【正文】 管理體制 戰(zhàn)略 傳遞 目標 分解 落實 BSC到各個部門的方式 角色 部門 項目 科技管理 科研成果及 成本管理 化研院 BSC3 KPI3 BSC2 KPI2 BSC1 KPI1 ① ① ② ② ③ ③ ③ 公司級 部門級 員工級 33 直接映射、傳遞、分解關(guān)系 直接關(guān)聯(lián)或為一部分相同 隱含關(guān)聯(lián)或一定程度關(guān)聯(lián) 圖例 注解 職位 各級組織主體 及管理體制 戰(zhàn)略 傳遞 目標 分解 落實 BSC到各個部門的方式一 角色 部門 項目 科技管理 科研成果及 成本管理 化研院 BSC3 KPI3 BSC2 KPI2 BSC1 KPI1 ① 案例 ① 公司級 部門級 員工級 34 利潤提升 企業(yè)收益 下屬公司支持角度 學(xué)習(xí)角度 資本收益 融資活動 優(yōu)秀供應(yīng) 流程優(yōu)化 質(zhì)量控制 新品研發(fā) 新增長點 業(yè)績管理 良好的客 戶關(guān)系 內(nèi)部管理角度 隊伍建設(shè) 學(xué)習(xí)創(chuàng)新 人員供給 控制體系 35 重慶公司的戰(zhàn)略地圖 企業(yè)要求 內(nèi)部角度 學(xué)習(xí)角度 流程優(yōu)化 質(zhì)量控制 快捷交貨 隊伍建設(shè) 績效管理 成本控制 客戶關(guān)系 36 成都公司的戰(zhàn)略地圖 企業(yè)要求 顧客角度 內(nèi)部過程 學(xué)習(xí)與創(chuàng)新 員工技能 與創(chuàng)造性 技能培訓(xùn) 客戶儲備 客戶滿意 利潤提升 內(nèi)部流程 質(zhì)量控制 降低成本 新增長點 37 直接映射、傳遞、分解關(guān)系 直接關(guān)聯(lián)或為一部分相同 隱含關(guān)聯(lián)或一定程度關(guān)聯(lián) 圖例 注解 職位 各級組織主體 及管理體制 戰(zhàn)略 傳遞 目標 分解 落實 BSC到各個部門的方式二 角色 部門 項目 科技管理 科研成果及 成本管理 化研院 KPI3 KPI2 BSC1 案例 ② ② 公司級 部門級 員工級 38 戰(zhàn)略地圖說明 板塊 戰(zhàn)略主題 戰(zhàn)略主題說明 財務(wù) 股東價值 提高股東價值，利潤增長 70% ，提高人均產(chǎn)出； 銷售增長 銷售收入增長 40%以上； 海外銷售增長 海外部銷售達到 2022萬； 降低成本 控制各項費用，降低物料成本； 顧客 渠道變革 以實施分產(chǎn)品線考核為契機，果斷調(diào)整一批長期業(yè)績不佳的經(jīng)銷商、代理商，使公司產(chǎn)品線最大限度擴能，實現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)扁平化和有效網(wǎng)絡(luò)最大化，同時全面提高煙灶產(chǎn)品的上市速度和銷售規(guī)模。 39 戰(zhàn)略地圖說明 板塊 戰(zhàn)略主題 戰(zhàn)略主題說明 內(nèi)部 按時交貨 按期交貨，對銷售提供支持； 質(zhì)量保障 產(chǎn)成品抽檢合格率超過 98％； 加強售后服務(wù) 抓好售后服務(wù)，提升公司的品牌形象； 市場研究 加強市場調(diào)查、市場策劃和市場推廣，以及對競爭對手的研究，并指導(dǎo)市場工作，提高市場工作的整體能力。 學(xué)習(xí)與創(chuàng)新 團隊建設(shè) 加強業(yè)務(wù)培訓(xùn)，經(jīng)常性組織營銷人員學(xué)習(xí)，提高業(yè)務(wù)素質(zhì)，打造一支優(yōu)秀的區(qū)域營銷隊伍；與此同時，加大投入，把導(dǎo)購員和售后服務(wù)隊伍建設(shè)作為一件大事來抓。