過(guò)這個(gè)平臺(tái)達(dá)到經(jīng)營(yíng)管理的目的。其投資層次為控股公司對(duì)下一級(jí)子公司進(jìn)行控股，形成多個(gè)二級(jí)控股公司或主體，同時(shí)二級(jí)控股公司或主體由對(duì)下一級(jí)的經(jīng)營(yíng)實(shí)體進(jìn)行控股，形成第三級(jí)控股公司或主體，這樣由于資本控制的傳遞性，就自動(dòng)形成了第一級(jí)控股公司對(duì)底層的經(jīng)營(yíng)實(shí)體的資本控制，發(fā)揮了資本控制資產(chǎn)的天然控制力。各個(gè)部門(mén)的職責(zé)分工建議為： a、投資部主要職責(zé)：集團(tuán)公司對(duì)外實(shí)物和證券等投資，謀求投資風(fēng)險(xiǎn)既定情況下投資收益最高或投資收益既定情況下風(fēng)險(xiǎn)最小。 c、資本交易部主要職責(zé)：從事兼并收購(gòu)所屬子公司轉(zhuǎn)讓的產(chǎn)權(quán) d、融資部主要職責(zé)：利用各種籌資方式以最低的資本成本及時(shí)足額募集公司所需要的資金。 f、管理制度設(shè)計(jì)部主要職責(zé)：負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)母子公司的基本管理制度和管理模式，保證母子公司之間和母子公司內(nèi)部協(xié)調(diào)運(yùn)行。 （ 2）投資公司治理機(jī)制 投資公司的專業(yè)委員會(huì)的設(shè)計(jì)要體現(xiàn)投資公司資產(chǎn)控股管理思想，投資公司定位為投資投資公司董事會(huì) 投資融資委員會(huì) 提名 委員會(huì) 薪酬 委員會(huì) 審計(jì) 委員會(huì) 總經(jīng)理 戰(zhàn)略 委員會(huì) 規(guī)劃信息部 投資部 融資部 審計(jì)部 資本交易部 管理制度設(shè)計(jì)部 控股 子公司 控股 子公司 控股 子公司 控股 子公司 中心、決策中心。 子公司組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì) 在這樣的資本型母子公司關(guān)系下，投資公司的各子公司主要是以利潤(rùn)為中心的法人實(shí)體。子公司定位以利潤(rùn)為中心，以生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)為主，采取自主經(jīng)營(yíng)、自負(fù)盈虧、自我發(fā)展的獨(dú)立核算體系。 （四）確定管理模式 首先，應(yīng)該看到母子公司管理模式選擇受多方面 的因素影響 母子公司管理模式選擇受多方面的因素影響，例如公司發(fā)展戰(zhàn)略、行業(yè)特點(diǎn)、母子公司談判能力、企業(yè)生命周期、企業(yè)文化、母子公司構(gòu)建模式等因素。 從國(guó)際化母子公司管理模式看，西方國(guó)家更偏向于適度分權(quán)式管理模式，東方國(guó)家則偏向于集權(quán)式管理模式。 筆者認(rèn)為，投資公司的管理模式可以考慮以下構(gòu)想： 若子公司為上市公司 若子公司為非上市公司 資產(chǎn) 人事 戰(zhàn)略 財(cái)務(wù) 審計(jì) 信息 資產(chǎn) 人事 戰(zhàn)略 財(cái)務(wù) 審計(jì) 信息 投資公司 控制方式 采取相對(duì)集權(quán)管理 對(duì)高層管理人員實(shí)行委派制 相對(duì)集權(quán)式管理 分權(quán)式管理 采取分級(jí)獨(dú)立審計(jì) 網(wǎng)絡(luò)化管理 采取集權(quán)管理 對(duì)高層管理人員實(shí)行委派制 集權(quán)式管理 集權(quán)式管理 采取分級(jí)獨(dú)立審計(jì) 網(wǎng)絡(luò)化
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