加強員工培訓(xùn) 績效管理推進 公司將全面導(dǎo)入 KPI體系，使員工績效考核更加科學(xué)，富有實效。提高人均績效 。 申請到的資金額度 。 是否評到名牌 。 少于 2% 績效管理推進 各部門考核指標覆蓋率 每個部門都有可以操作的定量與定性指標 42 直接映射、傳遞、分解關(guān)系 直接關(guān)聯(lián)或為一部分相同 隱含關(guān)聯(lián)或一定程度關(guān)聯(lián) 圖例 注解 職位 各級組織主體 及管理體制 戰(zhàn)略 傳遞 目標 分解 落實 BSC到各個部門的方式三 角色 部門 項目 科技管理 科研成果及 成本管理 化研院 KPI3 KPI2 BSC1 KPI1 案例 ③ ③ ③ 公司級 部門級 員工級 43 利潤最大 資產(chǎn)快速周 轉(zhuǎn) 品牌建設(shè)與花色品種 效能提升 質(zhì)量優(yōu)異 有效渠道 數(shù)量 交期保障 提升設(shè)備利用率 技術(shù)改造 學(xué)習(xí)活動 員工隊伍穩(wěn)定 成本降低與費用控制 提升專業(yè)技能 培訓(xùn)體系有效運行 股東價值最大 成都公司戰(zhàn)略地圖 財務(wù)角度 股東價值最大 客戶角度 顧客滿意 內(nèi)部角度 運營卓越 人力資本角度 持續(xù)成長 勞動時間 激勵機制 表示戰(zhàn)略主題的支撐關(guān)系； 表示板塊之間的支撐關(guān)系。 直接分解關(guān)系 間接分解關(guān)系 59 分解的幾種情況 ? 上下級的指標名稱一樣，但是范圍不一樣；如銷售收入，總收入 =A收入 +B收入 +…… ? 上級下級，平級部門指標名稱一樣，但是范圍不一樣；員工流失個數(shù)；總流失人數(shù) =A部門流失人數(shù) +B部門流失人數(shù) …… ? 上下級的名稱和范圍都不一樣，但是上級的指標，完整的分給了下級；如：利潤 =收入 成本 費用；總計劃達成率 =A計劃達成率 +B計劃達成率； ? 上下級的指標名稱和范圍不一樣，而且上級的指標范圍大；如：資產(chǎn)收益率 ?流動資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率 +利潤率 60 按照指標的屬性分解的步驟 ? 步驟： 確定上級指標 分解為下級指標 確定指標的責任人 利潤 收入 成本 費用 營銷部 運營部 職能部門 上級指標可以分為哪幾個部分？ 上級指標的構(gòu)成是什么樣的？ 61 按照部門屬性分解指標 確定上級指標； 確定那些部門影響上一級指標的實現(xiàn)； 確定那些部門負責那些下級指標； ? 案例 利潤 營銷部 人力資源 收入、收入費用率 費用 下級部門從哪些角度可以影響上級指標的變化？ 62 指標分解的注意的五個問題 ? 指標的意義； ? 指標的策略； ? 指標的責任人； ? 權(quán)限的影響； LN， WJL ? 組織結(jié)構(gòu)與職位設(shè)計； 63 分解指標 ? 成本 ? 庫存周轉(zhuǎn)率 64 ? KPI指標的定義 65 指標的定義 信息提供問題 ? 局長的紅包； ? 富商的兒子； 計算公式問題 ? 采購部門應(yīng)該獎勵，還是處罰？ ? 設(shè)備利用率可以超過 100％嘛？ ? 離婚率有那么高嗎？ 考核指標的極性問題 ? 政府的考核指標； 指標的檢查頻率 ? 麻煩的跑冒滴漏率； 66 定義 KPI 項目 定義 意義 KPI的名稱 KPI的稱謂 ， 這種稱謂應(yīng)該是可以表達出衡量的概念在其中 。 如：達標率 、質(zhì)量等級； 讓人明白 KPI大概的范圍與性質(zhì) 。 如：總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率：總資產(chǎn)在一個會計年度內(nèi)周轉(zhuǎn)的次數(shù) 。 在 KPI名稱的基礎(chǔ)上 ， 對KPI進行更為明確的規(guī)定 ，讓人理解 KPI的內(nèi)容 。 如：與客人溝通的次數(shù)的意義是：通過對該指標的考核 ， 保障與服務(wù)人員與客戶進行足夠的溝通 ， 及時了解客戶需求 。 67 定義 KPI KPI的指標極性 KPI的指標性質(zhì)是通過 KPI的計算公式后 ， 該指標是越高越好 ， 還是越少越好 ， 還是保持在一個范圍內(nèi)最好 。 差錯率是越少越好 。 KPI的計分方法 通過公式將 KPI計算出來后 ， 如果轉(zhuǎn)換為被考核者的分數(shù) 。 將 KPI轉(zhuǎn)變?yōu)楸豢己苏叩姆謹?shù) ， 說明 KPI數(shù)值達到什么程度 ， 被考核者可以得到什么樣的分數(shù) 。 如：重大質(zhì)量事故的次數(shù) ， 如果該指標的承擔者是制造部門 ， 那么 ， 信息提供者應(yīng)該是品管部 。 KPI的責任人 承擔考核指標的人 ， 也就是被考核者 ， 有時 ， 一個指標的承擔者可能不是一個部門或人 ， 可能是幾個人或者相關(guān)的部門 。 68 定義 KPI KPI的檢查頻率 KPI的檢查頻率 ， 也就是是該指標所指內(nèi)容的管理周期 。 如：大型機械設(shè)備的銷售 ， 銷售額可能要在年度或者半年度進行考核 ， 而對于商業(yè)企業(yè)來說 ， 可能每天每周都需要檢查數(shù)據(jù) 。 KPI的計分單位 計分單位是值 KPI是用什么樣的單位來計算分數(shù) 。 69 練習(xí) ——請描述該指標存在什么問題？ 指標名稱 定義 承擔部門 信息提供部門 審計中發(fā)現(xiàn)的問題的數(shù)量 在審計過程中，發(fā)現(xiàn)重大以上問題的數(shù)量 審計部 審計部 采購?fù)跐擃~ 采購物料比上年降低的額度； 采購部 財務(wù)部 帳務(wù)處理差錯率 出現(xiàn)差錯的次數(shù) /處理的筆數(shù) 會計 財務(wù)經(jīng)理； 某 公司的 KPI詞典 70 按照以上格式定義幾個指標 ? 招聘及時有效； ? 物流配送成本降低； 71 ? 職能部門的考核指標問題 72 討論 ? 某公司推行績效管理，用什么指標評價人力資源部績效管理推進的如何 ? ? 某部門經(jīng)理，正在為推進績效管理發(fā)愁，因為，手下兩個員工 A和 B,A的工作能力都強于 B，所以，好多難做的工作，都安排 A去做，但是，由于工作難度不同，難做的工作容易被扣分，而簡單的工作不容易被扣分，該如何考核評價呢？ ? 由于集團公司推進各種管理改善活動，好多員工，都擔任了好多兼職的工作，兼職的工作是否要考核，如何考核？ ? A是某部門的績效管理員，現(xiàn)在， A協(xié)助領(lǐng)導(dǎo)給部門內(nèi)的員工分配任務(wù)，領(lǐng)導(dǎo)工作比較忙，讓 A代替領(lǐng)導(dǎo)給員工分配任務(wù)， A感覺很為難， A想讓部門內(nèi)的員工自己制訂任務(wù)，如果這樣做，您認為會有什么樣的問題？ ? 某職能部門領(lǐng)導(dǎo)，正在為員工的考核發(fā)愁，部門里面有一個崗位，有 2個員工作這個崗位，一個是新招聘來的學(xué)生，一個是干了 4年這個崗位的老員工了，新來的學(xué)生，能力經(jīng)驗不足，所以很多事都要老員工帶著他做，那么，這兩個人做類似的工作，到底是按照同樣的標準考核這二個員工，還是按照不同的標準考核 ? 73 職能部門考核的特點 ? 職能部門工作的見效周期比較長； ? 職能部門的工作結(jié)果不直接； ? 即使有量化指標，其彈性比較大； ? 職能部門的考核，以任務(wù)指標為核心